Управление клиентом. Сбор информации и дискретный анализ

В этом разделе мы поговорим с вами об управлении взаимодействием с ключевым клиентом. Как только мы говорим про управление, то сразу речь идет о сборе и анализе информации и о понимании клиента. За пониманием должна следовать способность управлять отношениями с ним.

Стратегический КАМ определяет, какая информация необходима для понимания клиента. Все остальные шаги – планирование, сбор, анализ информации – это работа операционного КАМ.

Что может собирать операционный КАМ? Четыре больших блока информации: глобальная, корпоративная, ключевая информация и информация о группе, влияющей на принятие решения (ГВПР). КАМ отвечает за два раздела: корпоративную информацию и информацию о ГВПР. Глобальная информация – это прерогатива SKAM.

После этого мы можем провести анализ ключевого клиента и посмотреть, какова вероятность успешной работы с ним и какими могут быть планы по его развитию или удержанию. Вся эта информация обязательно должна быть в CRM и, конечно, должна обновляться на регулярной основе.

Для чего это нужно?

Во-первых, мы смотрим вдолгую на отношения с ключевым клиентом.

Во-вторых, мы пытаемся понять, что нужно каждому человеку из ГВПР.

И здесь нас ждет вполне ожидаемый сюрприз: с ростом числа респондентов в ГВПР снижается вероятность успешного завершения сделки и увеличивается вероятность сохранения текущего положения дел и существующего поставщика/партнера. Цифры неутешительные, но игнорировать их нельзя. Тем более что тренд именно такой: ГВПР увеличиваются.

И в-третьих, мы стараемся не смотреть на ключевого клиента как на предмет краткосрочных трансакций.

Задача КАМ – быть в состоянии описать оболочку, в которой находятся его клиенты. По сути говоря, это и есть основная ключевая деятельность КАМ: попытка встать на место другого человека.

В чем суть подхода? К сожалению или к счастью, все, что смогло придумать человечество для КАМ, – это дискретный анализ. Что это значит? Это предложение упростить анализ ключевого клиента и нарезать его на маленькие кусочки, фигурально выражаясь.

Что это значит? Описать сложную среду, в которой существует наш клиент, с разных точек зрения. Описать, используя фиксированный набор параметров. И здесь-то ломаются копья тренинговых и консалтинговых компаний: набор параметров может различаться, но сама суть работы остается неизменной и состоит во фрагментации. Поэтому если вы видели один тренинг для КАМ, то вы видели все. Можно спорить о полноте, правильности, информативности, объективности, но это как спор между близнецами, кто симпатичнее. Выяснить это можно, а вот зачем это делать – не совсем понятно.

Итак, фрагментация. Какие параметры могут быть? Я предложу свой вариант, но он пересекается с уже существующими на 70–80 %.

Для чего делается фрагментирование? Оно помогает описать сложные сущности, снизить риски анализа и передать знание другому человеку. А легко ли его передать? Сложно. Как обычно поступают в таких ситуациях? Берут что-то сложное, нарезают на маленькие кусочки, каждый из которых можно просто описать. Фрагментирование – это тот же кластерный анализ, который применяется для сегментации клиентов или потребителей.

Я хочу предложить вам девять параметров, фактов, которые нужно собрать о клиенте.

Вот так выглядит сотрудник компании клиента во фрагментированном виде.

А вот так может выглядеть группа, влияющая на принятие решения.

Четыре человека в данном случае влияют на принятие решений. Их может быть десять? Может быть и 15…

Давайте начнем анализ.

Первый параметр: нужно указать простые данные – должность и имя члена ГВПР.

Второй параметр: с помощью линий показать фактическую подчиненность в рамках ГВПР.

Что показывают линии? Распределение фактической власти в группе: кто кому подчиняется. Эта информация будет нужна нам для понимания, кому на кого жаловаться.

Третий параметр: функция участника ГВПР. Всего существует две компании, которые занимаются «разрезанием» ключевого клиента на функциональные кусочки. Одна из них Mercuri International, вторая – «Миллер-Хейман групп». У обеих компаний есть свои плюсы и минусы. Я попытался сложить эти два набора.

Функции могут быть следующими: Стратег, Финансист, Технический эксперт, Коммерческий специалист, Пользователь и Политик.

✓ Стратег. Работает на перспективу, интересуется конечным финансовым результатом, не интересуется деталями, смотрит широко и далеко. С ним есть смысл обсуждать не стоимость коробки, а, например, полную стоимость владения покупкой – стоимость обслуживания, поддержания работоспособности, простои, остаточную стоимость при продаже на вторичном рынке.

✓ Политик. Его главный вопрос: как это отразится на моем положении в компании? Интересуется отношениями в коллективе, зависит от мнения власти предержащей.

