Планирование деятельности с ключевым клиентом
Как мы регламентируем нашу работу с КК? SKAM решают, должен быть план или нет и если должен, то какой. Насколько он должен быть детализирован? Что в нем должно быть? Они определяют сам формат этого плана. Отвечает ли КК за эффективность трейд-маркетинговых мероприятий? Распоряжается ли бюджетом? Какие у него промежуточные показатели эффективности? Какова длительность планирования: год, полугодие, квартал, месяц? Если у КАМ годовой план, у него должны быть еще какие-то квартальные цели? Какие показатели мы отслеживаем у клиента? Отслеживаем ли мы его взаимоотношения с конкурентами?
Традиционно этот документ называется Action Plan или Key Account Action Plan. Сегодня это самое последнее слово в планировании взаимодействия с КК. Примеры, образцы и структуру покажу позже. Самое важное то, что этот документ составляют SKAM. И составляют его, отвечая на перечисленные выше вопросы.
Сегодня существует множество оболочек, где можно сформировать этот план и следить за его выполнением по пунктам. Но основной вопрос заключается не в базе данных, где хранится информация, а в содержании полей. И простите за повтор, но какие они будут – должны решать SKAM.
План работы с клиентом (Action Plan)
Это структура абсолютно стандартного Action Plan по работе с ключевыми клиентами.
При взрослении рынка уменьшаются его волатильность и скорость роста. Рынок переходит на так называемое плато.
При переходе на плато компании начинают испытывать потребность в предсказуемости, так как финансовую успешность от провала начинают отделять уже не десятки процентов, а единицы. Появляется потребность в планировании, сборе и анализе информации. Нельзя сказать, что этой потребности не было ранее, просто она становится более острой. Все хотят предсказуемости, понятности, снижения рисков и прозрачности. В этом, кстати говоря, и заключается вся суть КАМ, но о ней я буду подробно говорить в следующей главе.
Компании больше не хотят рисковать большими клиентами, это очень больно и опасно. Они хотят понимания процессов, чтобы они были наглядными и простыми.
Хотите управлять рисками? Правильнее хотеть управлять информацией – собирать ее и анализировать. Отсюда логично следует вывод: под КАМ чаще всего подразумевают CRM – Customer Relationship Management. Это информационная система, где хранится информация о нашей совместной жизни с клиентом и планах на будущее. Под CRM, как правило, понимают программу с большим количеством полей, куда заносят всю информацию: какой клиент, сколько покупал у нас, телефоны, почта, какой ассортимент он приобретает, дебиторская задолженность, история взаимоотношений, план развития и т. д. Иногда это очень большой объем информации.
Как вы думаете, какой CRM самый лучший? На самом деле на этот вопрос ответа нет. Любая CRM хороша, которая выполняет главную задачу – регулярный сбор и анализ информации о клиенте.
Вернемся к Action Plan. Что в нем должно быть?
✓ Люди, которые работают с этим клиентом, ваша команда.
✓ Какие у них обязательства и сколько они работают на него – если этот КК не единственный для них.
✓ Бюджет на покрытие расходов и как он формируется, например процент от оборота или он является какой-то фиксированной суммой, – все должно быть здесь прописано.
✓ Скидки – размер и условие начисления.
✓ Кредитная линия – размер и глубина.
✓ Ассортимент, который покупает клиент.
✓ Планы по расширению/сокращению ассортимента.
✓ Классификация клиента – в какой сегмент он попадает.
✓ Планы продаж.
✓ Планы мероприятий по развитию отношений.
✓ История взаимоотношений.
✓ Анализ рисков невыполнения планов.
✓ Как будем оценивать эффективность взаимодействия с клиентом, каковы показатели эффективности.
Не обязательно все эти данные должны быть в Action Plan, я предлагаю вам одну из возможных конфигураций.
Если на этапе внедрения этого инструмента у вас есть выбор, сделать его таблицей в Excel или купить/написать этот документ с привлечением сторонних компаний, то стоит выбрать более короткий путь. Почему? Потому, что во время внедрения вы точно вызовете раздражение всех КАМ и встретите достаточно ощутимое сопротивление.
Дело в том, что внедрение CRM/Action Plan почти никогда не несет для сотрудников немедленной ценности. В краткосрочной перспективе эта процедура им не нужна. Идею сбора и анализа информации, как и планирования своей работы с КК, им продать невероятно сложно.
