Проникновение на рынок. Плюсы и минусы различных моделей

Посмотрим на управление каналами продаж под другим углом – под углом проникновения на рынок. Раздел этот будет интересен в первую очередь импортерам, но и для местных производителей может оказаться небезынтересным.

Это размышления о том, где вы находитесь с точки зрения модели продаж.

Голубая стрелка показывает степень проникновения на рынок, и, по сути, каждый следующий шаг (слева направо) – это уменьшение глубины канала и приближение к конечному потребителю. Другими словами, на иллюстрации показан путь, который проходят многие компании, когда они выходят на новые рынки.

Давайте начнем.

Допустим, у вас есть производство: вы производите и продаете. Кому? Тому, кто приехал к вам на производство на своей машине, предварительно оплатив ваш товар или просто с пачкой денег. Он оплатил, вы отгрузили.

Плюсы: вам не надо ни под кого подстраиваться, как производите, так и производите.

Минусы: вы, скорее всего, понятия не имеете, куда уезжает ваша продукция и какова будет регулярность этих приездов.

Изумительная форма торговли, если у вас производство загружено на 100 %. Вам не так важно, увезут или нет вашу продукцию именно эти клиенты. Вы не меняете этикетки, не подстраиваетесь ни под кого с графиком производства (или делаете это минимально). Вы продаете целыми палетами, а то и целыми машинами. Это маленькие риски. Маленький контроль, маленькие затраты на продвижение, маленькая или отсутствующая структура, вы не сталкиваетесь с таможней и со специфическими налогами. И у вас формируется какая-то рентабельность операций.

Но если вы хотите большей управляемости и предсказуемости своих продаж, хотите двинуться вперед, к рынку, то вы принимаете решение: я хочу контролировать экспорт и понимать, кто мой дистрибьютор. Тогда вы сами работаете с таможней, выбираете дистрибьюторов, понимаете, куда, в какую страну, сколько и чего идет, какие особенности законодательства, какой примерно объем продаж, ассортимент, упаковка.

В этот момент вы начинаете подстраиваться: к вам приезжает дистрибьютор из Казахстана, ему нужен особый стиль шрифта, у них свой сертификат, своя специфика упаковки…

Зато вы начинаете понимать, что, например, рынок потенциально может потреблять 850 тысяч единиц товара. Вы еще знаете мало, но уже больше, чем раньше. У вас растет уровень контроля, но растут также затраты (пока незначительно, в основном они связаны с логистикой и сбором информации). Вам нужно нанимать специалиста по логистике, специалиста по таможне. Растет информированность, вместе с ней увеличивается сложность операций. Происходит размен (пока крошечный) ресурсов на уровень контроля.

Следующий шаг: вы открываете представительство в интересующей вас стране. Нанимаете людей со знанием местного языка. Их основные задачи – продавать идею («смотрите, какой у нас прекрасный продукт») и собирать информацию о рынке. Но купить товар пока вы можете только у дистрибьютора. Поэтому еще одной их обязанностью является управление дистрибьюторами и регулирование дистрибьюторского канала.

Вы пока продукцию не продаете, вы преподносите идею, собираете информацию, готовитесь к дальнейшим шагам. Это безобидная форма приближения к покупателю.

Давайте определимся, что вы делаете: все это время вы работали в дистрибьюторском канале. Вопрос был в ширине канала и его глубине. Сначала вы не знали ни ширину, ни глубину, затем, занявшись регулированием на собственной таможне, получили шанс оценить ширину канала, а открыв представительство без операций, сможете оценить уже и его глубину. Не полностью, но большую часть информации сможете собрать.

Самые большие сложности возникают несколько позже – при открытии филиала с коммерческими операциями. Здесь происходит «взрыв» рисков. Почему это происходит? Во-первых, это сам факт открытия филиала. У вас появляются коммерческие операции. Вы узнаете об особенностях законодательства, которые могут вас обескуражить, об особенностях логистики, хранения, рисков перевозки, страхования, ну и, конечно, налогообложения.

Но это колоссальный шаг вперед, приближающий вас к потребителю. Строго говоря, это подготовка к уменьшению глубины дистрибьюторского канала. И как бонус вы получаете возможность активно влиять на ценообразование.

