Компоненты предложения

Это пример, причем достаточно хрестоматийный, зоны ответственности КАМ. Точнее, элементов этой зоны: семи элементов того, за что может отвечать КАМ и где мы, как SKAM, можем дать ему (или не дать) право распоряжаться ресурсами.

Цена

Больше/меньше. Это право определять цену продукта/ услуги, назначать размеры дисконтов на отдельные поставки и на периоды сотрудничества. Речь идет о прямых скидках в инвойсе на поставку, так называемые on invoice условия.

Мы хотим дать сотруднику право это обсуждать? Совсем не обязательно. Будет меньше энтропии системы и меньше возможностей допустить ошибку.

Почувствуйте разницу (немного забегу вперед) между «дать право давать скидку» и «поставить в качестве KPI объем продаж», «дать право определять скидку» и «поставить в качестве KPI операционную прибыль» либо «не давать право давать скидки» и «поставить KPI – объем продаж». Мы увидим абсолютно разное поведение КАМ. Всего-то чуть иначе нарисована управленческая оболочка, а как сильно изменился необходимый набор компетенций КАМ.

Ассортимент

КАМ сам выбирает ассортимент для клиента или его определяет маркетинг? У меня был опыт работы в компании, где я для всех сетей формировал ассортиментное предложение. А КАМ только вел переговоры с сетью об условиях ввода в ассортимент. Если возникали дискуссии относительно целесообразности нашего предложения, тогда я приходил и рассказывал с точки зрения категорийного менеджмента, почему именно таким образом сформировано предложение.

Чтобы принять решение о зоне влияния КАМ в области управления ассортиментом, стоит ответить на несколько вопросов:

✓ есть ли у КАМ четко поставленные цели по группам товаров? по специальным предложениям в группе товаров? по целым сегментам или подсегментам;

✓ мы помогаем ему формулировать ассортиментное предложение или это его ответственность и компетенция?

Кажется очевидным, что, конечно, КАМ должен управлять ассортиментом. Но стоит подумать, до какой степени вы готовы дать ему право принимать решения в этой области. Ведь тогда он может не следовать рекомендациям отдела маркетинга, у него есть на это право. И мы приобретаем гибкость в процессе переговоров и более практичные краткосрочные ассортиментные решения типа «нет, эту модель фена я не буду им предлагать, лучше сконцентрируюсь на щипцах для волос – в этой категории я вижу большие перспективы».

Больше власти – больше автономии, меньше единообразия, больше ответственности и, возможно, рисков. Готовы к этому? Не забудьте про большую компетентность и, как правило, более высокую стоимость рабочей силы. Потянет наша бизнес-модель такую нагрузку?

Коммерческие условия

Например, размер кредитной линии, условия оплаты, предоплата на специальных условиях, какие-то дополнительные эксклюзивные товары, дополнительные условия компенсации стока. Что из этого он обсуждает? Мысли у SKAM должны быть те же, что и для предыдущего пункта, – соотношение рисков, разнонаправленности действий, гибкости и эффективности самого процесса продаж.

Дополнительные бюджеты на продвижение

Как эти бюджеты формируются и для чего они нужны? Их может не быть, и тогда вопрос снимается. А если они есть, то кто решает, как они тратятся и на что?

Допустим, бюджеты есть и КАМ решает, на что их потратить, что конкретно продвигать и когда, какая форма продвижения наиболее эффективна. К примеру, продал на миллион – 2 % твои, трать на что посчитаешь нужным. Для такой ситуации КАМ должен обладать соответствующей компетентностью и свободой. У него будет полнота власти в принятии решения или нет? Кто-то будет проверять эффективность его решений? Это целая служба?

Или еще вариант: бюджеты есть, но КАМ ими не распоряжается. Решение поднято по пирамиде власти и принимается централизованно. Плюсом в таком случае будет порядок, минусом – пренебрежение деталями и спецификой.

Совместные мероприятия по продвижению

Отличие от предыдущего элемента – совместность, следовательно, большая сложность таких мероприятий и более высокая компетентность, необходимая КАМ. Речь идет о мероприятиях по продвижению услуги/товара производителя совместно с партнером с использованием его имени и товарных знаков. От таких мероприятий можно ожидать синергии усилий и обоюдовыгодного эффекта.

Допустим, вы производите электропилы и вместе с партнером ставите стенд: «Покупайте наши пилы в "ИП Ермолаев" за углом». Получается меньше затрат для каждой из сторон, но сразу увеличивается поле для компромиссов и переговоров относительно того, что должно быть на стенде, чей логотип будет больше и чей шрифт ярче.

Размышления в подобной ситуации такие же: давать эту возможность КАМ или нет? Или давать ограниченное право, например, все подобные акции делаются по одному утвержденному отделом маркетинга образцу. Или траты сторон будут всегда в одном соотношении. Или пойти дальше и дать КАМ возможность договариваться с каждым клиентом отдельно? Как в таком случае мы будем оценивать эффективность затрат? Кто будет отвечать за результат?

