Компетенции КАМ

Я уже касался этого вопроса, поэтому просто дополню. Если я, как топ-менеджер, входящий в SKAM, все это хочу и строю управленческую оболочку с такими требованиями, то самое время понимать, что в эту оболочку «влезет» только человек с определенным набором компетенций. Соответственно, я иду в отдел по работе с персоналом и прошу его найти. И может оказаться, что такой человек стоит 250 000 в месяц, или его вообще нет, или их существуют единицы.

Нужно начать со списка компетенций позиции КАМ и таким образом формализовать подбор сотрудников. Но что такое компетенция? Начну с определения.

Компетенция – это определенное поведение, которое должен демонстрировать сотрудник для решения поставленных задач.

Компетентность – это способность человека решать стоящие перед ним задачи на рабочем месте. Таким образом, компетенция – составная часть компетентности. Компетентность состоит из компетенций.

Логика создания этого подхода такова: сначала определяем, какие задачи сотрудник должен решать на рабочем месте. Это не так просто, поэтому можно оттолкнуться от обязанностей. А затем выполнение этих задач связываем с определенной деятельностью.

ПРИМЕР

Сотрудник должен уметь ставить цели подчиненным. Это задача. А деятельность – анализировать данные и принимать решения. Необходимое поведение: аккуратность, внимание к деталям, аналитические способности, поиск и отбор необходимой информации. Наверное, можно что-то еще добавить. Это поведение и является базой для отбора и оценки сотрудников.

Вот один из возможных вариантов набора компетенций.

Список компетенций взят из справочника Б. Скиннера. История справочника началась следующим образом: Д. Макклелланд (автор одной из теорий мотивации) ввел понятие компетенции и компетентности. Как только он это сделал, у многих возникло желание понять компетенционный профиль некоторых позиций. Скиннер, который был учеником Макклелланда, проделал колоссальную работу: вместе с товарищами он наблюдал за повседневной жизнью самых успешных представителей некоторых профессий, включая продавцов, цикл продаж которых был достаточно длинным (то есть речь идет не о розничных продажах).

В результате он получил 12 компетенций с различными весами. Под весом он понимал значимость компетенции, ее влияние на успешность человека. Чем больше крестиков, тем лучше. Точное описание каждой компетенции можно найти в справочнике. Он, кстати, уже несколько лет как вышел на русском языке.

Что нам с этим делать? После всех принятых решений у вас должен сформироваться профиль необходимого сотрудника. Если не получается – приглашайте консультантов, они смогут помочь. Почему может не получиться? Потому, что очень часто совершаются следующие ошибки.

✓ «Нам нужны лучшие люди с рынка». Лучшие – это какие? Как мы их можем описать? Квалифицированные, мотивированные, инициативные… и начинается перечисление очевидных качеств в невероятных комбинациях. Что же здесь плохого? А то, что есть опасность не выбрать то, что нужно конкретно вашей компании в данный период времени, а собрать универсальный набор.

Представьте, выбирать и оценивать ключевых клиентов не нужно, все давно сделано, и один КАМ обслуживает всего одного или двух клиентов. Ко всему прочему, вы решили уменьшить зону ответственности КАМ и сделали простой и очевидный Action Plan для работы с клиентами. Вопрос: нужны ли вам инициативные и креативные сотрудники? Насколько креативные и инициативные? И после таких изменений вы должны принять решение, какие сотрудники вам нужны, кто для нас сегодня «лучшие люди с рынка».

✓ Политкорректность. Есть соблазн из соображения политкорректности включить качества, которые могут быть не нужны для конкретной задачи: командный игрок, ориентированный на результат, лояльный, обладает лидерскими качествами. Поймите правильно, я совсем не против этих качеств, но, повторюсь, для определенных целей и в некоторых командах далеко не все могут быть нужными. И если вы «внутренний» человек, то оценить это будет непросто. У «внешних» в данной ситуации есть преимущество.

Операционный КАМ должен быть вписан внутрь системы SKAM.

В ней должен находиться ваш операционный КАМ. Если мы этого не сделаем, будет нам несчастье. Не обязательно, но с большой вероятностью. Иногда люди доходят до таких систем своим умом, иногда так исторически складывается. Но мы-то хотим этим управлять! И тогда модель вам точно понадобится.

