Мотивация

Мотивации в нашей схеме «Уровни планирования» нет. Тем не менее, измерив уровень компетенций, было бы здорово спуститься еще на уровень ниже и измерить уровень желания эти компетенции продемонстрировать.

Есть несколько моделей и тестов, которые позволяют измерить этот уровень. Самая популярная – модель мотивации Герцберга, а также нужно отдать должное нашему соотечественнику В. И. Герчикову и его мотивационной модели. И Герцберг и Герчиков показывают, что и в какой степени мотивирует сотрудника. Тесты доступны, результаты тестирования легко интерпретируются.

Конечно, кроме них есть другие модели и опросники, вы можете выбрать любую форму «замера» на ваш вкус. Я лишь предложил варианты.

Не буду вдаваться в подробности, как менять мотивацию и что на нее влияет, идея здесь другая – еще один пункт распределения ресурсов: времени, денег, усилий.

Меряем, что имеем, оцениваем, что нам нужно для успешности, и планируем, что хотим иметь. Или что можем себе позволить иметь. И вперед, начинаем действовать. Интересно поразмышлять, нужен ли нам всегда высокий уровень мотивации для достижения наших целей? Максимально высокий? Или наши системы управления обеспечивают неплохой результат даже при средних значениях мотивации. А не тратим ли мы слишком много (не имею в виду только затраты на материальное вознаграждение) на поддержание данного высокого уровня мотивации?

Нужно ли включать мотивационный фактор в состав регрессионного анализа, который мы решили использовать как метод планирования? Отмечу, что основными составляющими для компании должны быть внешние факторы. Внутренние факторы – структура, мотивация, уровень компетентности – могут быть использованы в данном методе прогнозирования, но «вес» этих факторов, как правило, меньше внешних. Обычно внешние факторы серьезно влияют на результаты работы и должны быть скрупулезно посчитаны при принятии решения о планировании (читай – распределении ресурсов компании). Размер рынка, тренды, мода, решения регуляторов, валютные курсы – все это можно «утопить» в составляющей «развитие рынка» или, наоборот, разделить и рассмотреть каждый из параметров в отдельности.

Еще раз повторю, что внешние факторы потенциально оказывают большее влияние на компании с большой долей рынка, и меньшее – на компании с маленькой долей.

Итак, вот перед вами четыре уровня планирования:

✓ планирование результата;

✓ планирование деятельности;

✓ планирование компетенций;

✓ планирование мотивации.

Куда инвестировать/распределять ресурсы – решать вам. Конечно же, это решение должно опираться на вашу цепочку создания ценности: что покупает клиент (марку, доступность, удобство обслуживания или консультации сотрудников).

Первый уровень планирования. Анализ и планирование результатов. Дополнительные инструменты и уточнения

Итак, мы определили, что такое планирование, его виды и цели. Теперь я хочу показать вам инструменты, которые помогут в планировании на каждом уровне.

Самый верхний уровень планирования – планирование результатов.

Предлагаю простой инструмент, прекрасно подходящий для такого вида планирования. Отмечу, что инструмент (как и планирование на этом уровне) достаточно грубый, но быстрый, основную задачу – провоцировать размышления – он выполняет отлично.

Это инструмент называется конвейер. Он помогает графически представить все усилия по продаже и их эффективность.

Для начала я предлагаю разделить все усилия на два больших этапа – до продажи идеи и после.

Верхняя область – это клиенты, которые уже работают с вами, и все проекты, с ними связанные. По сути, в этой части продажи как таковой нет, есть в основном обслуживание спроса. Что характерно для работы в этой области: конверсия усилий в результате самая высокая, вероятность того, что случится следующая продажа, – очень высокая. Аккуратность планирования результата – самая высокая из возможных. Вот она – мечта продавца. Но, по сути, деятельность здесь не по продаже, а по обслуживанию сформированного спроса. Для нее нужен обслуживающий человек. Профиль сотрудника должен быть весьма специфическим – это человек спокойный, работящий, милый и аккуратный. Должен иметь склонности к планированию и желать обнять клиента всеми возможными способами, такой «человек-одеяло».