ПРИМЕР

Существует сеть магазинов электроники, в ней всего 94 магазина. Опишем возможные вопросы клиента к КАМ: «Сколько у нас будет стоять ваших промоутеров (сотрудники производителя, работающие в розничной точке клиента и консультирующие / рекламирующие товар производителя)? А у вас вообще есть право принимать решения, сколько их должно быть? А есть право решать, где они стоят и в какое время? А их систему мотивации ты определяешь или еще кто-то?»

Дополнительные услуги, включая логистические

Возвраты, расширение гарантии на продукцию, логистические сервисы: минимальная партия отгрузки, компоновка машин, куда и когда доставляем, как часто, довозим со страховкой или без, разгружаем и устанавливаем в зале… Если это решает операционный КАМ, то у него появляется предмет для ведения переговоров и торга. Но тогда у него должны быть на это официально прописанное право, а также обязанности и процедура контроля. Если возникает власть, то возникает и ответственность.

Персонал

Сколько и каких сотрудников компании работают с клиентом/на клиента. Можно предусмотреть, что с ним будет работать команда или группа сотрудников. Размер этой группы и, соответственно, затраты на нее могут быть определены SKAM, и КАМ может принимать решение в зависимости от категории клиента или по своему усмотрению. И самое главное – этот пункт может быть предметом торга и переговоров с клиентом.

ПРИМЕР

Дистрибьюторский канал – розничные сети, нужно определить, сколько представителей производителя работают в розничных точках клиента в качестве консультантов, а сколько – в качестве мерчандайзеров. Не забудем про графики, смены, задачи и фокусы деятельности.

ЕЩЕ ПРИМЕР

Корпоративный канал – производственное предприятие, нужно определить, сколько инженеров обслуживают проект: считают, пересчитывают, консультируют, помогают устанавливать оборудование, плюс к ним еще ассистенты, логисты и финансисты, отвечающие за реализацию проекта. SKAM должен принять решение, будет ли команда постоянной, временной, виртуальной (когда сотрудники работают удаленно и вовлечены и в другие проекты) и кто будет управлять ее размером.

Есть задачи нерешенные, а есть задачи непоставленные. Если SKAM захочет это сделать, это уже будет шагом вперед, возникнет осознанное управление конфигурацией отдела КАМ.

Вопросы о компонентах предложений

Вопрос: Я не понимаю, почему зона ответственности выглядит как матрица?

Ответ: Неважно, как она выглядит, она может быть и списком. Форма может быть любой.

Вопрос: А где в этой матрице находится менеджер по ключевым клиентам?

Ответ: Он один из участников группы обслуживания ключевого клиента. Он отвечает только за коммерческую часть взаимоотношений: переговоры, предложение, согласование условий.

Вопрос: На ком все же лежит окончательная ответственность?

Ответ: Ее определяет SKAM. Можно, например, сконцентрировать ответственность на КАМ, и в этом есть свои плюсы и минусы. Плюсы – в наличии человека, с которого можно спросить, минусы – остальные сотрудники, косвенно или прямо влияющие на процесс, могут не переживать из-за результата. Или можно формализовать процесс взаимодействия – нарисовать диаграмму Ганта и следить за переходом ответственности и достижением промежуточных результатов. Например, мы сейчас где застряли? На договоре. Почему тогда наш юрист не поднимает шум и не переживает из-за того, что весь процесс остановился?

К сожалению, в России эта схема пока приживается с большим трудом, у нас по-прежнему приветствуется авторитарная система управления. Понятно, что в этой схеме есть свои преимущества, есть свои недостатки. Один из недостатков, который перекрывает в России все достоинства, это ответ на вопрос «Кто крайний?».

На самом деле формализация процесса не решение всех проблем. Формализация делает работу более структурированной, порождая при этом новые сложности, в частности сохранность информации, управляемость процесса, сложность контроля, потерю ощущения связанности с результатом, фрагментарное восприятие.

Много ли у нас компаний, которые в состоянии хорошо построить процесс? Помните, я говорил о непоставленных задачах? Так ли много компаний, которые поставили себе такую задачу? Надо сказать, что число их сейчас (лето 2016 года) увеличивается. Если компания начинает внедрять у себя любую из систем управления бизнес-процессами, то что начинает происходить? Внедрение подобной системы требует, чтобы все процессы были определены. Даже если до этого что-то было не прописано, то с момента внедрения все должно быть определено и структурировано в каком-то виде. И компания может выяснить, что того или иного процесса никогда и не было и нет. И никто за него, соответственно, не отвечал.

Нужно ли так все определять? Можно, но не обязательно. Многое зависит от зрелости компании и ее культуры и, конечно, от зрелости рынка. Иногда стохастический процесс дает лучший результат, чем четкий процесс.

Вопрос: Получается, что КАМ при определенных обстоятельствах может стать менеджером/управленцем. Так ли это?

