Воронка продаж (Funnel)
Следующий инструмент, который мы рассмотрим, – воронка продаж. Распространено также и английское название этого инструмента – Funnel. Это форма оценки и анализа процесса продаж и переговоров. Центральными понятиями в этой форме являются этап, переход, вероятность успешного завершения и конверсия.
Этап – это отрезок/период процесса продаж, характеризующийся однородной, по сути, деятельностью.
Переход – это момент изменения однородности деятельности, смена одной однородности на другую.
Вероятность успешного завершения – это ответ на вопрос, с какой вероятностью я смогу «выиграть» сделку, получить контракт, привлечь клиента при условии, что я сейчас нахожусь на определенном этапе переговоров. Проще говоря, если в переговорах мы добрались до определенного этапа, то с вероятностью, например, 60 % я получу положительный результат (продам).
Конверсия – это соотношение количества перешедших на следующий этап клиентов с количеством «вошедших» на этот этап. Кроме количества клиентов, часто используется денежное выражение объемов сделок, «вошедших» на этап и «вышедших» из него.
Разница в объемах/клиентах считается потерями этапа.
ПРИМЕР
Вы отобрали с рынка 89 компаний, посчитав их привлекательными для вас и оценив, что вы тоже являетесь для них потенциально привлекательным поставщиком. Вы попробовали организовать встречу для того, чтобы познакомиться и понять, чем вы можете быть полезны друг для друга. Откликнулось 63 компании. После встречи вы захотели сделать компаниям предложение, но не всем и не все захотели его получить. В итоге предложение получили 47 компаний.
Предположим, что вы отправили усредненное, одинаковое предложение в размере десяти единиц всем клиентам. Только 21 компания нашла предложение заманчивым. Они согласились на вторую встречу для проведения повторных переговоров и обсуждения цены и других условий. Остальные компании пропали.
Переговоры на этом этапе удовлетворил и 18 компаний, и они решили выдвинуть вам свои встречные требования/пожелания. Вы согласились учесть мнение 12 потенциальных клиентов. В итоге девять из них подписали с вами договор и начали сотрудничать.
Дальше предлагаю мыслить не штуками клиентов, а объемом продаж. Для этого необходимо использовать размер среднего предложения – десять единиц. Используем и получаем следующее.
Я показал процент клиентов, переходящих на следующий этап. Это конверсия.
А вероятность успешного завершения составит 10, 11 (нужно умножить все конверсии последовательно друг на друга или поделить 90 на 890). Остальные усилия пошли на нагрев атмосферы.
Этапы переговоров могут сильно меняться от компании к компании. Разные компании могут иметь различные этапы продаж.
Что является переходом? Как я говорил выше, это момент изменения одной однородной деятельности на другую. Например, при переходе от «Выслано предложение» к «Продолжили переговоры» таким моментом будет согласие клиента встретиться еще раз.
Вот мы и получили статистику нашей работы. Добавлю, что в таком подходе есть несколько допущений:
✓ клиенты одинаковые с точки зрения размера заказа;
✓ все процессы продаж одинаковые (имеют одинаковые этапы);
✓ не учитывается время нахождения клиентов на каждом этапе. А это важно для понимания, укладываемся ли мы в контрольный период – месяц или квартал.
Если ввести время нахождения клиента на каждом из этапов, то мы получим длительность всего цикла продаж и уточним вероятность выполнения плана. Конечно, нужно и размер плана задать.
Кроме того, следует задать период планирования, допустим, мы планируем на год – это 240 рабочих дней, остальное время мы отдыхаем.
Воронка, хотя и грубоватый инструмент, может показать много интересных цифр и ориентировочных коэффициентов. Разберем их подробнее.
План – на год (отчетный период – 240 дней) – $600.
Средний чек – показывает размер средней сделки, конечно, это упрощение и огрубление.
Но я в своей работе отслеживаю этот показатель и наблюдаю за его динамикой. Зачем? Чтобы можно было сравнить себя с другими продавцами и понять, например, что у меня есть склонность выигрывать мелкие проекты и проигрывать более крупные. Ну и дальше размышления, почему так происходит. В нашем примере средний чек на сделку равен $10.
Шаги процесса продаж. Разбиваем процесс продаж на шаги. Еще раз напомню, что шаги продаж могут отличаться от индустрии к индустрии и даже от продукта к продукту. Зачем они нужны? Трекинг прогресса и понимание опорных событий в процессе продаж. В этом примере семь шагов.