Вся нижняя часть конвейера – это процесс продажи идеи.

На рисунке ниже показан процесс продаж полностью. Показан с точки зрения двух больших этапов – до продажи идеи и после. Сама продажа обозначена «красным солнышком».

Зачем нужно такое разделение? Дело в том, что продажи – намного более сложная деятельность, чем обслуживание. Стоит раздельно оценивать их эффективность, так как источники успешности на этих этапах различны.

На продажу идеи влияют следующие факторы:

✓ усилия отдела маркетинга;

✓ общая обстановка и воздействие «окружающей среды», например состояние развитости рынка;

✓ усилия продавца.

Этапы, которые проходит покупатель (не претендую на абсолютную полноту).

1. Осознание важности: «Это важно для меня, стоит подумать».

2. Осознание потребности/осознание ее отсутствия: «Я хочу это/я не хочу этого».

3. Оценка альтернативных идей/способов удовлетворения потребности.

4. Одна из альтернатив – ничего не делать. Клиент сравнивает потенциальную ценность предложения с предстоящей деятельностью/переменами. Если ценность оказывается меньше того объема усилий, который нужно предпринять, то клиент может отказаться от покупки. Например, покупать или нет машину… А парковка, бензин, страховка, пробки…

5. «Дозревание». Это скорее психологический этап. Иногда лучшее, что можно сделать продавцу, – просто ждать.

Когда идея продана – да, все, решил, покупаю машину, – дальше уже начинаются выбор и сравнение: красную или синюю, премиум- или экономкласса, вопросы цены и т. д., то есть начинаются переговоры. Так вот, обслуживание – это в основном мелкие тактические переговоры об условиях.

А может ли быть ситуация, когда вы действующему и лояльному клиенту вынуждены что-то продавать? Конечно. Как только вы вышли за пределы «привычного» ассортимента услуг или товаров, вы можете столкнуться с ситуацией продажи идеи. Чем она отличается от «холодной» первой продажи? Большим уровнем доверия. Это облегчает жизнь продавцу. Но не исключает саму деятельность – продажа идеи все равно должна состояться. И лишь после продажи/покупки клиентом идеи мы начинаем вести переговоры о деталях.

Теперь вернемся к конвейеру и рассмотрим подробнее нижнюю область – «Переговоры о развитии продажи». Здесь находятся те клиенты, которых мы привлекли с рынка и которым продаем идею. По сути, мы должны отобрать по критериям привлекательности этих клиентов, оценить, нужно ли с ними заниматься. И если ответ «да», то пройти весь путь продажи идеи.

В этой части находятся все новые клиенты и анализируется вся наша работа с ними. Клиенты отбираются, с ними проводятся первые классификационные встречи, выясняются потребности, проясняются ожидания, делаются предложения, потом еще предложения, обсуждаются условия и заключаются соглашения – по сути, весь процесс продаж находится в нижней области.

Здесь мы работаем с двумя воронками:

✓ воронка 1 – это клиенты. Отбираем клиентов по критериям привлекательности, а точнее, по вероятности того, что случится длительное сотрудничество (эта тема раскрыта в главе про КАМ). Если коротко, то мы отбираем клиентов по набору формализованных признаков, отражающих их заинтересованность в наших USP;

✓ воронка 2 – это услуги. Она более детализированная. Здесь мы отбираем тот продукт или услугу, вероятность продажи которой самая высокая. Означает ли это, что нужно продавать сначала «самое простое»? Нет. Но знать, что продать данному клиенту проще всего, обязательно.

Как выбрать эту услугу? По формальным критериям нужности для клиента. Необходимо сравнить свойства нашего предложения с ожидаемыми выгодами клиента. Детально об этом позже.

Что мы считаем и что учитываем в этих воронках? Конверсию.

Конверсия – это соотношение количества клиентов при входе в процесс и на выходе из него.

ПРИМЕР

Вы отобрали 100 клиентов со свободного рынка по формальным критериям. Пятьдесят из них захотели увидеть ваше предложение, и пять из 50 захотели продолжить переговоры.

Конверсия ваших усилий по продаже, таким образом, составляет 5 %, 5/100.

