Структура отдела продаж

О чем

О том, как строить структуру отдела продаж. Сразу оговорюсь: вопрос бюджета затронут не будет.

Зачем

Зная, какой должна быть структура отдела продаж, можно посчитать, до какой степени управленцы смогут приблизиться к потенциально возможному результату продаж, если мы экономим на структуре. А еще задуматься, чего конкретно мы хотим от нашей структуры.

Решение о структуре отдела продаж предварительно принимается на уровне SKAM – менеджерами, отвечающими за принятие стратегических решений. На их уровне принимаются решения о том, как мы работаем с ключевыми клиентами, кто эти клиенты, сколько их должно быть и, конечно, в каких каналах мы работаем.

Для дистрибьюторского/оптового каналов

Если наши USP максимизируются, допустим, в дистрибьюторском канале, то в нем мы и будем искать клиентов. Предварительно нужно ответить на следующие вопросы:

✓ какова оптимальная глубина канала;

✓ какова доступная оптимальная ширина канала?

После того как мы определили ширину канала, стало понятно потенциальное количество клиентов. Самое время определить критерии выбора дистрибьюторов. Ширина канала зависит от ожидаемого/желаемого охвата рынка. На этом этапе размышления пока еще приблизительные, но ориентировочные цифры уже начинают возникать.

Следующие вопросы:

✓ какую мы хотим иметь «плотность» работы с дистрибьютором;

✓ хотим мы работать только на sell in или также на sell out?

Если взять условные трудозатраты сотрудников на обслуживание деятельности sell in и оценить их с точки зрения временных затрат, то станет понятно, сколько нам нужно сотрудников для sell in дистрибьютора и можем ли мы себе их позволить. А еще будет понятно, сколько человек нам нужно для этой деятельности.

Например, может выясниться, что на обслуживание партнера нам нужно 20 часов в неделю (встречи, переговоры, обучение и консультирование сотрудников отдела закупок), плюс оформление отчетности, плюс дорога, планирование собственной деятельности, взаимодействие внутри компании… И станет понятно, что сотрудник полностью занят. А в случае с концентрацией на sell out к вышеперечисленным затратам времени добавятся еще и обучение сотрудников отдела продаж и встречи с ключевыми клиентами партнера. И получится, что стратегия sell out развития партнера потребует уже двух человек. А если мы захотим больше контролировать бизнес партнера и сопровождать сделки не только с ключевыми клиентами, то сотрудников станет три или четыре.

От чего зависит структура? От намерения контролировать и сопровождать деятельность партнеров. Чем выше качество сопровождения, тем дороже. Впрочем, как и везде.

Затем нужно определить критерии выбора ключевых дистрибьюторов и сколько их получается. Как правило, эту цифру не планируют, а берут «с рынка», отталкиваясь от реального состояния отрасли. При планировании работы с ключевыми дистрибьюторами принимается дополнительное решение о «плотности» работы – сколько рабочего времени сотрудников займет реализация бизнес-планов. Как правило, после таких размышлений общие трудозатраты вырастают (измеряются в часах, чаще днях). Общее количество рабочих дней делится на среднюю «выработку» сотрудника с учетом логистических и организационных затрат, и мы получаем размер отдела.

Количество сотрудников = Общие трудозатраты на обслуживание дистрибьюторов / Средняя выработка с учетом дополнительных затрат.

Общие трудозатраты на обслуживание дистрибьюторов = Количество ключевых дистрибьюторов × Количество часов трудозатрат + Количество обычных дистрибьюторов × Количество часов трудозатрат.

Средняя «выработка» с учетом дополнительных затрат = …эта формула уже более сложная.

Рассчитываем объем времени, которое тратится на административные мероприятия. Этот объем зависит от культуры компании и длительности процессов взаимодействия между отделами и внутри отделов. Размер «выработки» очень сильно зависит от четкости процессов и прозрачности обязательств отделов/сотрудников друг перед другом. У меня были клиенты, с которыми на административную часть уходило 20 % рабочего времени, в то время как у других – все 80 %.