Время шага. Нам важно понимать, сколько каждый шаг занимает в днях. В среднем, грубо. Это нужно для того, чтобы понять длительность всего цикла продаж. Тогда мы можем определить, на что рассчитывать, отправляя сотрудников к клиентам, – через какое время случится долгожданный Cash Flow. Дополнительно вы можете обнаружить, например, что у вас различная длительность цикла для разных каналов (продуктов, сегментов клиентов, территорий). Такая информация повысит аккуратность процесса планирования и прогнозирования.
В этом варианте длительность цикла составляет 144 дня:
✓ выбираешь, думаешь, звонишь, не можешь дозвониться… – ушло на это 25 дней. Организация первой встречи – 12 дней;
✓ после встречи – 10 дней на подготовку и рассмотрение предложения;
✓ переговоры и согласование деталей – 28 дней;
✓ дополнительные условия и размышления – 23 дня;
✓ поправки юристов – 37 дней;
✓ подписание контракта и обмен копиями – 9 дней.
И вот первая поставка состоялась!
Здесь можно поразмышлять над тем, почему некоторые шаги заняли так много времени. И вывод – пересмотреть свои процессы, поднять качество (скорость) работы менеджера по продажам. А если нет информации? Собирайте. Или выдвиньте гипотезу и проверьте. И тогда можно будет понять, что, например, с циклом 144 дня нам с большой вероятностью уже будет ясно, выполним мы план продаж на год или нет.
Конверсия. Следующий шаг – оценка конверсии усилий или сделок. В иностранной литературе потенциальные сделки часто называют лидами (лид (Lead) – потенциальная обсуждаемая сделка). Цифры в третьей колонке показывают, какой процент клиентов (можете мерить в штуках, а можете – в деньгах потенциальных контрактов – лидов) переходит на следующий этап.
Зачем нам эти цифры? Они показывают эффективность усилий наших менеджеров по продаже.
Как можно посчитать эти цифры? Можно оценить, собирая статистику, можно опрашивать сотрудников. Можно оценить, собирая информацию о потерянных лидах – сделках, которые не состоялись и мы получили отказ от клиента на этом шаге нашего процесса переговоров.
Вопрос, который наверняка возник у вас: как на этом этапе мы можем измерить потенциальную сделку, если мы еще совсем мало знаем о клиенте? Буду честным: средний чек, экспертная оценка и наши намерения относительно клиента – это все, на что мы можем опереться.
Рассмотрим пример из таблицы.
✓ 71 % – эта цифра означает, что 71 % клиентов (в штуках или в суммах потенциальных сделок) переходят на второй этап нашего процесса продаж. Мы отобрали клиента, собрали о нем информацию, дозвонились, предложили встретиться и получили отказ в 29 % случаев. Остальные согласились напоить нас кофе.
✓ 74 % из оставшихся клиентов после встречи с вами согласятся получить от вас предложение.
✓ 45 % из оставшихся захотят вступить в переговоры по условиям потенциального сотрудничества (55 % сочтут ваше предложение неприемлемым для них и вежливо либо не очень откажут, сославшись на сложную финансовую ситуацию).
✓ 86 % из оставшихся после основного торга перейдут к торгам по дополнительным условиям.
✓ 67 % из оставшихся переживут и это и отдадут договор юристам.
✓ 75 % из оставшихся преодолеют юристов.
✓ И все оставшиеся 100 % начнут работать с вами.
Цифра 10,22 % показывает, что один из десяти клиентов, отобранных вами, принесет доход в размере среднего чека. А остальные усилия пойдут на нагрев атмосферы. Увы.
Это хорошая цифра, 10 %? Или не очень? Честно говоря, это ужасно – 10 %! Это значит, что из 100 % усилий только 10 % попадает в деньги. Из 100 калорий, потраченных вами, только 10 окупятся.
Внимательный читатель может спросить, почему получилась такая цифра? Проценты конверсий такие же, как и в предыдущем примере (классическая воронка), а количество клиентов отличается и уже не работает правило – поделить количество заключенных контрактов на количество начатых переговоров. Разница в том, что в первом примере мы полагаем длительность нахождения на каждом этапе одинаковой. Клиенты движутся, как на конвейере. А в реальной жизни так редко получается. И клиенты «зависают» на различных этапах переговоров. Так случилось и у нас. Вы можете оценить размер «зависания», анализируя колонку «Время шага (дни)». Часть ваших усилий амортизировалась в этих днях. Клиенты еще в процессе и реализуют свой потенциал в следующем периоде. Или не реализуют, конверсия-то всего 10,22 %.
Теперь вы можете сравнить себя с конкурентами, сделать сравнение среди менеджеров по продажам и в динамике. Интересно, правда? Наверное, нелишним будет упомянуть, что в приведенной таблице все считается автоматически, стоит только ввести исходные цифры.
