Квадрант 4. Защита позиций

Что это? Это ситуация, в которой от взаимодействия с вами у клиента возникают высокие экономические ожидания и ему приятно общаться с вами, то есть ваши коммуникативные и человеческие качества сильно влияют на восприятие. Очень интересная ситуация продаж: от вас ожидают много и вам доверяют. Мечта. Основная задача – удержать позиции, не допустить «сползание» ситуации куда бы то ни было. А это значит – принимать сбалансированные решения с учетом интересов многих сторон.

Key Account Management – КАМ – модель работы с ключевыми клиентами. Всего таких моделей две, но, по сути, подход один: глубокая фрагментация группы, влияющей на принятие решения у клиента. Суть – сбор и анализ информации о членах этой группы. Предлагается различный набор информации (этим и различаются модели), потом эта информация анализируется под разными углами зрения и составляется план развития ключевого клиента. Предполагается, что, понимая явные и скрытые потребности всех участников процесса, вы сможете предложить адекватный/сбалансированный/нетравматичный план развития клиента.

Коучинг как способ продаж – достаточно редкая техника. Идея коучинга – помочь человеку самому решить свои задачи. Коучинг используется в процессе развития человека. Постулат коучинга: в человеке есть достаточно собственных ресурсов для решения стоящих перед ним задач. Нужно просто помочь ему использовать эти ресурсы. В продажах коучинг применяется для совместного поиска решения задачи клиента с учетом его склонностей и готовности решать задачу комфортным для него способом. Использование техники, по сути, приводит к приемлемым (не обязательно лучшим) решениям, но при таком подходе большая часть ответственности лежит на клиенте.

Экспертные продажи – когда важны не только ваши знания, но и ощущение надежности, защищенности, понимания своего превосходства и спокойствия. Знания должны идти рука об руку с демонстрацией надежности. Не уверен, что этот подход можно назвать техникой, скорее, это рекомендация по поведению. Задача в такой ситуации продажи – удержать эту ситуацию, не сделать то, что тебе выгодно, но неприемлемо для клиента, пожертвовать краткосрочными выгодами в пользу долгосрочных отношений. В данном случае надо очень вдумчиво оценивать риски и выбирать способы коммуникации.

Вот и все, что я хотел сказать по этому вопросу.

Без сомнений, техники можно применять и в более вольном порядке, их можно переносить из области в область. Но стоит подумать: зачем вы это делаете?

Задача этого блока была следующей: показать, что в различных ситуациях продаж клиент покупает различную смесь из рациональных и эмоциональных компонентов вашего предложения. А если так, то и предлагать ему нужно «продукт» в соответствующем виде.

Сегментация помогает сориентироваться в вопросах: что у меня покупают? Что от меня ожидают? Как я могу этого достичь с максимальной вероятностью?

Как создаются различные ситуации продаж? Сочетанием стратегии компании, позиционированием компании и структуры рынка.

Всегда ли правильно менеджеры определяют ситуации? Нет, у нас есть склонность определять ситуацию продаж, исходя из наших предпочтений и наших сильных сторон. И сильные стороны, и предпочитаемую ситуацию продаж (как правило, это ситуация, в которой менеджер чувствует себя максимально уверенно) можно определить с помощью тестов.

Научить сотрудника устойчиво сегментировать ситуации – более сложная задача, но вполне решаемая с помощью обучения и сопровождения на двойных визитах.

И в завершение – алгоритм.

1. Определяем, какая ситуация продаж у нас возникает чаще всего.

2. Тестируем сотрудников – насколько хорошо они себя чувствуют в данной/данных ситуациях (например, в ситуации «Продажа идеи»).

3. Принимаем решение, кого и чему обучать, выбирая техники из предложенного перечня.

4. Принимаем решение, кого в среднесрочной перспективе обучить не удастся и лучше не использовать его на работе, для которой нам понадобится слишком много усилий на обучение и сопровождение. Может быть, есть смысл предложить ему другие обязанности?

5. Определяем объем обучения – разные техники требуют различного периода развития заложенных в них компетенций.

6. Планируем перемещения сотрудников и обучение.

В общем, планирование обучения и развития на этом закончилось.

Резюме

Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников

О чем

О способах и правилах развития компетенций сотрудников, а также о планировании этого процесса.