Кстати, даже если ориентировочно замерить эти доли, то уже можно о многом задуматься. Например, может получиться, что из-за большой запутанности процессов и длительных сроков согласования компании нужно будет не 8, а 11 продавцов / КАМ. Умножаем три человека на 12 месяцев и на размер средней зарплаты – и получаем сумму. Возможно, после этого стоит задуматься над упрощением процессов.

Мы получаем цифру в часах/днях и понимаем, сколько на каждого дистрибьютора нам нужно будет потратить рабочего времени.

Количество сотрудников = Объем работы / Эффективное рабочее время.

Переводим необходимое время в количество сотрудников. Как? Один сотрудник работает 40 часов в течение рабочей недели, вычитаем из нее объем времени на административные мероприятия и получаем количество сотрудников.

ПРИМЕР

На обслуживание партнера в общем нам нужно потратить 21 час в неделю. Административная загрузка сотрудника составит 15 часов. Перемещение сотрудника в процессе обслуживания – 10 часов. Итого: 21 + 15 + 10 = 46 часов. Это означает, что наш сотрудник будет перегружен, но не фатально. Второй нам не нужен.

Этот подсчет не представляет собой точный и безапелляционный анализ. Скорее, такие размышления помогут нам сориентировать в текущей нагрузке сотрудника и помочь ему с планированием. А иногда нам придется принять решение о переходе на другие формы работы, потому что у нас нет бюджетов для реализации замыслов, таких как:

• перейти с sell out на sell in;

• уменьшить административную загрузку (процессы);

• улучшить взаимодействие внутри офиса (SKAM);

• отказаться от приезда сотрудника в офис…

Ну и какие-то еще выводы.

Кстати, такой анализ поможет нам оценить, во сколько нам обходится внутриофисная бюрократия. Чем больше времени сотрудник проводит в офисе, тем меньше этого времени у него остается на управление sell out. А отказ от стратегии управления sell out в некоторых случаях снижает продажи на 20–30 %.

Теперь нужно подумать об их локации: это решение будет сильно зависеть от положения дистрибьюторов и логистической доступности: откуда, куда и за какое время можно доехать. Этими данными я не располагаю, но любой менеджер по региональному развитию компании с удовольствием расскажет вам, как летал из Екатеринбурга в Барнаул через Москву. Дисконтируем время на логистические временные затраты и понимаем, что людей нужно будет больше. Да и с локациями все понятно.

Решение о количестве и локациях сотрудников должно приниматься на основе целей компании относительно интенсивности взаимодействия с дистрибьютором. Чем больше планируемая интенсивность, тем больше времени на перемещение он будет тратить. Как только вы решили, что будете развивать sell out дистрибьютора, сразу после этого ваша структура может удвоиться из-за того, что больше времени тратится на общение с отделом продаж клиента (в нем может быть очень много сотрудников). Может получиться, что в Иркутске вам нужно иметь 0,8 человека, тогда придется округлять до целого в большую сторону.

И вот что еще любопытно: при таких подсчетах мы можем решить, с какими партнерами мы хотим управлять только sell in, а с какими и sell out.

А можно сэкономить на округлениях? Конечно, но это сразу скажется на качестве работы. И при возможности «списать» время на выросшую административную нагрузку – прогнозы, отчеты, анализ, письма… сотрудники с готовностью пожертвуют работой с сотрудниками отдела продаж партнера.

А если нет бюджета на необходимую структуру? Лучше осознанно и управляемо решиться на то, что вам не будут доступны усилия по sell out и нечего рассчитывать на эффективность работы сотрудников. А раз так, то мы, скорее, работаем в оптовом канале и тогда, может быть, стоит решиться перейти в оптовый канал полностью? Что это значит? Нужно рассчитывать на более простую и дешевую структуру отдела сбыта и думать совсем о другом: о бюджете, ширине канала, глубине канала, ассортименте и объеме продаж.

Как видите, процесс расчета структуры в этом канале итерационный. Задача: охват – количество клиентов – выработка – структура – бюджет. Если не срослось, то начинаем по новой. Важно начинать с задач. И нужно быть очень дисциплинированными, чтобы не обманывать себя относительно ожидаемого качества работы и потенциальной эффективности сотрудников.