Формы развития компетенций

Тренинги (все виды, очные или онлайн)

Тренинг создается для развития конкретной компетенции с точки зрения как тематики, так и методики преподавания. Лучше, если тренингов на одну тему будет несколько, с контролем овладения навыков между ними. Или, например, вместо двухдневного тренинга есть смысл провести программу 1 + 0,5 + 0,5. Это сложнее, но для формирования навыка, несомненно, полезнее многократное повторение. Методика оценки эффективности тренинговой формы обучения будет представлена в конце главы для факультативного прочтения.

Коучинг

Способ развития сотрудников, основанный на предположении, что в человеке достаточно ресурсов для решения всех стоящих перед ним задач. Основа методики – помочь человеку самостоятельно найти ответ на стоящий перед ним вопрос. По сути, коучинг – это методика, которая помогает научиться учиться самостоятельно. Для ее применения необходим достаточно высокий уровень мотивации коучи (так называется сотрудник, с которым работает коуч). Коучинг хорошо применять, когда сотрудник хочет развиваться, но не очень понимает, куда и как. Методика простая и на практике часто упирается в уровень мотивации. То есть это прекрасный метод для мотивированного сотрудника.

Сопровождение

Сопровождение сотрудника в ходе выполнения им его рабочих обязанностей: встреч с клиентами, планирования деятельности, подготовки визита или презентации. Кроме наблюдения, эта методика включает еще обратную связь после наблюдения и рекомендации. Получается такое точечное обучение или консультирование, полностью проблемно ориентированное. Плюсы – видите реальность, развиваете только то, что нужно. Минусы – это затратно (время, логистика).

Делегирование

Обучение на рабочем месте – поручить сотруднику выполнить часть обязанностей руководителя. Приятная сторона – начальнику меньше работы. Неприятная заключается в переживании относительно качества выполнения. Плюсы – хорошо готовит сотрудника к решению задач высшего уровня. Минусы – не все можно поручить. После выполнения задачи предоставляются обратная связь и рекомендации. Дополнительным бонусом для руководителя является то, что сотрудник лучше понимает его задачи.

Участие в проектах

В каких именно – не так важно. Главное – найти задание, при выполнении которого сотруднику понадобится продемонстрировать некоторые компетенции. Почему проект? Проект – это деятельность с началом, окончанием и с конкретным ожидаемым результатом. А если так, то измерение результата и поведения упрощается.

Совмещение или замещение

Похоже на делегирование. Особенность заключается в том, что сотруднику поручается часть заданий его коллег, а не руководителя. Это принципиальное отличие. Плюсы – сотрудник учится/развивается, общаясь с коллегами, то есть руководитель не должен тратить свое время на его развитие. Минусы – очень непросто найти такие задания и реализовать замещение/совмещение. Как правило, ограничения исходят со стороны штатной структуры и формального распределения обязанностей. Данная форма развития может быть успешно реализована, если руководство компании ее поддерживает.

Развитие компетенций по этапам процесса продаж

Этот подход более традиционен: берется процесс продаж, разбивается на этапы, на каждом этапе выбирается ключевая, наиболее «влиятельная» компетенция и планируется ее развитие.

Особенности такого подхода – он проще и выглядит логично. Его проще объяснить сотрудникам и управленцам.

Негативные особенности – зачастую решение по развитию лежит за пределами этапов продажи. Например, низкое качество проведения «холодных» звонков может объясняться низким уровнем развития соответствующей компетенции, а может – низким уровнем мотивации, неподходящим психотипом сотрудников, ориентированных скорее на обслуживание, чем на развитие клиентской базы, или специфически поставленными целями. Например, существующая база клиентов позволяет выполнить запланированный объем продаж с достаточно высокой вероятностью. Соответственно, мотивация дополнительно совершать еще и «холодные» звонки будет стремиться к нулю.

Процесс продажи можно разделить на разное количество этапов. Некоторые компании выделяют пять шагов продаж, некоторые семь, некоторые – девять или одиннадцать. Существуют тонны литературы по этому поводу, споры и баталии о том, сколько шагов должно быть. Дискуссии эти не очень ценны – цикл продаж можно разбить на столько шагов, на сколько вам хочется. Есть ли какие-то естественные границы? Какие-то есть. Скорее, это смысловые переходы: если деятельность сегодня начинает сильно отличаться от деятельности вчера, значит, вы перешли на следующий шаг. Вот вам и границы. Эти переходы зависят от специфики продаж компании.

Например, вы закончили собирать информацию о ситуации клиента и приступили к формированию предложения. То есть вчера вы еще встречались с клиентом и расспрашивали его, а сегодня уже бегаете по своему офису и ищете специалистов, которые помогут вам сформировать конфигурацию предложения и определить цены.

На картинке внизу я привел один из самых «богатых» циклов – девять шагов. Не претендую на его полноту, но настаиваю на методической верности.

Как читать этот рисунок? Сверху расположены списки инструментов, которые компания может подготовить, чтобы облегчить жизнь продавцу, и работая с которыми он может получить дополнительные компетенции. Внизу – список потенциальных тренингов для развития ключевых компетенций каждого этапа.

