Ключевые показатели эффективности (KPI) КАМ

KPI – целевые показатели деятельности сотрудника, дающие понять, достигнуты ли цели деятельности данным сотрудником либо группой сотрудников.

Как вы думаете, сколько должно быть ключевых показателей?

Примерно четыре или пять. Во многих источниках говорится, что их должно быть семь плюс-минус три. Мои рекомендации: четыре плюс-минус один. Практика показывает, что сотруднику непросто уследить за большим числом целей. Не невозможно, но сложно.

Опять же на практике видно, что, как только вы начинаете выделять вес KPI или иным образом подчеркивать их неравенство/неравноважность, у сотрудника в голове остаются два или три ключевых показателя. А остальные уходят на второй план: получилось – хорошо, не получилось – не смертельно. Выходит, что компания зачастую платит за случайное событие: выполнение показателя, который не был в фокусе деятельности. Тогда, может быть, просто подчеркнуть важность двух-трех KPI и весь бонус (внимание, наказание) сконцентрировать на этих ключевых показателях?

ПРИМЕР

Если скидка больше целевого показателя, то мы ее не утверждаем. Таким образом, мы концентрируем внимание на прибыльности операций. Соответственно, и процедура согласования должна быть обязательной, возможно, даже сложной и неудобной.

По сути, любая цель и система любой мотивации, материальная или нематериальная, – это способ модификации поведения сотрудников. И хорошо бы себя спросить, к какому поведению поставленная мной цель/KPI и связанная с ней система мотивации подталкивает моего сотрудника?

Если вы назначаете КАМ ключевым показателем оборот, то какое формируете поведение? Гнать, гнать и гнать. С какой наценкой? Ему это вообще неважно. Он будет продавать то, что проще продать, и на условиях, на которых это легче можно сделать. Он плохой сотрудник? Нет, вы сами переориентировали его поведение этой целью. И если оно вас не устраивает, то сотрудник продолжает оставаться хорошим, проблема в вас, в том, что это вы нарисовали вокруг него неверную систему управления.

ПРИМЕР. КОНФЕТЫ РАЗНЫЕ

Изначально компания открыла филиал без операций, потом плавно начала переход к филиалу с операциями (уровень 2, Channel management) и захотела провести курс «Финансы для нефинансистов» для своих КАМ. Дальше привожу диалог между консультантом (К) и заказчиком (3), сотрудником компании.

К: Зачем вам этот курс?

3: КАМ отгружают самые дешевые и низкорентабельные продукты – ириски.

К: Не понял, что плохого в ирисках?

3: Они продают ириски и совсем немного остального ассортимента.

К: И что вас не устраивает?

3: Маленькая прибыль. Максимум, что они продают дополнительно, – это развесные конфеты. Мы хотим, чтобы после курса наши сотрудники поняли нерациональность своих поступков и оценили тот удар по EBITDA, который они наносят своими примитивными продажами.

К: А какие у них ключевые показатели? KPI?

3: KPI – объем отгрузок в тоннах.

К: Вы понимаете, что вы говорите? У вас абсолютно квалифицированные и мотивированные сотрудники! Они продают тяжелую продукцию – ириски и развесные конфеты, которые гораздо тяжелее конфет в коробке, а стоят заметно дешевле. Вы понимаете, что «дешевость» отгрузок их не волнует, а вес очень даже волнует? Вы отдаете себе отчет в том, что отгрузки в штуках или тоннах – это дофинансовые показатели эффективности? Они самые простые, не требующие какого-либо знания финансов. Вы планируете дать им в ближайшее время хотя бы простейшие финансовые показатели, например оборот в денежном выражении? Если вы «дадите» им оборот, я расскажу, какие с ними связаны прибыли и убытки, мы проанализируем прайс-лист, поймем, где…

3: Нет! Мы хотим, чтобы они забивали полные машины! От нас этого требует производство.

К: Так чего вы от людей хотите? Чтобы они думали про тонны, но не забывали и про рентабельность? За что вы им платите премии?

3: За тонны.

К: Тогда чему их можно учить? Думать о том, о чем вы не думаете сами? Измените систему ключевых показателей, и тогда есть смысл их обучать! Тогда, возможно, даже не нужен будет курс – кто-то из ваших финансистов сам им это расскажет, даст таблицу-калькулятор и все.

Получается, что, по сути, нужно изменить систему управления, частью которой являются KPI, тогда часть разрыва будет закрыта, а вторая часть разрыва – квалификация людей – закроется обучением. Закрыть его просто обучением невозможно, потому что разрыв в целях на уровне SKAM (3-й уровень в книге) гораздо страшнее разрыва в компетенциях (7-й уровень в книге).

KPI и бонусы – очень сильный модификатор поведения, они невероятно сильно влияют на человека. Бонус как бы говорит: за такую модификацию твоего поведения, сотрудник, мы готовы даже заплатить дополнительные деньги, и дело не в размере, а в фокусе.