Ответ: Эти обстоятельства – решение SKAM относительно того, как компания работает с ключевыми клиентами: индивидуально через КАМ или с помощью команды. И тогда КАМ становится менеджером, управленцем. Он управляет этой командой и становится менеджером. Кстати, этот переход от специалиста к управленцу может быть непростым.

КАМ вдруг становятся необходимы управленческие навыки: планирования, постановки задач, контроля, обратной связи, мотивации и обучения. Потом выясняется, что их надо учить управлению проектами, а затем – ситуационному лидерству.

Вообще, командная работа – довольно забавная вещь. Круто иметь команду? Или не круто? На самом деле все зависит от проекта. В команде, например, дисциплина может быть намного жестче, чем в самом авторитарном коллективе. Там уже включаются правила социума, то, как взаимодействуют люди в социуме. В слаженную команду добавить человека легко? А добавить руководителя? Может случиться, что издержки на переформирование команды окажутся высокими.

Вопрос: При такой структуризации работы КАМ может возникнуть потребность в более подробном сборе и анализе информации о клиенте. Традиционно КАМ сопротивляются этому процессу. Это нормально? И что с этим делать?

Ответ: Да, это нормально. КАМ не очень любят делиться информацией. Связано это обычно с тремя причинами:

✓ не так много они знают о клиентах;

✓ не видят смысла делиться. И это правда: для КАМ в краткосрочной перспективе большого смысла делиться информацией нет. Как нет – вернее, они этого не чувствуют – смысла в структурированном сборе информации и ее анализе;

✓ потеря власти и флера уникальности своих взаимоотношений с клиентом. Назовем это властью, основанной на информации: если вы ей владеете, у вас возникает дополнительная власть. Как только поделитесь ею – она сразу уменьшается.

Что с этим делать? Системно и последовательно собирать эту информацию, бороться с ощущением, что ее можно и нужно скрывать. Не оставлять возможности не анализировать эту информацию. Это долго, всегда неприятно и иногда затратно.

Совет: не ждите приятных ощущений от этого процесса. Дисциплина и последовательность – ваше все.

Вопрос: Люди, управляющие менеджерами по ключевым клиентам, и люди, управляющие продавцами, – это одни и те же люди?

Ответ: В принципе, да. Они в первую очередь управленцы. Для обычных продавцов можно так сильно не структурировать деятельность, потому что меньше риски. Нужно ли для обычных продавцов создавать эту управленческую оболочку? Теоретически можно. Обязательно ли это? Нет.

Вопрос: Тогда я не понимаю, зачем вообще нужны обычные продавцы.

Ответ: Хороший вопрос! Во-первых, сейчас существует тенденция «КАМизации» работы. Этот термин обозначает применение в процессе продаж методов, традиционно характерных для КАМ (детально об этом – в следующей главе), и, как следствие, увеличение количества клиентов, которых обслуживают по принципу менеджмента ключевых клиентов.

Почему? Все просто. Компании, когда у них не хватает денег, начинают «прижиматься» к своим USP, оптимизировать свою работу, исходя из преимуществ, которые они создавали (иногда годами). Как только у тебя возникают размышления о своих USP, сразу возникает вопрос: кому нужно мое USP? Кто мои клиенты и кто мои ключевые клиенты?

Скорее всего, в будущем компании будут выбирать себе нишу более осознанно: это мой ключевой клиент, а там, где мое USP пересекается с потребностями клиента на 60, 50 или 40 %, – там мне нужны трансакционные сделки и «обычные продавцы».

Итак, «обычные продавцы» нужны для обслуживания неключевых клиентов, потому что, несмотря на «КАМизацию» процесса продаж, неключевые клиенты составляют достаточно большую долю в общем бизнесе компании. Трансакционные продажи более простые и шаблонные, и для их осуществления можно использовать «обычных продавцов».

Вопрос: А зачем вообще заниматься «не-КАМ»-продажами?

Ответ: Потому что не хватает объема, который могут обеспечить ключевые клиенты. «Не-КАМ»-продажи проще. Наконец, восприятие вашего USP может меняться, и совсем не лишним в такой обстановке будет иметь представление о более широком рынке, чем покрывают ваши КК.

Вопрос: Как вы будете определять, где использовать простого продавца, а где – менеджера по ключевым клиентам?

Ответ: Какого продавца куда назначать – это не первостепенный вопрос. Сначала нужно ответить себе: это мой ключевой клиент или не мой? Прошел он проверку по моим формальным критериям? Нужно ли ему мое USP или нет? Мы определяем границу, где искать этих клиентов. Она субъективна, но лучше ее иметь, чем блуждать в потемках. Лучше сделать этот процесс управляемым.

Мы определяем сегмент ключевых клиентов, делим продажи на 1-й и 2-й сорта (простите за такое сравнение), а потом решаем, кого куда назначать. Если у нас есть четкий ответ на вопрос, наш это или не наш КК, то вопрос с менеджером решается автоматически.