Как только вы открыли филиал с операциями (не забудем про склад со складским запасом продукции), старые дистрибьюторы начинают вас люто ненавидеть. Почему? Потому, что глупцов нет, они понимают, что вы готовитесь к уменьшению глубины канала и скоро захотите перейти в корпоративный канал (не для любой продукции это применимо), а может быть, и розничный. И даже если вы говорите: нет, я только складик открою здесь где-нибудь на окраине, – они все знают, что если ты здесь уже пошел на такие риски, то дальше начнешь увеличивать ширину канала и уменьшать его глубину – другими словами, контролировать то, что раньше контролировали они, и зарабатывать там, где раньше зарабатывали они. И еще вы начинаете минимизировать свою зависимость от них.

Теперь вам захочется покрыть рынок – это неизбежный шаг. Взрыв рисков большой, штат еще не вырос, но потихонечку начинает расти, вместе с ним и затраты. Увеличивается ширина канала, растет число дистрибьюторов. Их становится много, они в разных городах. У вас заметно улучшилось качество покрытия территории и сильно выросла управляемость продаж. Но, как правило, качество покрытия все еще не устраивает. Начинают расти логистические затраты, связанные с командировками людей.

И в конце концов вы решаетесь на собственную дистрибуцию. Вы начинаете открывать собственные дистрибьюторские центры в городах. К этому моменту все уже поняли, что вы не мерзавец, все понимают, что вы уверенно движетесь в сторону сокращения глубины канала и готовы за это заплатить – расходами, конфликтами с дистрибьюторами, дополнительными рисками, с которыми вы столкнетесь. Вы получаете гигантские финансовые затраты, потому что теперь вы обслуживаете локальных клиентов с локальных складов – это трудоемко и непросто. Встают вопросы управляемости структуры и вопросы планирования, в том числе логистического. У вас очень сильно выросли складские остатки, вы купили себе невероятную программу логистического планирования.

Самое время выходить в корпоративный канал, иногда и в розничный. Конечно, такая возможность была и на более ранних этапах проникновения, но сейчас этот шаг более чем оправдан. Вам нужно окупать каждый филиал в отдельности, потому что невероятно увеличился штат. У вас появились независимые или автономные бизнес-юниты, управляемость стала насущной проблемой. Вы знаете специфику регионов очень хорошо, обосновались в стране надолго. Если вы вдруг захотите уйти из страны на этом этапе проникновения, то стоимость и длительность данной процедуры вас обескуражит. У вас, скорее всего, 11 филиалов, по количеству городов-миллионников, на складах лежит товара на несколько миллионов евро, штат больше походит на небольшую армию… Не получится просто выключить свет и уехать. Это ваша плата за приближение.

Что происходит в случае ухудшения экономической ситуации в стране? Отказ от амбиций приближения и усмирение гордыни в виде увеличения глубины канала.

Часть людей и компаний идут на увеличение глубины канала, иногда управляемо и осознанно, иногда по наитию. Уйти из страны, где ты дошел до этого уровня, довольно тяжело.

ПРИМЕР 1

Клиент продает медицинское оборудование и расходные материалы. Его планы: прыгнуть от стадии «филиал без операций» сразу в стадию «собственная филиальная сеть». Не в полном объеме – склады и остатки не свои, но менеджеры по продажам свои. Это большой прыжок, большой риск, с которым тяжело смириться.

Расчет модели перехода занял полтора года. Сколько нужно дистрибьюторов? Какой штат? Что будем продавать? И т. д. Считали до лета 2014 года – и полностью закрыли проект. Я думаю, что одна из причин, почему так получилось, – слишком широко шагнули. Не выдержали нервы. Тот объем рисков, которые они осознали, не переварился и не усвоился. В результате так испугались, что вообще закрыли проект.

Но если посмотреть на цепочку создания ценности (первый уровень), то окажется, что склад здесь решил бы им массу проблем. Каких? В первую очередь, доступность продукции. Для расходных материалов это очень важно: доступность и снижение цены из-за уменьшения глубины канала.

Но вот сложность: из-за специфики продукции традиционный размер отгрузки очень маленький и стоимость продукции невелика. У модели есть весьма естественное экономическое ограничение: собственная логистика обречена или должна спонсироваться другими направлениями бизнеса, иначе затраты не компенсировать. А если так, то зачем тратить время и считать штат своих менеджеров по продажам в Волгограде? Доступность, качество продукции, консультирование формируют USP. А логистическое приближение – нет, значит, не стоит в это инвестировать.