ПРИМЕР

Компания S платит премиальные деньги за долю на полке у клиента: сколько метров мы занимаем, сколько единиц продукции представлено в розничной точке. Потом стали платить за объем продаж. Все равно, какой оборот, чем больше, тем лучше. С какими затратами компания готова смириться? С любыми! Какая была цель у компании? Занять долю рынка. Если цена ввода еще одного товара на товарную полку – миллион, то никто не думает, платит – и ставит.

В то же время у компании Р ключевым показателем была рентабельность операций: прибыль от продажи минус себестоимость и все затраты, связанные с отгрузкой, конечно включая скидки и промопрограммы. Размышления менеджера по продажам: я не хочу ставить эту кофеварку клиенту на полку, потому что у меня ключевой показатель – 8 % рентабельности. Если я выполню все условия клиента для того, чтобы эта модель появилась на полке, то у меня останется всего 4 % рентабельности. Нет, не хочу, нет никакого смысла в такой сделке. И продолжает процесс переговоров с клиентом.

Какими должны быть KPI? Они должны отражать приоритеты компании. Компания меняет приоритеты – меняются KPI. Есть идеальные KPI? Нет, любые приоритеты чего-то стоят, например сужения фокуса сотрудников. Может не быть KPI? Может, но тогда не будет фокуса, точнее, будет, но каждый КАМ его выберет самостоятельно. Ну и еще KPI – это элемент системы управления, своего рода давление на сотрудника, то есть хороший тот, кто выполнит. А если давление слабое, то и модификация поведения слабая. В мягких культурах трудно проводить корректировки курса.

P&L – отчет о прибылях и убытках – как способ формирования необходимого поведения у КАМ.

Мы уже поняли, что если вы строите управленческую оболочку вокруг сотрудника, то он отвечает вам определенным поведением.

Самыми сильными модификаторами поведения, по моему опыту, являются (по мере убывания):

✓ культура компании;

✓ KPI – как правило, связанные с системой мотивации;

✓ приоритеты;

✓ менеджмент компании.

Отчет о прибылях и убытках – это финансовый отчет, который суммирует все операции, которые провела компания за определенный период времени, и показывает, сколько ты создал прибыли и принес убытков за указанный период. У этого отчета всегда одинаковая или очень похожая структура.

Зачем я обсуждаю здесь P&L?

Отойдем на шаг назад и вернемся ненадолго к KPI. Они бывают трех различных типов:

✓ результативные – измеряют результат деятельности сотрудников. Большинство таких KPI – финансовые, они «берутся» из P&L: объем продаж, Gross Margin, операционная прибыль, EBITDA, наконец. Есть, правда, среди них и нефинансовые: штуки, тонны, палеты, литры;

✓ процессные/операционные – измеряют интенсивность работы сотрудника: встречи, звонки, сделки, переговоры; все меряется в штуках, как правило. Здесь можно много упражняться в их сегментировании, например визиты к одному типу клиентов или к другому, презентация одного вида продукции или другого;

✓ компетенционные – измеряют уровень компетентности сотрудника: знание продукции, процедур, умение вести переговоры или работать в XLS, склонности и характеристики личности сотрудника, такие как педантичность, скорость работы, тип мышления, предпочитаемый вид коммуникации.

Основная идея простая: манипулируя KPI сотрудников, можно модифицировать их поведение. Не свежо, правда? Как только мы начинаем назначать для КАМ KPI, находящиеся все ниже и ниже в отчете о прибылях и убытках, у него формируется более сложное поведение – более предпринимательское, с учетом большего количества компонентов. Если хотим спровоцировать более простое поведение – «поднимаем» KPI по отчету о прибылях и убытках до самого простого, то есть объема продаж. Хотим еще проще – беремся за дофинансовые показатели эффективности, те самые штуки и литры.

Получается, что отличие простого поведения от сложного – учет большего или меньшего количества факторов при принятии решений о том, как строить свое взаимодействие с КК.

ПРИМЕР

Ключевые показатели – объем продаж. Поведение КАМ: любая отгрузка – это хорошо, причем на любую сумму, чем больше, тем лучше, наплевать на затраты, на скидки тоже плевать, ее размер не так важен по сравнению с опасностью не получить заказ. Уступка нескольких процентов выглядит правомерной, к ретробонусам такое же отношение. Почему так? Потому что моя задача простая – отгружать.

Еще более примитивные ключевые показатели для КАМ – это отгрузка в штуках или тоннах. И если KPI – объем продаж, то КАМ теоретически невыгодно давать скидки, потому что они уменьшают объем отгрузок. Когда сотрудник стоит перед дилеммой: уступить и сразу отгрузить или вступить в переговоры о цене, то при ключевом показателе «объем продаж» он однозначно уступит.

И вдруг вы «провалили» ключевые показатели и говорите сотруднику: отныне мы оцениваем тебя по валовой прибыли. Тогда скидка – это хорошо или плохо? Совсем ничего не получить – хуже, чем получить меньше. И сотрудник начинает думать: давать два процента или один, и это уже большой вопрос для дискуссии.

А можно поставить ему не валовую прибыль (пачку денег), а процент. То есть ниже определенного процента отгрузка плохая. Тогда скидка уже фатально недопустима.