Вот вам и планирование по компетенциям: выделил шаг процесса продаж, оценил уровень овладения сотрудником ключевой компетенцией и предложил ему либо инструмент (если ресурсов нет), либо тренинг (если ресурсы есть). Либо и то и другое, если мыслите системно.

Множество тренинговых компаний для каждого шага процесса продаж могут сформировать множество программ. Для каждого шага, по сути, можно найти обучающий модуль, который должен быть сконцентрирован на заданных компетенциях.

Если с компетенциями определились, выбираем форму проведения тренинга и методику отработки. Ну и, конечно, личность тренера будет тоже важна.

А теперь самое удивительное. Вы построили воронку продаж, например, на девять шагов. Отмечаете, на каком шаге у вас конверсия самая маленькая либо время нахождения самое большое. Выбираете себе соответствующий модуль для обучения из меню, любезно предоставленного консультантом или тренером. И все!

Давайте еще раз посмотрим на верхнюю часть схемы. Там указаны инструменты, инструкции и внутренние документы компании, которые на каждом из шагов могут облегчить работу сотрудника. Или осложнить ее, но «толкнуть» менеджера в правильном направлении. Эти инструменты редко кто применяет. Вообще, их должна использовать сама компания, чтобы поддержать людей изнутри, создавая правильную управленческую оболочку вокруг них.

Давайте посмотрим подробнее на эти инструменты.

Список необходимых параметров клиента

Кто наш клиент? Как мы опишем его с точки зрения критериев выбора? Для каких клиентов наше предложение наиболее привлекательно? Для каких клиентов конверсия самая высокая?

Сценарий телефонных переговоров

Наличие сценария помогает сотруднику, особенно начинающему, сориентироваться и вести разговор в правильном направлении. С увеличением опыта сотрудника эти сценарии подвергаются осмеянию и презрению, но для новичков они спасение и помощь. Не всегда данные сценарии нужны – только когда приходится делать большое количество «холодных» звонков.

Опросные листы и презентационные материалы

Опросные листы специфицируют набор информации, которую сотрудник должен «принести» с первого визита или получить после звонка. Хорошим инструментом/методом может служить внедрение CRM. Эти системы внедряют для формализации процессов. Сотрудник просто не может сформировать отчет о проделанной работе, если информации не хватает. Он «ударяется» о систему, которая говорит ему, какую информацию необходимо внести, и при ее отсутствии он просто не может продолжить работу. Таким образом менеджер учится задавать вопросы и анализировать ответы.

Конфигуратор коммерческих предложений

Что это такое? Это аналитическая система, которая при введении определенных параметров выдает клиенту варианты предложений. Иногда их несколько, иногда один, не всегда они окончательные, некоторые требуют ручной коррекции, но коррекция – это спасение по сравнению со всем объемом документов, которые нужно выслать клиенту. Иногда эта функция не автоматизируется, а передается в отдел, где специально подготовленный сотрудник формирует предложения, основываясь на «библиотеке» предложений.

Каталог ответов на типичные возражения

Это очень полезный и очень редкий документ.

На самом деле 80 % возражений, которые мы слышим на встречах, известны заранее. И менеджер не имеет права быть не готов к ним. Но так ли это на самом деле? Очень часто сотрудники не готовы. Вот существующие проблемы при работе с возражениями:

✓ не знаю ответа;

✓ боюсь вступать в прения;

✓ не верю в преимущества и выгоды предложения.

Может, стоит подготовить ответы? Подготовка этих инструментов может быть поручена внешнему консультанту, но лучше ее провести внутри компании. С привлечением отдела маркетинга, ведь это их работа, по крайней мере частично. А неверие и страх – это работа непосредственного руководителя.

Тренеры могут натренировать естественность поведения, «вытащить» из людей, что они не верят в аргументы компании, но подготовить ответы на них – дело внутреннее. Очень многие управленцы, когда ходят на «двойные визиты», с удивлением узнают, что люди не отвечают на возражения, потому что не полностью понимают, как нужно на них реагировать, или не верят в собственные аргументы. Если человек не верит, то, по-честному, его нельзя пускать к клиентам, если не знает – нужно готовить.

Частным случаем работы с возражениями является работа с финансовыми возражениями клиента.

А как вам идея подготовить финансовый «калькулятор» в формате отчета о прибылях и убытках, в котором можно предусмотреть расчеты и с помощью которого обосновать свою позицию и ответить на финансовые возражения? Интересный инструмент и несложный, вместе с тем редко встречающийся.

Это неполный список инструментов. Здесь я кратко упомянул только самые нужные.

Если у вас хорошо развит «верх» схемы – инструменты, то можно экономить на «низе» – тренингах. Если плохо развито «сверху», придется инвестировать «вниз». Как я уже говорил, эффект в таком случае будет хуже, но иногда и частичное решение проблемы помогает. Но если есть выбор, куда инвестировать – в систему или в обучение, то я, без всяких сомнений, за систему.