Второй уровень планирования. Планирование деятельности. Дополнительные инструменты и уточнения

Из планирования результата вытекает планирование объема, направления и сути деятельности по продаже. На этом уровне мы определяем, какую именно работу, в каком количестве и в каком направлении нужно сделать, чтобы достичь запланированного результата, а также смотрим, как распределяются ресурсы под названием «рабочее время и усилия».

Для того чтобы их первоначально учесть, нужно разобраться, на что они тратятся сейчас. Для этого существует несколько инструментов:

✓ фотография рабочего дня как слепок текущего приложения усилий;

✓ сегментирование клиентов – распределение усилий по клиентам;

✓ воронка продаж (или Funnel) – распределение усилий по этапам продаж;

✓ направление приложения усилий:

♦ сегменты клиентов: старые клиенты; новые клиенты; сегментированные по текущему размеру закупок; сегментированные по потенциалу закупок;

♦ группы продуктов: новинки или нет; с высокой маржинальностью; принципиальные, ведущие к длительному сотрудничеству. Например, в стоматологии, если врач начал работать на имплантах одного производителя, то перейти на продукцию другого очень непросто. Так вот, стартовый набор – это товар-инициатор. А расходные и дополнительные материалы – нет.

На этом этапе не принимаются в расчет фактический результат и качество этих усилий. Только объем и направление этого объема.

Фотография рабочего дня

Суть проста – за сотрудником беспрестанно наблюдают и фиксируют по времени, что и когда он делает. Анализируют, систематизируют и делают выводы. Анализируются следующие области:

✓ общая длительность рабочего дня;

✓ эффективная длительность рабочего дня – минус время на перекуры и на Angry Birds;

✓ на какую деятельность тратится рабочее время. Например, два часа на переговоры с клиентами, четыре часа на звонки и согласования внутри компании, два часа на совещания.

Фотография – это не планирование, это подготовка к планированию. Теперь мы знаем правду и готовы перераспределить время сотрудника. Например, два часа на переговоры с клиентами распределяем так: один час на клиентов типа «А» и по 30 минут на клиентов типов «Б» и «В».

Есть хорошо проработанная литература о том, как проводить подобную оценку.

Это подготовительное мероприятие, из которого можно сделать много выводов, и не только относящихся к продажам. Например, задуматься, почему наши сотрудники тратят четыре часа на общение внутри компании.

Сегментирование клиентов

Здесь я не претендую на полное освещение вопроса. Сегментирование – это вотчина маркетологов. А начиная писать эту книгу, я для себя решил «не трогать не свое». Хочу лишь поделиться своими мыслями о том, как должно выглядеть сегментирование с точки зрения продавца.

Традиционные критерии сегментации:

✓ размер клиента;

✓ потенциал клиента;

✓ доступность/лояльность клиента;

✓ рентабельность операций с клиентом.

Я хочу предложить сегментировать клиентов по схожести их приоритетов с нашей цепочкой создания ценности. Это значит, что нам необходимо посмотреть на клиента следующим образом:

✓ какую ценность мы создаем;

✓ что создает максимальную ценность;

✓ кому нужна эта ценность.

И вот как только мы поняли, кому она нужна, мы можем сегментировать клиентов по этому фактору: больше/ меньше. Размер самой компании уже вторичен. Первично будет то, за что готов заплатить клиент. Заплатить в любой форме: деньги, время, усилия, желание менять свою деятельность, мотивация принять во внимание другую точку зрения. К чему ведет такой подход? Ты руководствуешься базовыми ценностями компании. Тем, ради чего она была создана. А что нам делать, если полученная линейка клиентов нам не нравится? Тут все просто – меняйте цепочку создания ценности или учитесь любить ваших существующих клиентов.

ПРИМЕР

Компания производит некое оборудование и продает свою продукцию в дистрибьюторском и корпоративном канале. Часть продаж проходит через оптовый канал. Очень интересен именно такой канал – там можно быстро нарастить продажи, даже за счет частичной каннибализации продаж других каналов.

Компания много инвестирует в развитие оптовых клиентов: увеличивает их число, тратит время на переговоры с ними, предоставляет им хорошие условия сотрудничества, что оттягивает ресурсы от других каналов и клиентов.

Посмотрели на цепочку создания ценности. Оказалось, что ценность выглядит так: высокое качество продукции, экспертиза в применении оборудования, надежность, высокая рентабельность в продажах.

Интересно, получается, что приоритетные каналы в таком случае – это дистрибьюторский, способный максимизировать ценность, и специализированная розница, способная качественно обслужить конечного пользователя.

Тогда и нужно сегментировать клиентов – всех без учета каналов и размеров – по способности обеспечить консультирование и донесение преимуществ продукта, качества, богатства опций, надежности до конечного пользователя.

К черту оптовиков, к черту «поверхностных» дистрибьюторов. А с неповерхностными можно поделиться высокой прибылью. Для чего все это? Дотянуться до розничного канала.

А можно еще что-то сделать? Да, создать свой розничный канал – свою розницу. Вполне стоит эту возможность оценить.