Каждый второй клиент из отобранных вами захотел получить предложение (50 клиентов из 100). Это означает, что конверсия на этом этапе составляет 50 %. Это очень хороший результат (в реальности нужно смотреть на результаты всех менеджеров).

А конверсия получивших предложение и заинтересовавшихся – 10 % (пять клиентов из 50). То есть только каждый десятый впечатлился вашим предложением и решил продолжить диалог.

Я здесь описал в упрощенной форме воронку продаж. Давайте возьмем еще пример.

ПРИМЕР/ЗАДАЧА

У вас в «верхней» зоне десять клиентов со средним заказом – восемь единиц вашей продукции. Одна единица продукции стоит 10 000 руб.

Ваш план на следующий год: 10 × 8 × 10 000 = 800 000 руб. А план на первый квартал – 200 000 руб.

Один клиент вас покинул только что, и еще один покинет до конца текущего года, вероятность этого события очень высокая.

Вы знаете, что конверсия из «нижней» зоны в «верхнюю» составляет 60 %. Это значит, что 60 % клиентов, находящихся на последних стадиях переговоров (обсуждение условий контрактов или сделок), станут вашими клиентами. И их средний заказ составит четыре единицы вашей продукции. Сейчас у вас на последних стадиях переговоров находятся три клиента. Еще вы знаете, что конверсия от момента выбора клиента с рынка до того, как он достигнет последних стадий переговоров, составляет 20 %. На начальной стадии у вас сейчас шесть клиентов. Время, которое вам понадобится для проведения всего цикла переговоров до подписания контракта, составляет три месяца.

Для простоты примем, что все существующие на рынке клиенты одинаковы и у всех потенциал – четыре единицы. На свободном рынке достаточно клиентов для всех ваших амбиций и фантазий.

Вопрос: сколько нужно сделать работы в «нижней» и «верхней» зонах для того, чтобы выполнить план продаж и компенсировать потерю двух клиентов? Сможете ли вы выполнить план года и план квартала?

Решение

Для начала давайте разберем год. Объем продаж составит:

1) 8 клиентов × 8 единиц × 10 000 за единицу = 640 000.

На это мы можем рассчитывать достаточно спокойно.

2) 3 клиента на последней стадии × 4 единицы × 10 000 за единицу × 60 % конверсия.

Здесь нужно считать не строго математически, а целым числом количества клиентов, которое мы получим. 60 % от 3 – это 1,8 клиента (так не бывает). Поэтому берем два варианта: оптимистический сценарий – два клиента, пессимистический – один клиент.

И вывод для реализации оптимистического сценария: необходим план работы с клиентом под лозунгом «лучше уступить, но завлечь».

а) 2 × 4 × 10 000 = 80 000

или

б) 1 × 4 × 10 000 = 40 000;

3) 6 клиентов × Д единицы × 10 000 за единицу × 20 % конверсии к поздним этапам переговоров × 60 % конверсии в результат.

Размышления те же: 0,2 × 0,6 = 0,12 × 6 = 0,72.

То есть либо 1, либо 0.

а) 1 × 4 × 10 000 = 40 000

или

б) 0 × 4 × 10 000 = 0;

4) общий объем продаж, таким образом, может составить: 680 000, 720 000 или 760 000.

А план по продажам у нас – 800 000. Чтобы увеличить вероятность его выполнения, нужно за первые девять месяцев привлечь еще клиентов с рынка и вовлечь их в процесс переговоров. Почему за первые девять месяцев? Потому, что цикл продажу нас три месяца, соответственно, если мы начинаем с кем-то работать в конце года (10–12-й месяцы) – до сделки в этом году мы дойти не успеваем.

Какое именно количество клиентов нам нужно привлечь? Давайте возьмем пессимистичный вариант – объем продаж 680 000.

800 000–680 000 = 120 000 – не хватает до выполнения плана.

120 000 / 10 000 / 4 = 3 клиента, которые успели бы купить у нас по четыре единицы продукции до конца года.

Чтобы получить этих трех клиентов, нужно:

N × 0,2 × 0,6 = 3;

N = 3 / 0,12 = 25 клиентов.