Нужно перестать желать управлять российским рынком на уровне субъекта Федерации. Следует обеспечить наличие товара здесь, в России, и наращивать свою способность обслуживать Центральный регион России со склада. А остальные регионы – через дистрибьюторов.

Основной минус у продукции – это невозможность ее регулярно получить. Почему? Потому, что дистрибьютор у вас слабоуправляем: ширина канала маленькая, но даже при маленькой ширине канала очень маленькая доля в объеме продаж дистрибьютора. Значит, маленький вес в переговорах и слабое влияние. Обычно так не происходит, и при уменьшении ширины канала доля в обороте отдельного дистрибьютора растет. Иногда и этого недостаточно, продажи все равно незначительные, незаметные для дистрибьютора.

Что у нас выходит: финансово приближение к клиенту не происходит, не получается уменьшить глубину канала так, как хочется. Возможное решение – оценить доступную глубину дистрибьюторского канала и рассчитать объем доступных для обслуживания клиентов. Больший фокус сделать на обучении и развитии сотрудников отдела продаж дистрибьюторов. Помогать, дружить, вместе обслуживать клиентов, покупать лояльность. Это значит, что профиль наших сотрудников должен поменяться с «прямые продажи» на «поддержка дистрибьютора из слабой позиции». Мы находимся в слабой позиции, занимая малую долю в объеме продаж представителя.

Нам нужны очень занудные, невероятно скучные люди, которые ходили бы и постоянно проверяли, сколько товара в какой момент находится на каком этапе товародвижения. Вам нужны логисты, а не продавцы. Они будут следить за тем, чтобы у дистрибьютора были достаточные остатки. И вам нужны деньги, чтобы компенсировать этот товар для них в пути и на их складе. Давайте мы их обучим эмоциональному интеллекту? Нет, не стоит. Лучше дать им табличку Excel, где видно, на каком этапе у тебя находится каждая машина с продукцией и на каком этапе продаж находятся сделки дистрибьютора.

Значит ли это, что нам недоступен корпоративный канал? Скорее да, недоступен. Если мы хотим в нем работать напрямую, мы испортим отношения с дистрибьютором. Можем ли мы время от времени в нем работать? Да, при логистике через дистрибьютора. А если мы все-таки хотим работать напрямую – затраты и потеря лояльности дистрибьюторов могут стать критическими уже в среднесрочной перспективе.

Значит ли это, что нам недоступна меньшая глубина канала? Значит, пока не вырастет средний размер заказа, который позволит окупать нашу логистику.

ПРИМЕР 2

Производитель стиральных порошков и другой бытовой химии; оптовый канал с неопределенной (неконтролируемой) глубиной; уровень проникновения на рынок – представительский офис без операций. Плюсы и минусы очевидны.

Компания решила повысить свое влияние и контроль, поэтому начала переход к модели «офис с коммерческими операциями». Как выглядел весь переход?

Начало. Вам нужен порошок? Чехия, Прага, промышленная зона номер 8, приезжаете и забираете. Вот вам небольшой кредит ровно на то время, пока вы едете. И все. Остальное сделаете сами: этикетки и наклейки напечатаете в Москве, наклеите их самостоятельно, сертифицируете продукцию, затаможите в Чехии и растаможите продукцию в России.

В России таких дистрибьюторских компаний было пять. Ширина канала – 5. Если кто-то говорил: «Мне неудобно так работать», то ответ получал простой: «Неудобно – не работай».

Оптовик: Ну вы же потеряете такую большую долю рынка!

Производитель: А мы не переживаем. Нам хватает вполне.

Оптовик: У нас наценка маленькая, потому что мы деремся друг с другом. Нам бы друг с другом договориться, но на вашей базе, чтобы вы этот процесс контролировали. А можно ли не полной палетой, а половину, потому что продукт дорогой? Можно ли нам кредит больше?

Производитель: Нет, нет, нет, нет.

Продолжение. Филиал без операций

Затем оптовиками стали управлять – планирование, регулирование цены, планы по категориям продукции и по позициям, этикетки… и они стали дистрибьюторами. Не полноценными, переходной формой, но динамика стала очевидной.