Те, кто занимался внедрением, меня поймут. Ситуация будет усложняться, если у вас в компании мягкая, демократичная или семейная культура. В таком случае настойчивые требования изменения практики работы встретят непонимание и усилятся обидой. Почему КАМ не видит ценности? Потому, что для них это инвестиции времени и сил в дублирование того, что они и так знают (или думают, что знают), но, помимо этого, у них возникают потери. Что они теряют? Свою уникальность, эксклюзивный доступ к информации, незаменимость.
Если стоит вопрос: выбрать простой CRM и шаблон Action Plan или сложный, с большим набором функций и дополнительных возможностей, то я советую выбирать простой, с маленьким количеством полей и, как следствие, с небольшими временными затратами на заполнение. Первоначальная задача при внедрении – выработать привычку у сотрудников к тому, что они должны регулярно делиться информацией.
Внедрение CRM или других систем планирования займет у вас минимум 6–9 месяцев. И все это время должна существовать группа управленцев с большой формальной властью, которая будет отвечать за этот процесс.
Что же КАМ? Неужели они сами не понимают, что им самим от этого будет лучше? Конечно, нет! Почему? Потому, что это неправда. В краткосрочной перспективе всегда нет. А если мы для них создадим/купим очень удобный CRM/ Action Plan? Увы, таких примеров очень мало. Удобство (рациональность, краткость) играют второстепенную роль. Основная сложность – изменение стереотипов и формирование новой привычки. А кого-то этот процесс будет радовать? Того, кто будет пользоваться этим CRM впоследствии.
В программе можно предусмотреть всякие хитрости, например непосредственно в CRM оформлять заказы; сейчас эта функция реализована в «солидных» системах, но совершенно точно весьма скоро ее будут копировать и более бюджетные CRM. Или сделать так, чтобы только из этой оболочки можно было оформлять и отправлять документы на подпись, причем содержание полей документов должно «подтягиваться» из базы. Или, например, хранить в системе стандартные бланки документов.
Надо утвердить бизнес-план – только из Action Plan, надо утвердить программу продвижения – там же, надо посчитать эффективность трейд-маркетинговой акции… ну, вы поняли. В таком случае уменьшается объем работы КАМ и польза системы становится более краткосрочно ощутимой.
На какой период стоит составлять Action Plan? Какой лучше всего выбрать период для постановки целей КАМ? Месяц, квартал, год? Чем более краткосрочные оплачиваемые ключевые показатели вы выбираете, тем к более краткосрочному планированию вы подталкиваете сотрудника.
А чего мы как компания хотим от КАМ? Это вопрос к SKAM, конечно. Мы хотим, чтобы он стратегически смотрел на клиентов? А какие у него ключевые показатели деятельности? А какова длительность планирования – месяц? Да нет, это просто смешно. В таком случае компания демонстрирует, что она ждет от КАМ ежемесячных событий и ежемесячных результатов. У КАМ при этом нет большого маневра, кроме краткосрочных «закрытий» каждого месяца. И КАМ получается зажат требованиями системы (читайте SKAM). Ни о каком стратегическом мышлении и речи не может идти. Хотите мотивировать КАМ к долгосрочному планированию и размышлениям? Увеличивайте период контроля KPI. А если не хотите? Сокращайте период планирования. Просто и быстро. Никакой стратегии, только трансакционные операции. Сейчас у КАМ нет месячных ключевых показателей. Сейчас есть тренды к увеличению глубины планирования: полугодие – год.
Периоды Action Plan, конечно, должны совпадать с KPI КАМ. Иначе получим KPI-й разрыв и потенциальную потерю мотивации сотрудниками. Сейчас можно встретить квартальные или полугодовые периоды планирования с промежуточными результатами. Они не обязательно оплачиваются, могут просто контролироваться, но сам факт контроля фокусирует внимание КАМ в достаточной степени. Нет жесткого финансового прессинга, но есть социальное давление.
Формат Action Plan влияет на содержание работы КАМ. Краткосрочность против долгосрочности, «мелкие» KPI против «глубоких», командная работа против индивидуальной, управление информацией против интуиции… Специфика работы в сильнейшей мере определяет то, какой нам нужен КАМ, какими знаниями и умениями он должен обладать.
А отсюда вытекают…