Зачем

Планирование компетенций – предпоследний уровень планирования и последний, который мы рассматриваем в этой книге. Он нужен для построения полной картины планирования развития сотрудников. Тенденции рынка таковы, что этот процесс становится все более значимым, поэтому предпринимаются попытки профессионально управлять им. Глава не претендует на полноту описания, но снабдит достаточным уровнем информации по этому вопросу.

Начнем с определений.

Компетентность – способность решать задачи на рабочем месте. Наверное, в более широком смысле можно сказать, что это способность решать проблемы, разбираясь с задачами определенного типа.

Компетенция – способность сотрудника устойчиво демонстрировать определенный тип поведения. И в более широком смысле – это способность человека вести себя определенным образом в ходе решения стоящих перед ним задач.

Получается, что компетентность – более широкий термин, чем компетенция. Компетентность можно разложить на компетенции, то есть расчленить более сложное понятие на совокупность более простых, с которыми можно что-то делать. Например, развивать.

При таком расчленении многое может потеряться. Но на то они и модели, чтобы приблизительно, но понятно описывать сложные сущности.

Компетенционный подход – это, по сути, «нарезание» человека на поведенческие части, чтобы понять, насколько хорошо он демонстрирует определенный тип поведения. Это, если хотите, набор линеек, которые прикладывают к человеку, чтобы его оценить, а затем сравнить с эталоном – нашими ожиданиями – и решить, что делать дальше: развивать, не развивать, менять, повышать…

Интересно, что до недавнего времени планирование по компетенциям встречалось достаточно редко. Это было связано в том числе и с тем, что в головах управленцев редко существовало понимание, что они отвечают за качество работы людей на уровне поведения. Они, управленцы, а не руководитель отдела персонала, составляющий индивидуальный план развития сотрудников. Сейчас ситуация изменилась, компании все больше уделяют внимание планированию на уровне компетенций.

Появились и противники этого подхода. Они ругают его, потому что он сильно все упрощает и примитивизирует. Как правило, это приверженцы гуманистической теории, которые утверждают, что надо смотреть на человека целостно, как на социальное существо с позитивной направленностью мыслей и устремлений.

Так что же лучше – компетенционный подход или гуманистическое принятие сильных и слабых сторон сотрудников и вера в их здравый смысл?

В рамках компетенционного подхода мы культивируем необходимые нам виды поведения, тем самым давая ролевую и поведенческую модель.

А с точки зрения гуманистов лучше развивать сотрудника в сторону его естественных склонностей и желаний, потому что за счет своих сильных сторон он сможет решать все проблемы эффективнее и с меньшими затратами.

Лично у меня пока нет ответа на вопрос, какой подход выбрать. С одной стороны, в компетенционном подходе я вижу ограниченность, некоторое упрощение; с другой стороны, если заменить его целостным подходом, то как мерить компетентность? По результатам работы? А если индивидуальные результаты непросто вычленяются или цикл получения результата длинный? А если большой коллектив? Если в команде восемь программистов или разработчиков насоса для космического корабля – это одна ситуация, а если вы Coca-Cola, или Renault, или «Сибур», «Русал», «Газпром» – то это совсем другая история.

Правда, как водится, где-то между этими двумя точками зрения.

ПРИМЕР

Компания говорит: мы внутри приветствуем все типажи личности. Мы уважаем и любим сотрудников такими, какие они есть.

А какая у вас при этом культура в организации? Очень многогранная, разнообразная и неправдоподобно креативная.

Но при этом у нас есть несколько жестких требований. Например, у тебя может быть какая угодно креативность, но в 16:00 ты должен представить совершенно конкретный, определенный и утвержденный по форме отчет. И вдруг выясняется, что таких ограничений много, они составляют до 60 % рабочей нагрузки.

Что получается? Вам действительно нужны креативные люди? Но они не очень хорошо пишут отчеты. Они сделают красиво, но к четырем часам опоздают. И отчету них получится неправильный сточки зрения ваших шаблонов.

Так может быть, вам нужны в массе своей аккуратные обязательные сотрудники, от которых вы ожидаете весьма определенного поведения (читай: демонстрации компетенций)?

А креатив? Возможно, для компании он не нужен в таком объеме. Его можно сосредоточить в четко определенном отделе/на определенных позициях, сменив для них набор прикладываемых линеек.

Компетенции (они же линейки)

Вариантов списка компетенций для различных позиций целое множество.