Необходимо выполнить работы. Для одной сделки за весь период в 240 дней нужно отобрать 177 клиентов и провести 126 первых встреч, сделать 199 предложений клиентам, ну и так далее, можете сами посмотреть. И вот мы вышли на планирование объема работы и рабочего времени. Оценив, пусть и грубо, две первые колонки, вы, как руководитель, здесь можете сказать своему продавцу: милый друг, у тебя 126 встреч на год, а это значит две в неделю, а это значит восемь в месяц.
И мы можем померить объем работы сотрудника и задать ему ориентир. Это немного грубовато, да, но это все равно хорошо. А если учесть, что цикл продажи составляет 144 дня, то результат части работы года – 20 недель (144 / 7) – перейдет уже на следующий год. Это также означает, что план первого полугодия делается в основном в предыдущий год.
А если сотрудник отвечает вам, что это очень много и он не успевает, то теперь вы можете ему подсказать, где и что он должен исправить, и поймете, чему его нужно учить. Если даже не вдаваться в детали, а смотреть сверху, то обращайте внимание на самые большие сроки прохождения шага и составляйте план работы по их сокращению. Смотрите также на самые маленькие конверсии и составляйте план работ (включая план на обучение) по их повышению.
Вот вы научили продавца лучше готовить предложения для клиентов.
А вот научили его сокращать время некоторых шагов (или систему управления изменили так, чтобы упростить процессы внутри компании).
А если средний чек поднять на 30 %, мы получим следующее.
А можно ли поднять средний чек? Может быть, нам стоит посмотреть на ассортимент? Как мы вообще продаем весь наш ряд? Равномерно или неравномерно?
Если вы скачаете этот калькулятор с сайта www.anazarov.org, то сможете сами «поиграть» в него.
В любой момент в Funnel. Я пока ни слова не сказал о последней колонке. Это невероятно любопытная вещь! Данная колонка показывает, сколько и на каких стадиях переговоров у сотрудника должно быть проектов в каждый момент времени. Эта колонка – своеобразный промежуточный замер. То есть вы можете подойти к продавцу в любой момент и посмотреть его результат. Скажем, после обучения и повышения эффективности у продавца в этой воронке должен быть 51 активный проект, 11 на первом этапе, 6 на этапе первичных встреч и т. д.
Теперь давайте посмотрим, как это выглядит графически.
Каждый уровень показывает, сколько денег находится на каждом этапе. В нашем примере видно, что данный сотрудник отбирает достаточно много клиентов. На второй этап переходит уже меньше, затем еще меньше и еще. А дальше возникают расширения. Вполне возможно, вы сейчас скажете: подождите, воронка всегда должна сужаться! Откуда появляются какие-то расширения? Эти расширения возникают, когда у вас сделки слишком долго находятся на одном этапе, скапливаются. Поэтому предложенные мной воронки не только показывают, сколько денег «застряло» на этапе, но и отражают длительность нахождения на нем.
Если же убрать время нахождения на этапе, то воронка сразу станет традиционной, без утолщений. Вот как выглядит классическая воронка.
Вернемся к нашему примеру. У нас получается, что все основные потери эффективности происходят на шаге 2. Менеджер «запихивает» в воронку колоссальное количество лидов. Но после первой встречи совсем не многие готовы видеть его еще раз. Есть о чем подумать. Может быть, он как-то креативно эти встречи проводит? Или отбирает клиентов без разбора и на встрече это становится ясно? И такой достаточно примитивный инструмент, как воронка, поможет вам задать правильные вопросы и получить некоторые ответы.
ПРИМЕР. СИНИЙ И ЗЕЛЕНЫЙ
Возьмем результаты работы двух менеджеров по продажам – «синего» и «зеленого». О чем нам могут сказать их воронки?
«Синий» мало работает, «зеленый» – трудоголик, но не очень сообразителен. Но при этом энтузиаст!
«Синий» показывает хорошую конверсию, но рынок прорабатывает скромнее.
Может быть, тогда «синего» переместить на обслуживание? Он «старичок» с устойчивой базой? «Зеленый» – новичок? Тогда адаптация прошла не очень хорошо, нужно было больше рассказывать про сегментацию клиентов. Но рынок он будоражит изрядно, что уже неплохо.
Итак, подведем итог. Воронка продаж – это прекрасный инструмент планирования. Однако он имеет несколько допущений, о которых надо помнить. Первая неправда – это средний чек, так как это усреднение и огрубление. Второе огрубление – длительность цикла продажи. И третье – усреднение конверсии по шагам. В целом же инструмент может дать ориентировочные цифры и спровоцировать размышления в правильном направлении.