Способы работы с ключевым клиентом

У вас есть клиент, у вас есть компания. Вы можете построить все взаимоотношения с клиентом через одного человека – через КАМ. Эта форма взаимодействия самая традиционная и может быть названа «Герой-одиночка».

Это форма хорошая или плохая?

У такой системы есть свои плюсы: это дешево, всегда есть крайний, он же ответственный, концентрация информации дает большую управляемость (до известных пределов). Минусы: одному человеку нельзя разорваться, на КАМ ложится невероятная нагрузка и можно просто не найти сотрудников с желаемым компетенционным профилем. Но если вы выбрали очень «редкий профиль», то можете столкнуться с тем, что они дорого стоят, их мало и они не хотят у вас работать. Что же делать? Менять форму взаимодействия с клиентами: работайте как команда. Распределите редкий профиль между несколькими сотрудниками. И возможно, ситуация станет более управляемой.

«Клуб по интересам». Это форма взаимодействия, при которой между клиентом и компанией есть много параллельных, как правило, функциональных взаимодействий, например финансисты с финансистами, маркетологи с маркетологами, логистика с логистикой, юристы с юристами.

Нет одного сотрудника, отвечающего за все. Зато взаимодействие получается «широкополосным», пятно контакта компаний максимально широкое, устойчивость сотрудничества высокая. Если один из сотрудников этой группы уйдет, то мы как партнеры ничего не потеряем. «Сращивание» партнеров может достигать невероятной глубины. В автократических культурах не любят эту форму, хотя исторически она сложилась во многих компаниях.

Эта «группа взаимодействия» может быть командой, а может и не быть. Фактически команда – это группа людей, для которых невозможно достичь поставленных целей поодиночке. То есть либо все достигают своих целей, либо все не достигают. Если нет коллективной цели, то нет и коллективного усилия. Мы живем в довольно коллективистской стране. У нас культура скорее социальная, чем индивидуалистическая. Поэтому если вдруг кто-то поступил не так, как хочет команда/коллектив, то он сразу это почувствует. Тем не менее если хотите команду – объединяйте цели.

Сначала большинство компаний работали с ключевыми клиентами через «героя», потом стали формировать виртуальные команды, а затем начали двигаться в сторону реальных команд – начали определять ответственность, границы, ресурсы и бюджеты, но процесс был достаточно неформальным. Получилось, что есть КАМ, который управляет людьми и зависит от них больше, чем они от него, но формальной власти у него нет. Следующий шаг – дать КАМ формальную власть. Он управляет людьми, у него есть возможность их премировать, набирать, увольнять, выбирать! Представляете, у КАМ появляется возможность набирать команду и самому за нее отвечать, даже самому определять ее оплату.

«Команда». Кто в команде? Это могут быть:

✓ ассистент, который производит все операционные действия с клиентом, оформляет заказы, выбирает ассортимент и т. д.;

✓ финансист, проверяющий выгодность или невыгодность сделки, оценивающий прибыльности, моделирующий разные варианты сотрудничества, решающий, какое предложение имеет смысл делать, а какое – нет;

✓ трейд-маркетолог, моделирующий акции и управляющий командой, которая потом их осуществляет;

✓ маркетолог, расставляющий продуктовые приоритеты и определяющий, что у какого клиента нужно продвигать.

Если мы говорим про корпоративный канал, то в команду могут входить еще и инженеры, техники, логисты, монтажники, специалисты по установке, ремонту, обслуживанию и т. д.

Например, надо установить магнитно-резонансный томограф. Сначала надо его продать. Для того чтобы его продать, нужно определить его стоимость, создать конфигурацию – какие компоненты войдут в устройство, поэтому необходимо общаться с заводом, который производит этот аппарат МРТ. Сотрудник выясняет цены на данную комплектацию, сроки производства, когда будет доставлено, с какими наценками и рисками. Потом технический специалист, который должен приехать в клинику и оценить магнитное поле и особенности здания. Потом нужны люди, которые приедут и обучат, как этот томограф использовать. Потом те, кто проконтролирует, как аппарат МРТ работает. Затем те, кто будет заниматься сервисом. Финансовый результат этого проекта может случиться только тогда, когда первый пациент успешно пройдет процедуру.

Это все примеры команд.

Ну и самое главное: от того, как SKAM решит организовать взаимодействие с КК, будет зависеть компетенционный профиль сотрудника. Первая схема – «Герой-одиночка» – это специалист на все руки. «Клуб по интересам» – политик, умеющий влиять без формальной власти. «Команда» – руководитель, менеджер с хорошими склонностями к планированию и организации работ. В зависимости от компетенционного профиля формируются планы по подбору, адаптации и развитию сотрудников.