Я привел в своей интерпретации список компетенций менеджера по работе с ключевыми клиентами. За основу был взят список компетенций из книги Лайла и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе» (Competence at Work: Model for Superior Performance).

Это список компетенций менеджера по работе с ключевыми клиентами. Первым человеком, который ввел понятие «компетенция», был Дэвид Макклелланд. Это он «раздробил» наши представления о компетентности на кусочки. А у Спенсеров, учеников Макклелланда, возникла идея составить списки компетенций для всех профессий. Список получился достаточно обширный, хотя, конечно, не все профессии в нем указаны. Эти списки составили в результате наблюдений за успешными представителями различных профессий. На протяжении нескольких недель в течение всего рабочего дня сотрудников сопровождали и записывали то, что они делают, какое поведение демонстрируют. А затем установили зависимость между поведением сотрудника и результатом его работы. Решили, что набор из 12 компетенций будет достаточным. Поэтому все профессии в их интерпретации имеют 12 линеек.

Работа была проведена титаническая. В упомянутой книге есть справочник, где можно найти такие профессии, как медсестра, предприниматель, менеджер среднего звена, продавец, офицер ВМФ и т. д.

Крестики перед компетенциями – это веса, которые отражают степень влияния развитости компетенции на финальную компетентность сотрудника. Что это значит? Это означает, что, например, «Воздействие и оказание влияния» – это наиболее «влиятельная» компетентность для профессии «менеджер по работе с ключевыми клиентами». «Порог», или «Пороговое значение», – это некий уровень знаний и умений, при превышении которого дальнейшее значительное развитие этого навыка уже никак не влияет на успешность сотрудника. Нужно достичь необходимого минимума и успокоиться.

Конечно, в каждой компании есть свое понимание компетентного сотрудника. И компании очень изобретательны в этом отношении. Вот несколько примеров таких списков.

ПРИМЕР 1

В данном варианте представлен один список компетенций сотрудников с разным функционалом. Веса отражают важность компетенций, степень их влияния на финальную оценку сотрудника «соответствует – не соответствует», то есть компетентный – некомпетентный. Как видите, с изменением функционала меняется и важность различных групп компетенций.

ПРИМЕР 2

В этом варианте «линеек» много. Восемь групп, в каждой по несколько компетенций, наблюдается желание объять необъятное. Некоторым компромиссом выглядит добавление весов группам: больше одного – значимая, сильно влияет на финальное решение – компетентен или нет, подлежит особому вниманию и развитию. Меньше одного – не сильно значимая.

Составить обоснованный список компетенций совсем не просто. Что усложняет этот процесс:

✓ желание все учесть;

✓ указание из штаб-квартиры: живите как мы, мы знаем, что для вас лучше;

✓ составление единого списка для всех должностей – мы единая организация с единой культурой и должны быть одной командой;

✓ присваивание всем компетенциям одинакового уровня важности.

Осталось прокомментировать буквы «К» на рисунке на с. 349.

«К» означает «когнитивная, поддающаяся развитию». Если этой буквы нет, компетенцию принято считать некогнитивной, то есть не поддающейся развитию. Более политкорректно этот термин называется «сложнокогнитивная компетенция».

Разница между сложнокогнитивной компетенцией или когнитивной заключается в объеме усилий и временном промежутке, который потребуется на развитие данного поведения.

Под развитием мы понимаем изменение в поведении, которое мы сможем заметить. И здесь появляется еще одно ограничение: мы должны это изменение заметить на временном промежутке, не превышающем среднюю длительность работы сотрудников данной категории на указанной позиции. А иначе это изменение заметит уже только следующий работодатель.

На мой взгляд, не надо развивать некогнитивные или слабокогнитивные компетенции. Это долго и дорого, лучше сконцентрировать усилия отбора по этим компетенциям: брать людей, у которых есть нужная нам склонность и личностные особенности. То есть лучше подбирать соответствующего сотрудника под конкретные задачи, а не забивать круглое в квадратное. Есть хорошая фраза: можно и обезьяну научить собирать орехи, но лучше, если это будет делать белка.

Давайте вернемся к нашему списку компетенций для менеджера по работе с ключевыми клиентами и рассмотрим их подробнее.

✓ Ориентация на достижения.