Итак, при пессимистическом раскладе для выполнения плана в 800 000 нам необходимо дополнительно начать работать с 25 клиентами.

Конечно, в расчетах есть допущения, которые обязательно нужно принять во внимание.

• Клиенты должны успеть купить по четыре единицы. Это за год, а мы их привлечем самое раннее к началу второго квартала. Значит, их должно быть больше.

• А почему мы считаем, что конверсии не изменятся?

• А хватит ли сотруднику времени на переговоры с 25 клиентами?

• А не уйдут ли старые клиенты из-за потери внимания?

Это простейшие расчеты не только для получения ответов, но и для задавания правильных вопросов.

Теперь давайте разберем первый квартал. Как мы помним, в нашей задаче план на первый квартал составляет 200 000. Предположим, что сезонность отсутствует (если присутствует, то ARIMA вам в помощь).

8 клиентов × 2 единицы (1/4 года) × 10 000 за единицу = 160 000.

а): 2 новых клиента × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 20 000

или

б) 1 новый клиент × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 10 000.

Общий объем продаж за первый квартал, таким образом, составит: 180 000 или 170 000. Итак, план на первый квартал выполнить не удастся.

А если очень нужно, то пытаемся:

• работать над увеличением закупки существующих клиентов – нужно оценить объем работы с этими клиентами и вероятность этого события;

• повысить конверсию и перевести всех трех клиентов на последней стадии в «верхнюю» зону. Но это не поможет выполнить план. Вероятность – 0.

Самое время встречаться с руководителем и предупреждать – план выполнен не будет.

И вот еще пункт для размышления. Мы получили две совершенно различные деятельности – обслуживание и переговоры. Эти деятельности требуют разных людей с разными профилями.

При планировании продаж на год нам нужно вступить в переговоры с 25 новыми клиентами. И наши сотрудники, которые привыкли обслуживать десять старых клиентов, должны будут переквалифицироваться в менеджеров по развитию бизнеса.

А насколько это вероятно? А не стоит ли для этого привлечь сотрудников другого профиля? Безусловно, это вопросы, которыми стоит заняться руководителю в начале года.

ВОЗЬМЕМ ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР

Клиент производит и продает измерительное оборудование. Оно измеряет электрические сигналы в сетях. Цепочка создания ценностей максимизируется на производстве: недорого и качественно, дополнительный максимум – отдел разработок. Этот отдел разрабатывает новые технологии для удешевления производства. Рынок начинает меняться – падает и сокращается.

Клиентская база компании была сосредоточена в «верхней» зоне – обслуживание клиентов, давно работающих с компанией. Новых клиентов не было – они не были нужны. Как правило, новые клиенты приходили сами, и создавалась иллюзия активного развития.

Сейчас ситуация поменялась. Клиентская база сокращается, часть клиентов из «верхней» зоны уменьшают закупки или переключаются на более простые модели других производителей.

Компания решает учить людей новым навыкам – продавать и вести переговоры, а это «холодные» звонки и активные продажи, поиск и развитие новых клиентов.

Продавцы не умеют и не хотят. К тому же у сотрудников отдела продаж совсем другой психологический профиль – «обслуживающий», не «охотничий», они для новой деятельности вообще не подходят. Их ошибочно приняли на работу? Да нет, их правильно приняли. Их просто наняли в компанию в иной период развития рынка.

И нужно либо развивать сотрудников (а не всех можно развить), либо нанимать других на задачу развития, либо менять всех существующих.

По сути, компании необходимо менять культуру отдела продаж, переходить с процессной культуры на культуру достижения результата. Нужно давать новичкам много власти и влияния на процессы внутри компании. Иначе их сожрут внутри коллектива. Им необходимо дать такую власть, чтобы они могли сказать: «Надо отгрузить этого клиента сейчас» – и им не смогли бы ответить: «Знаешь, у меня обед…»

Это изменение культуры. А изменение культуры может занять год. То есть если мы начнем сейчас, то через год увидим результат этого процесса. И, конечно, начинать стоит, потому что в противном случае компанию ждут большие проблемы с достижением результата.