Конечно, «проваливание» KPI по P&L идут рука об руку с раскрытием информации о доходах и расходах компании. И не все организации к этому готовы. На самом деле все это несложно: дал сотруднику доступ к себестоимости в 1С и он может все рассчитать – набил заказ, и система сразу посчитала, какая у тебя прибыль по данной операции. Просто и наглядно.

Логично предположить, что SKAM должен принять решение, какое поведение он хочет стимулировать и какие KPI будут этому способствовать.

Следующий шаг – открытие информации о финансовых параметрах каждой сделки, которую ведет КАМ. В какой степени? В той, которая даст КАМ основания принимать решение: соглашаться, уступать, предлагать или нет. А затем дать ему власть в принятии решения в необходимой степени. И степень эту определяет, конечно, глубина KPI.

Только здесь, при реализации этого шага, могут быть допущены несколько смысловых разрывов:

✓ намерение компании, ее стратегия и цели и суть KPI для КАМ;

✓ KPI и открытость информации, доступной для КАМ;

✓ открытость информации для КАМ и право принимать решение – формальная власть КАМ в принятии решений.

ПРИМЕР

Вы КАМ и руководите группой, работающей с КК. Ваш KPI – операционная прибыль, то есть оборот минус себестоимость, скидки, ретробонусы, непосредственные затраты на продажу (логистика), обслуживание и затраты на вашу команду (что не совсем верно, но так решили SKAM). KPI не выполняется.

Потенциальный ход ваших мыслей следующий: нужно ли мне столько сотрудников, чтобы обслуживать клиента? Попал ли мне в затраты маркетинговый бюджет на продвижение? А эффективно ли я его использовал? А трейд маркетинговый? «Извини, я столько плачу из своего бюджета на проведение акций, почему они такого низкого качества? Почему разрабатываются и утверждаются не за три дня, как я просил?» Но в таком случае у вас должна быть власть, чтобы такие вопросы задавать и принимать решения, если ответы вам не понравились. И сразу формулируется идея внутреннего клиента: КАМ и есть внутренний клиент для других сотрудников компании.

Итак, «проваливая» для КАМ ключевые показатели отчета о прибылях и убытках, вы усложняете их поведение. До недавнего времени ключевым показателем менеджера по ключевым клиентам почти всегда был объем продаж. И размышления были о том, как побольше отгрузить до конца квартала. А затраты? Ничего не знаю ни про какие затраты.

Чем больше ключевых показателей эффективности, тем более сложное поведение КАМ можно ожидать. Давайте представим, например, традиционный набор: объем продаж и просроченную дебиторскую задолженность. Из него следует вывод: не все отгрузки одинаково полезны.

Нет стандартного набора KPI, но тенденция нескольких последних лет свидетельствует о том, что ключевые показатели КАМ начали «проваливаться». Это значит, что компании готовы больше открывать, больше давать информации и больше доверять власти. Не везде, но такая тенденция заметна.

В кризис компаниям с большой долей рынка стоит «проваливать» ключевые показатели своих сотрудников, потому что, имея большую долю рынка и занимая на нем много места, вы точно потеряете объем продаж. И если будете стараться его не потерять, то затраты на это вас могут неприятно удивить, равно как и результат ваших усилий, потому что в тяжелые времена большая доля рынка весьма уязвима. Вы можете ее сохранить, но сохранить объем продаж будет несравненно сложнее, почти невозможно. Нужно скорее думать не про отсутствие потерь объема продаж, а про повышение эффективности того, что останется.

Маленьким компаниям, возможно, стоит упростить ключевые показатели, примитивизировать их, поднять по P&L. Зачем это нужно? Чтобы упростить принятие решений и сфокусировать деятельность на простых событиях – продажи, отгрузки. Детали можно обсуждать, когда закончится кризис, а до этого момента нужно попытаться «откусить» столько, сколько сможете проглотить. Кто это решает? Ну конечно, SKAM.

Если и дальше говорить о KPI, то полезно обсудить модель Balance Score Card.

Задача Balance Score Card достаточно непроста – сбалансировать наше поведение. Сделать его максимально взвешенным и компромиссным. На мой взгляд, BSC хорошо подходит зрелым рынкам, когда внешние изменения минимальны и нужно ловить тонкий баланс приоритетов и действий.

Предлагаю эксперимент: попросите своих сотрудников назвать свои ключевые показатели. Если они не могут этого сделать или могут назвать суть, но не цифру, то, скорее всего, воспринимаемых KPI просто нет. Точнее, есть, но свою функцию модификаторов поведения они не выполняют. Это значит, что в компании нет действенной системы мотивации. Ее идея не продана сотрудникам, она не формирует их поведение.

Итог:

✓ KPI – это один из основных модификаторов поведения сотрудника;

✓ KPI – это не финансовый вопрос, а стратегический;

✓ при выборе KPI нужно задаваться вопросом: какое поведение мы стимулируем, предлагая такой приоритет;

✓ выбор KPI – это задача SKAM.