Некогнитивная компетенция. Научить нельзя. Но заставить можно. Стройте вокруг своих сотрудников управленческие оболочки, которые будут вынужденно ориентировать их на достижения.

✓ Инициатива.

Некогнитивная компетенция. А если вы хотите, чтобы люди были инициативны, то создавайте такие условия или не нанимайте не тех людей.

✓ Ориентация на обслуживание клиента.

Слабокогнитивная. Можно развивать, но долго и недешево.

✓ Уверенность в себе.

Это скорее задача психологов. Можно ли развить? Можно, правда, на это иногда уходят годы. А иногда результата и вовсе нет.

✓ Аналитическое мышление.

Слаборазвиваемая компетенция. Но можно помочь.

✓ Концептуальное мышление.

Слаборазвиваемая компетенция. Да, развивается, но горизонт очень далекий.

А что же тогда стоит развивать? Во что стоит инвестировать бюджет компании? Конечно, в когнитивные компетенции с большим весом, то есть с большим количеством крестиков в нашей таблице.

Подход к составлению списка компетенций

Каким должен быть подход к составлению списка компетенций? Нужно оценить, что ожидает от менеджера по продажам внешняя среда (клиенты). Какого поведения они ждут, какие проблемы ставят, какие задачи придется решать. Получить эту информацию можно только одним способом – встретиться с клиентами и спросить их.

Вторая составляющая – среда, в которой сотрудник работает. Какого поведения ждет она? Что ожидается от сотрудников, какова культура внутри, каковы распределение власти, зона ответственности и влияния.

Сложили ожидания – внешние и внутренние – и сформировали список. Например, так.

ПРИМЕР

Одна компания попросила помочь ей в составлении такого списка компетенций для своих менеджеров по продажам. Я встретился с 32 клиентами и провел внутри компании 12 интервью с руководителями и сотрудниками взаимодействующих подразделений. Целями всех встреч были попытки получить ответы на следующие вопросы.

• Каковы приоритеты менеджеров по продажам?

• Каковы ожидания от менеджеров на уровне результатов и подходов к работе?

• Какие задачи менеджеры по продажам решают на самом деле?

• Какие задачи они должны решать?

• Каково представление руководителя об идеальном сотруднике на этом месте?

У компании был список из 12 компетенций. Оказалось, что в реальности нужны всего две и еще одна желательна. Из двух принципиальных одна когнитивная, а вторая – нет. Получается, что нужно просто скорректировать подбор сотрудников: вот вам тест, который должны пройти все сотрудники при приеме на работу на эту должность. И при таком подходе вы получите результат лучше существующего. Что делать с остальными компетенциями? Убрать.

ПРИМЕЧАНИЕ

Как быть самим сотрудникам, если они хотят развиваться? Я хочу порекомендовать книгу С. Кови «Суперработа, суперкарьера». Автор вводит понятия «предназначение» и «вклад». Он предлагает понять, где вы, читатель, сможете максимизировать свой вклад для этой планеты. Где эта деятельность, в которой вы лучше всех? Например, я лучше всех копаю! Иди и копай. А там не платят! Это уже другой вопрос. Но в принципе ты – копатель. Ты признал. А теперь иди и ищи, как копать, чтобы платили.

У такого подхода есть, конечно, свои минусы. Ты становишься очень узконаправленным специалистом, развиваешь то, что и так хорошо развито, что, возможно, дано тебе от рождения. Есть взгляд Тома Рата (изложен в его книге «Выявление талантов» (Strength Finder) – не развивайте слабые стороны! Ведь на то, чтобы развить слабые стороны, потребуется колоссальное время, и эффект будет зачастую не так заметен. А если мы говорим об эффективности, то инвестиции в развитие сильных сторон дают намного более высокую отдачу на вложения. Это уже проверено. Слабые стороны предлагается «дополнять» и компенсировать другими людьми и разделением труда. А еще можно не браться за задачи, к решению которых ты не очень предназначен.

Например, продажи новым клиентам и обслуживание существующей клиентской базы – две не сильно пересекающиеся деятельности с совершенно различным набором компетенций. Может, стоит разделить эти виды работ и отдать их разным по профилю сотрудникам: фермерам и хантерам? Фермерам – выращивать и неспешно развивать отношения с клиентами, хантерам – завоевывать новых.

А где же сбалансированность, цельность, гармоничность? Нигде, и это минус данной модели.