Межканальное взаимодействие и урегулирование конфликтов

Как только у вас появились несколько каналов, вам нужно принять ряд решений, ответив на следующие вопросы.

✓ Какие цели в каждом из каналов?

✓ Какие ресурсы в каждом из них вы готовы использовать?

✓ Каковы точки роста продаж в каждом?

✓ Какова приоритетность продаж по каналам?

Кто-то должен принять эти решения. Кто? Топ-менеджмент или менеджеры, отвечающие за принятие стратегических решений. А если не принимать эти решения? Возрастает риск каннибализации продаж между каналами. Более того, нельзя принимать эти решения на уровне менеджеров, отвечающих за каналы, например, дистрибьюторский и корпоративный. Почему? Возникает конфликт интересов и конфликт KPI. Никаких способов договориться на уровне самих каналов не существует или почти не существует.

Итак, если у вас больше одного канала, у вас возникает риск перетекания объемов продаж. Нужно на стратегическом уровне разработать систему, которая убрала бы это перетекание либо минимизировала ущерб от него. Об этом и поговорим.

ПРИМЕР

Вы продаете невероятно сложное и качественное электрическое оборудование, например трансформаторы, источники бесперебойного тока, распределительные устройства, преобразующие одно напряжение в другое.

И у вас целых два канала: корпоративный – продажа промышленным предприятиям и дистрибьюторский с глубиной до 2 – продажа тем же промышленным предприятиям через партнеров, комплектующих оборудованием сложные инженерные решения.

Задача: вы производите какие-то устройства для распределения и преобразования электричества и у вас есть дистрибьюторский канал. В нем есть дистрибьютор – очень большая компания, которая заявляет, что вышла на тендер и готова выиграть его с вашим оборудованием (не полностью, конечно, но часть оборудования будет вашим). Допустим, строится новая электростанция, будут меняться 516 мелких объектов.

Одновременно с этим у вас есть корпоративный канал и очень трудолюбивые и хорошо оплачиваемые люди. Они вышли на тот же тендер и говорят, что это их проект.

Какой канал выберете? Рассмотрим варианты ответа.

Допустим, корпоративный. Почему?

Еще варианты ответа: тот, который победит в тендере, и выберем. Тот, который для нас более приоритетный. Тот, где объем сделки больше.

И какой правильный? Корпоративный – он же свой, и рентабельность в нем может быть выше.

Вдруг вы узнали, что критерии, по которым будет отбираться поставщик, такие, что вероятность выиграть проект в корпоративном канале ниже, чем в дистрибьюторском. Почему? Вам не хватает операционной гибкости и скорости, например, решений и логистики.

Какой вы выберете канал? Дистрибьюторский, конечно. Почему? Это очевидно: в нем выше вероятность, но размер сделки меньше.

Что выбрать?

Если вы сами участвуете в проекте, то весь проект вы комплектуете своими трансформаторами, объем проекта тогда, допустим, А единиц. Если вы участвуете в проекте через дистрибьюторов, то они, конечно, будут укомплектовывать предложение чем-то более простым и дешевым и объем проекта тогда составит Б единиц. И А больше Б.

Вот наконец-то мы подобрались к святая святых: какое у нас USP? Какая у нас стратегия? Какой канал мы считаем приоритетным в длительной перспективе? А какой мы должны считать более приоритетным?

Даже при маленькой вероятности выигрыша мы можем стараться реализовать проект через корпоративный канал – увеличивать свою гибкость, специфические формы работы, логистику. Это не вопрос сегодняшнего дня, но вопрос стратегии и перспектив, и кто-то должен принять решение.

Итак, решение должно базироваться на стратегическом приоритете и на накопленных к данному моменту USP.

Понятна идея межканального конфликта?

Интересно задать себе еще несколько вопросов: в каком количестве каналов работает моя компания? Какой приоритетнее? Кто должен быть приоритетнее? Что нам нужно «достраивать» для увеличения USP? Куда инвестировать силы и средства в среднесрочной перспективе?

ПРИМЕР

У компании есть свои дистрибьюторы – розничные продавцы, то есть дистрибьюторский канал глубиной 1. Это розничные и сетевые магазины, которые продавали культиваторы и мини-тракторы для любителей разводить гортензии в саду. Продукция изумительная – качество и удобство очевидны. И были региональные дистрибьюторские компании – дистрибьюторский канал глубиной 2.

Компания подумала, что в Интернете есть масса свободного места. И решила найти несколько дистрибьюторов в Интернете – интернет-магазины. Что сделала компания? Увеличила ширину дистрибьюторского канала. Казалось бы…

Но интернет-дистрибьюторы покупали только топовые модели и выставляли их по весьма привлекательной цене – с небольшим процентом наценки. Почему? Потому, что операционные расходы у них весьма скромные.

Что произошло? Старые дистрибьюторы расстроились, и возникло огромное количество конфликтов.

Что делать? Что бы вы посоветовали компании? Можно ли считать интернет-магазины дистрибьюторским каналом? Создают ли они такую же ценность, что и физические старые дистрибьюторы? Нет, не создают. Продавать топовые модели по низкой цене – не значит развивать рынок. Развивать бренд, обслуживать клиентов и помогать им принять решение – вот где развитие.

Тогда, может быть, мы имеем дело с оптовым каналом? Похоже на то. А какой для нас стратегически более важный и какой создает больше ценности?

Решение: дискриминировать оптовый канал – дать коммерческие условия для работы, которые будут пропорционально соответствовать создаваемой ценности. По реальным заслугам. Другими словами, поддержать дистрибьюторский канал за счет оптового – это стратегически верное решение.

Можно и проще поступить (но это будет тактический маневр и лишь частичное решение задачи): разделить продукты по каналам, то есть создать разные продуктовые линейки для разных каналов. Но нужно понимать, что это заплаточное решение.