Оценка эффективности инвестиций в обучение. Модель Киркпатрика-Филипса

Итак, если вы решили вести планирование по компетенциям, вам необходимо:

✓ определить список компетенций, которыми должен обладать сотрудник для того, чтобы успешно достигать своих целей. А значит, и целей компании;

✓ определить, какие из этих компетенций когнитивны (то есть их можно развить);

✓ развивать когнитивные компетенции с помощью обучения.

Как вы уже поняли, речь сейчас пойдет об оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников.

Дональд Киркпатрик – это человек, который разработал оценку эффективности системы обучения. Методика оценки достаточно простая с точки зрения идеи и достаточно сложная с точки зрения реализации измерений.

Первый уровень измерений

Оценка «люблю – не люблю». По сути, это оценка восприятия программы участниками. Участники тренинга или любой другой формы обучения оценивают, насколько им понравилась программа. Этот опрос пытается структурировать и разделить мнение участников на несколько направлений: понравилась или не понравилась тематика, понравился или не понравился материал, понравились или не понравились тренер, методика, раздаточный материал, насколько полезно содержание…

Но тем не менее, как ни структурируй, на этом уровне проводится замер восприятия. Так выглядит измерение на первом уровне контроля качества обучения.

Второй уровень измерений

Тестирование знаний. Проверяется, что у человека осталось в голове. Тестируется остаточное знание материалов тренинга. Можно измерять знания сразу после программы, а можно провести замер спустя некоторое время.

Если первый уровень – это измерение восприятия, замер уровня эмпатии, «балл любви», то на втором измеряются уровень знаний, объем усвоенной информации, что можно выразить в процентах.

Третий уровень измерений

Тестирование поведения участников. Если решиться на эту процедуру, то можно почувствовать точку, которая называется «взрыв бюджета»: если измерение на двух первых уровнях обходится относительно дешево, то замеры поведения могут обойтись весьма дорого.

Нужно понимать, что первые два шага дешевые, но лишь относительно достоверны.

Как только мы начинаем наблюдать поведение, временные затраты возрастают и вместе с ними растут явные и неявные затраты. Но нужно признать, что если компетенция – это способность демонстрировать определенный тип поведения, то наблюдение поведения – прямой способ оценки эффективности инвестиций в обучение.

Четвертый уровень измерений

И наконец, измеряется результат.

Что такое результат? Это экономический или любой другой итог, который можно достоверно измерить, как, например, увеличение объема продаж. Или результат, который влияет хотя бы косвенно на финансовый результат деятельности. Например, количество новых клиентов, объем проектов в Pipeline и т. д.

Отдельный вопрос – определить, что наблюдаемый результат произошел именно благодаря обучению. Тут может возникнуть сложность, так как не всегда можно четко связать результат с обучением. Но существуют методики, которые могут с определенной долей достоверности это показать. В сущности, необходимо изолировать влияние всех других факторов, не связанных с обучением.

Пятый уровень измерений

Джек Филипс – автор методики пятого уровня измерений. Он предложил измерить отдачу на инвестиции в обучение. Нужно поделить сумму результата (четвертый уровень) на сумму затрат. В сумму затрат попадает оплата тренера, зала, логистика, стоимость отсутствия сотрудников на рабочем месте и т. д.

Кстати, оплата работы тренера – это смехотворная цифра по сравнению с общей платой за переезды и проживание участников и в сравнении с суммами затрат на то, что люди не работают несколько дней. Если перевести время в деньги, то получится чудовищная цифра.

Это суть пятого уровня измерения. И этот уровень предложил Филипс, поэтому модель в целом часто называют моделью Киркпатрика-Филипса.

В какой период измеряется эффективность? Могут быть разные периоды. Кто-то замеряет раз в квартал, кто-то – раз в год. А кто-то иногда и больше.

Часто встает важный вопрос: когда надо прекращать измерения? Изначально нужно договориться о том, какие компетенции будут измеряться, что является хорошим результатом, что – плохим, что мы будем измерять, а что измерять не будем.

Резюме

Заключение

Итак, дорогие друзья, наша книга подошла к концу.

Управленческая пирамида – это ее основная идея. Надеемся, у нас получилось донести до вас мысль о преемственности уровней и логичности применения инструментов.

При написании книги мы ставили перед собой несколько основных задач:

✓ пробудить интерес к системному знанию в области управления продажами;

✓ заставить читателей посмотреть на свою деятельность сквозь призму системного подхода;

✓ показать необходимость анализа компании с точки зрения оптимизации функции продаж.

Будем рады, если книга станет для вас полезным справочником инструментов. Только нужно помнить, что сами инструменты могут со временем меняться, наука идет вперед. Но суть анализа и формулируемых выводов останется.

Книга явилась результатом многолетних размышлений над различными ситуациями продаж, с которыми сталкивались авторы. Хочется выразить благодарность международной компании Mercuri International, в которой авторы проработали некоторое время, за возможность встречаться и общаться с клиентами и получать бесценный опыт.

В самом конце нашей работы над книгой была создана концепция обучения, которая прекрасно бы дополнила 7-й уровень управленческой пирамиды «Планирование и развитие компетенций». Мы хотим посвятить этой концепции нашу следующую книгу и представить ее на ваш суд в самое ближайшее время.

Будем благодарны вам за комментарии и дополнения, возражения и несогласие. Пишите!

Желаем удачи и процветания вашему бизнесу!