Предсказуемость увеличилась – какое это было счастье! Начали контролировать дистрибьюторов: встречи, переговоры, представители компании в дорогих галстуках.

Дистрибьютор: А какое ваше, собственно, дело?

Производитель: Нет, это уже наше дело, мы хотим понимать, что вы тут делаете. Как вы везете наш товар? Как таможите? Кому продаете?

Производитель начал договариваться с сетями в интересах дистрибьюторов/оптовиков. Начал контролировать глубину канала, стараясь его сделать «мельче». Они стали проводить какие-то мероприятия для клиентов своих клиентов и для розничных клиентов. Все это раздражало, но не настораживало. И напрасно. Процесс необратим и хорошо предсказуем. Бороться сложно, а вот учитывать нужно обязательно.

Продолжение продолжения. Филиал с операциями

Через два года открылся локальный оптовый склад. И тут началась война. Как вы можете? Как вы смеете? Вы будете тут сами продавать?! Мы для вас вырастили весь рынок! Как вам не стыдно? Не стыдно.

Глубина канала сократилась, ширина увеличилась. Появились прямые отгрузки и дополнительные клиенты.

Оптовые клиенты – это такие клиенты, которых ждет трансформация или забвение. Их не заводят для того, чтобы с ними потом состариться и умереть в один день. Их заводят для того, чтобы покрыть рынок. Они это тоже каким-то образом понимают, и отсюда краткосрочность их планирования и размышлений. Почему? Потому, что они прекрасно понимают, что потом будет дистрибьюторский канал, а потом, возможно, корпоративный. И там им места не будет, по крайней мере в их сегодняшней форме.

Производитель стал делать клиентам поставки напрямую. У оптовиков/дистрибьюторов есть выбор:

• перестать работать с ними вообще;

• стать логистами;

• стать их дистрибьюторами;

• стать розницей.

И в третьем случае это означает управление, штат, совместный информационный контроль, открытие информации о наценках, обучение сотрудников, склады, автопарк и много чего еще.

Что стал дальше делать производитель? Он очень быстро нашел региональных дистрибьюторов. Часть компаний обиделась и прекратила работать, еще часть ушла в логистику. Часть стала его логистами, а часть – региональными дистрибьюторами. Сейчас компания работает через региональных дистрибьюторов и напрямую с розничными сетями, тем самым сократив глубину канала до 1.

Как правильно сделать этот выбор? Оценить свои USP и при их жалком состоянии наращивать в выбранном направлении.

ПРИМЕР 3. «МАГНИТ»

Если кто-то знает, «Магнит» раньше был дистрибьютором Procter&Gamble. Тогда у «Магнита» не было сети, они даже назывались по-другому – «Тандер». И были они дистрибьюторами, возили Procter&Gamble по всему Краснодарскому краю. Затем «Тандер» увидел, что рынок меняется, и почти сразу решил уйти в собственную розницу – розничный канал.

Но не сразу, конечно. Еще был длительный период оптовой торговли и дистрибуции некоторых марок. Затем они завершили оптовую торговлю, оставив только дистрибьюторский бизнес с лучшей организацией логистики в России – дистрибьюторский канал.

Ну а затем они сконцентрировались и стали открывать собственную розницу – сеть под названием «Магнит». Зачем? Изменилась бизнес-модель: возникла идея контролировать всю цепочку поставок и всю наценку. Компания прошла путь: оптовик – дистрибьютор – розница. Трансформировала структуры и процессы. По сути, компания стала эксплуатировать свое USP: лучшая и наиболее эффективная логистика. Могла стать логистом, могла стать дистрибьютором. Но помните замысел владельца, который заключался в контроле наценки? В большей степени этого можно достичь, работая в розничном канале.

Подведение итога

Channel management закончился. Начался он с анализа USP и оценки того, в каком канале можно максимизировать отдачу на него.

Продолжился он размышлениями о доступности (финансовой в первую очередь) различных каналов.

Закончился он переходом в размышления: кто же наши ключевые клиенты в канале?

После определения каналов/канала распределения мы попадаем на следующий, более «низкий» уровень – уровень ключевых клиентов.

Как ни странно, но большая часть ошибок делается именно на «канальном» уровне, потому что выбор приоритетного канала далеко не простое занятие. Оно требует большой чашки чая и размышлений в тишине о бренности всего сущего и о USP компании.

Резюме