Планирование по компетенциям

В случае, если деятельности у ваших продавцов достаточно, но результат плохой, то стоит посмотреть на качество этой деятельности. Самое время начать анализ и планирование развития компетенций.

И где здесь планирование, спросите вы. Как это можно спланировать?

Планирование состоит в распределении ресурсов, как мы помним. На что? На оценку текущего уровня компетенций и на их развитие.

Вот один из вариантов списка компетенций для руководителя.

1. Воздействие и оказание влияния.

2. Ориентация на достижение.

3. Командная работа и сотрудничество.

4. Аналитическое мышление.

5. Инициатива.

6. Развитие других.

7. Уверенность в себе.

8. Директивность/настойчивость.

9. Поиск информации.

10. Командное лидерство.

11. Концептуальное мышление.

12. Понимание компании, построение отношений, экспертиза/специализированные знания.

Таких примеров огромное количество, и каждая компания в основном создает свои. Этот перечень приведен в качестве примера.

Как мы будем измерять компетенции? Есть множество различных способов: тесты знаний и склонностей, наблюдение за поведением в игровых ситуациях, наблюдение за поведением в реальных ситуациях, кейсы, симуляции. Я обязательно расскажу в деталях об этом в следующих главах. Часть инструментов замеряет какую-то одну компетенцию, часть замеряет общий уровень компетентности.

Что выбрать для оценки сотрудников отделов продаж? На мой взгляд, наилучший способ – это наблюдение за сотрудником в процессе регулярной деятельности, когда сотрудник готовится к визиту, проводит встречу, подводит итоги и планирует следующие активности.

В целом, это достаточно дорогое удовольствие. Контроль качества деятельности людей вообще дорогое удовольствие. Но затраты очень быстро окупаются при использовании полученной информации.

Вы вдруг поймете, что не всех нужно учить/развивать, не всех можно учить, у части сотрудников есть сложности с мотивацией, а не с качеством работы, фокус на определенной компетенции может измениться, равно как и тематика обучения. И как результат – индивидуальное развитие или сильно сегментированное развитие, что всегда эффективнее общего.

Давайте резюмируем.

✓ Мы спрогнозировали желаемый результат, используя один из подходов: планирование сверху вниз или планирование снизу вверх.

♦ Для планирования снизу вверх хорошо подойдет метод, опирающийся на ранее полученные результаты. Это интегрированная модель авторегрессии – скользящего среднего – ARIMA. Для нее нужны достоверные статистические данные за длительный промежуток времени.

♦ Для планирования сверху вниз подойдет регрессионно-корреляционный анализ (РКА). Это анализ с опорой на внешние факторы: рыночную ситуацию (Рынок), действия конкурентов (Рынок), предыдущий результат (Результат), USP и их эффективность – отдачу в выбранных каналах продаж (Стратегия и планирование результата), наличие клиентов и их доступность (Деятельность), наличие внутренних ресурсов (Компетенции и структура).

✓ После прогноза результата принимаем решение о распределении имеющихся ресурсов.

✓ Распределяем имеющиеся ресурсы и контролируем их использование.

ПРИМЕР

Допустим, мы продаем электроинструмент – пилы, косы, шуруповерты, дрели. Рынок растет на 6 % в год. Конкуренты очень активны и растут быстрее рынка – на 9–12 %. Они используют стратегию ценового доминирования: снижают цены и издержки, переманивая клиентов. Наше USP – качество и надежность продукции – не максимизируется в дистрибьюторском канале, так как не представляет безусловного блага для наших партнеров. Рынок меняется, и потребление «сползает» в сегмент «эконом».

У нас девять дистрибьюторов (дистрибьюторский канал) и 87 прямых клиентов – профессиональных потребителей (корпоративный канал). Кроме того, мы помогаем нашим дистрибьюторам обслуживать еще 45 клиентов – профессиональных потребителей. Неохваченные клиенты еще есть, но слабо доступны. Время на «завоевание» нового клиента – 6–7 месяцев переговоров и встреч. У наших сотрудников есть опыт обслуживания профессиональных клиентов, но работать с дистрибьюторами мы не умеем: делаем это неэффективно, особенно в области выстраивания долгосрочного партнерства и защиты наших позиций от «атак» бюджетных конкурентов. Сотрудники, работающие с корпоративными клиентами, демонстрируют невысокие показатели по встречам (сделкам, контрактам) – много времени занимает оформление бумаг.

Возможное решение

Мы планируем вырасти на 3 %. Остальной рост рынка «съедят» конкуренты, так как их USP лучше соответствуют тенденциям рынка. Мы не планируем включаться в ценовые гонки.

Мы выбираем корпоративный канал как место для роста. Учитывая длительное время на ведение переговоров, мы планируем получить еще 24 прямых клиента к третьему кварталу следующего года. Что и обеспечит нам большую долю прироста. Для расширения корпоративного канала у наших сотрудников есть все имеющиеся компетенции. Но нужно увеличить структуру клиентского отдела, чтобы передать им основной объем работы по оформлению документов. Нужно также внимательнее посмотреть на объем проделываемой работы – количество встреч и контрактов.

Дистрибьюторский канал: здесь мы не ждем больших приростов. Основная задача – сохранить позиции. Необходимо обучение сотрудников по тематике «Взаимодействие с дистрибьюторами» и «Финансовые аспекты функционирования дистрибьюторов». Информация о загруженности сотрудников, работающих в дистрибьюторском канале, отсутствует. Это наша зона особого внимания – нужны контроль работы этих сотрудников и замеры.

Надеюсь, вы смогли проследить принятые решения и распределение ресурсов. В реальности это не выглядит так схематично, но сами размышления об эффективности, критериях и отдачах уже дают нам много информации для принятия решения.