Предположим, что вы не можете найти сложных и редких специалистов. Но вы можете так построить процесс, что их работу будут выполнять трое менее дорогих и, самое главное, существующих сотрудников.

ПРИМЕР

Компания хочет, чтобы тренеры научили ее сотрудников чувствовать ответственность за конечный результат работы большой команды. Компания просит: научите людей ощущать сопричастность процессу продаж до самого его завершения – получения всех денег от клиента. Надо сказать, процесс продаж сложный и длинный – до двух лет и вовлечены в него до десяти человек различных специальностей.

Наше предложение: может быть, вы лучше просто до конца пропишете процесс, доопределите зоны, уточните границы и скорректируете цели?

Ответ: нет, это не в нашей культуре. У нас все очень мягко. Мы так не делаем, надо просто их научить, чтобы они чувствовали ответственность. И КАМ должен обязательно чувствовать ответственность до конца процесса.

В результате была создана симуляция, в которой был заложен весь процесс их продаж, когда все действия идут по строгому плану, как в реальной жизни. И завершить работу команда может только в определенный момент – когда «все деньги в кассе». Если этого не происходит, то команда «проигрывает».

Что же происходило во время обучения? Игра идет своим чередом, люди перемещаются, принимают решения, взаимодействуют. Под конец игры темп перемещения участников падает. Алгоритм процесса говорит участникам: вы еще не достигли результата. Скорее! Однако возникает определенный момент, когда большинство участников завершают этапы и процессы, за которые они отвечают, тогда они садятся на свои места и начинают писать CMC, ведь их роль завершена. Остаются бегать только два человека, которые отвечают за окончание процесса. Причем они отвечают за завершение как в игре, так и в реальной жизни. Но их сверх усилия уже не волнуют других участников игры. Почему? Потому, что реальность (и игровая, и настоящая) говорит им: в этот момент вы решили свои задачи и у вас уже есть новая машина и бонус. А что будет дальше? Наплевать. Их работа завершена. Плохо это или хорошо? Это то поведение, которое провоцирует система управления компании, и это поведение вполне ожидаемо.

Предложение для клиента: может быть, вы, уважаемый клиент, пропишете процессы? Не нужно никого учить, нужно просто скорректировать систему управления компанией. И тогда у вас изменится профиль сотрудников. Не нужно уже будет искать неспокойных гиперответственных сотрудников, переживающих за всю многотысячную компанию, а можно будет нанять четких исполнителей.

Фредерик Тейлор, основатель научного менеджмента, написал книгу, которую нужно обязательно прочитать. Он посвятил ее научной организации труда. В ней Тейлор говорил, что мотивация – это здорово, но правильно организованный процесс работы – еще лучше. Если вы управленец, то определите ответственность за результат и создайте условия, при которых у людей не будет возможности совершать ошибки, и не рассчитывайте на их энтузиазм. Лучше не строить систему управления, рассчитанную на «героев». А на кого тогда рассчитывать? Лучше ориентироваться на среднего человека со средними способностями, которого вы сможете купить на рынке. А если в систему попадет «герой»? Ну, «героям» будет не очень комфортно. Да и команда будет не в восторге. Стройте систему, рассчитанную на не-«героев»! И не снимайте с себя ответственность за организацию процесса. Кстати, «герои» плохо работают с другими «героями».

Итог: после стратегического КАМ идет операционный КАМ. Что делает операционный менеджер по ключевым клиентам? То, что вы ему разрешили делать. По-хорошему, операционный менеджер по ключевым клиентам должен понять бизнес клиента и выбрать то решение, которое от этого клиента даст максимальную отдачу.

А еще он должен понять людей, которые попали в его команду, подчиниться правилам, которые есть, и сконцентрироваться на тех задачах и ключевых показателях эффективности, которые ему поставили.

Чему нам нужно учить менеджера по ключевым клиентам? Кто его ключевой клиент, чем он может распоряжаться, как управлять людьми, как выполнять Action Plan, какая его деятельность будет компанией приветствоваться, а какая – нет.

Мы закончили рассматривать самые, на мой взгляд, стратегически важные и одновременно опасные уровни принятия решений, потому что разрывы в этих областях с огромным трудом компенсируются ниже.