Уровни планирования

А теперь я предлагаю перейти к распределению ресурсов. За основу возьмем модель компании Mercuri International – «Уровни планирования».

Развитие рынка

Прежде всего необходимо учесть развитие рынка. Или его «завитие».

В регрессионном анализе, нашем многочлене, это будет переменная с большим весом, так как колебания рынка – это всегда заметная переменная.

Откуда можно взять информацию о развитии рынка? Предлагаю брать на вооружение статистику, отраслевые отчеты, аналитические статьи, мнение экспертов. Изменение рынка – это большое событие, от него никуда не уйти, и оно достаточно широко освещается в различных источниках.

Есть довольно простое правило: при сокращении рынка компании с большой долей, без сомнения, потеряют в обороте. Другого сценария ожидать не стоит. Может ли случиться рост? Да, но вероятность этого события очень низка. Ориентироваться на это я бы не стал, потому что можно потратить очень много ресурсов на слабо достижимые цели.

А может ли кто-то вырасти в условиях «завитая» рынка? Да! Это мелкие компании! Маленькие компании, которые могут занять специфические ниши. Для них вес этого показателя (развитие рынка) не так высок, как для больших компаний. Им легче «порезать» свои расходы, проще проводить изменения, проще демонстрировать агрессивность и, соответственно, проще занять большую долю в, казалось бы, неблагоприятных условиях.

Но что такое большая доля? Понимание «большая» и «малая» зависит от структуры рынка – количества игроков, потенциальной конкуренции, сегментации рынка.

Стратегия и планирование результата

Выбор канала продаж, как я говорил ранее, остается на совести высшего руководства компании. Первоначально необходимо посчитать, в каком из каналов отдача на наши USP будет выше. И выбрать более прибыльный канал как основной. А дальше считать соотношение продаж по каналам, а точнее, не считать, а планировать, сколько в каком канале я могу продать. И вот оно, распределение: на канал, в котором у нас более высокая эффективность, и должно быть потрачено больше денег.

ПРИМЕР

Мы работаем с дистрибьюторами, оптовиками и корпоративными клиентами.

Выяснили, что с точки зрения увеличения объема продаж оптовый канал самый эффективный. Следовательно, инвестируем в людей и структуру в этом канале и сокращаем траты в других.

Выглядит это достаточно просто, но на самом деле это не так. Как правило, в такое распределение могут вмешаться другие факторы. И если думать на перспективу, то нам через два года нужны будут корпоративные клиенты, а не оптовики, потому что, развивая корпоративный канал, мы получаем больше возможностей для контроля над продвижением наших товаров/услуг. Тогда нужно посчитать – по разности эффективностей, – во что нам это светлое завтра обойдется сегодня, и принять «взрослое» решение: да, готовы заплатить и инвестировать в корпоративный канал, хотя он и не приносит достаточной прибыли сейчас, или нет, готовы развивать оптовый канал, так как именно сейчас он наиболее прибыльный. А что будет через два года – посмотрим.

Второе осложнение при распределении ресурсов, с которым можно столкнуться, – цели/KPI у планирующих и у выполняющих планирование разнятся. Например, у менеджеров по продажам оборотные показатели, а у их руководителей – показатели по прибыли. Конечно, лучше убрать разрыв в KPI либо анализировать эффективность каналов, исходя из реальных KPI.

Итак, в регрессионном анализе, нашем многочлене, появился второй коэффициент (или группа): эффективности различных каналов продаж и наши намерения относительно объемов результатов в каждом из них. Естественным образом из наших размышлений вытекает распределение ресурсов.

Анализ и планирование деятельности

Давайте посмотрим на следующий шаг – анализ и планирование деятельности. Здесь мы говорим о деталях работы продавца: сколько клиентов, сколько из них старых и сколько новых у каждого сотрудника, сколько визитов, сколько звонков и встреч было сделано и т. д.

Что мы здесь планируем и измеряем? Мы измеряем активности, мы планируем объем деятельности сотрудников. Эта деятельность дает нам понимание объема работ, который нужно выполнить для достижения результата. И еще эта информация помогает нам понять причину результата и сориентироваться, сколько ресурсов нужно для достижения нового.

Хотя, надо быть честным, связь нелинейная. Не всегда четко работает это правило: больше работы – больше результата. Не надо забывать и про качество этой работы.

Например, сотрудник проводит множество встреч с клиентами. Это признак высокой мотивации и, возможно, более ничего. Но мы можем понять, сколько, с кем, по поводу какой продукции он встречается, сколько у него уходит встреч, чтобы совершить одну продажу, на какое количество клиентов хватит его временного ресурса. И перераспределить его усилия. С одной продукции на другую, с одного сегмента клиентов на другой. Ну или посмотреть на общую загруженность и спланировать увеличение количества визитов, встреч, переговоров и сделать из этой задачи KPI.

Таким образом, объем выполненной работы может быть еще одним показателем в нашем многочлене. Возможна и еще большая детализация:

✓ объем работ, распределенный по каналам;

✓ объем работ, распределенный по сегментам клиентов;

✓ объем работ, распределенный по продуктовым линейкам (препаратам, товарам, услугам).

А для руководителя дополнительно – распределение работ по филиалам (командам, отделам).

Если деятельности в компании в целом мало, это, как правило, вопрос мотивации персонала. Я вернусь к этому позже. Здесь лишь отмечу, что это любопытное, хотя и очевидное заключение.