✓ Коммерческий специалист. Это закупщик. Его интересует только коммерческий аспект в момент сделки – цена и условия, даже без учета полной стоимости, включающей в себя покупку, обслуживание, остаточную стоимость (для оборудования). Такой человек просто закупает с одной мыслью: уложился ли он в бюджет. Хорошо это для компании или плохо? Неважно! У него другая задача.

✓ Пользователь. Он смотрит на то, как пользоваться тем, что вы ему продаете. Удобно или неудобно будет лично ему – вот что его интересует. Остальное неважно.

✓ Технический эксперт. Оценивает предложение с точки зрения соответствия техническим требованиям. Он не всегда нужен, иногда его функцию выполняет коммерческий специалист.

Технический эксперт – это категорийный менеджер в сети, он решает, нужен ли им ваш товар в категории. А закупщик – это коммерческий эксперт, он переживает из-за скидок, цен и отсрочек. Хочу сразу отметить: должность не обязательно определяет функцию. Функция – это ваш выбор. Вы ведь можете захотеть шире (глубже, уже, мельче) посмотреть на свои обязанности.

Четвертый параметр – власть в принятии решений.

Он описывает желание и возможность влиять на принятие окончательного решения делать или не делать.

Высокая степень влияния – склонен сам принимать решения, тянуть одеяло на себя, говорить окончательное «да» или «нет». Склонен не прислушиваться к мнению других членов ГВПР. А низкая? Можно прочесть на рисунке ниже. Но основная идея понятна: если ему удастся докричаться до представителей власти – повезло, но специально он не спросит. Промежуточные уровни достаточно хорошо угадываются и без объяснений.

Фактическая власть в принятии решения не обязательно совпадает с формальной властью, связанной с должностью сотрудника. Директор, не глядя подписывающий документы, скорее должен получить 1 или 2 балла, но никак не 5.

Пятый параметр – ключевые показатели эффективности. Суть параметра – каковы KPI членов ГВПР. Если вы помните, то в этой управленческой оболочке самым большим модификатором поведения человека является культура компании, затем ключевые показатели эффективности, а затем приоритеты – контролируемые, но неоплачиваемые показатели эффективности.

С приоритетами часто не все так однозначно. Иногда они даже важнее самих ключевых показателей. И зависит это соотношение от культуры компании. А раз так, то этот параметр точно должен анализироваться КАМ. Сейчас уже считается совершенно нормальным и даже обязательным, что КАМ собирает информацию о клиентах. Несколько лет назад это было немыслимо. Правда, и сейчас это норма для больших городов, а в более отдаленных разговор о KPI не поднимается, хотя с помощью аккуратно заданных вопросов приоритеты и цели человека можно выяснить и там.

Для облегчения задачи по сбору этой информации в CRM можно сделать некий справочник, из которого наиболее стеснительные КАМ смогут выбирать самые близкие коэффициенты.

И как же влияют эти пресловутые KPI? Достаточно просто. Большинство сотрудников хочет соответствовать требованиям управленческой среды, которая их окружает. А формализованными требованиями являются KPI – оплачиваемые цели, и приоритеты – как правило, неоплачиваемые, но влияющие на спокойствие специалиста в случае их невыполнения.

ПРИМЕР

Категорийный менеджер. Он отвечает за продукцию, которую ты пытаешься продать. Отвечает, например, за чайники. Допустим, отсутствие «висяков» – товарных остатков с низкой оборачиваемостью – это один из его приоритетов. Пусть даже неоплачиваемый, но наказуемый. На что это влияет? На то, что его KPI – не средняя оборачиваемость по складу, а отсутствие критических ситуаций, когда на складе есть позиции, покрытые толстым слоем пыли. В этом случае он будет переживать из-за непонятных и неизвестных продуктов, новых позиций, редко покупаемых чайников и отсутствия в договоре пункта о возврате пыльных коробок.

И вот вы к нему приходите с совершенно новым продуктом. Для нового продукта, который ни на что не похож, этот человек – просто убийца. Почему? Потому, что этот продукт идет вразрез с его приоритетами и потенциально может причинить ему вред. «Что же мне делать?» – спросите вы. Думайте об условиях возврата. А если это невозможно? (И здесь стоит еще раз подумать о зонах ответственности и влияния КАМ.) Значит, придется серьезно заплатить помощью в выполнении других его KPI либо идти к другому члену ГВПР.

А кто еще у нас есть в группе ГВПР? Хм, человек, у которого ключевым показателем является поток наличности. А еще у одного – исполнение бюджета. Интересно. А может быть, мне к стратегу сходить? Стратеги больше других склонны к пренебрежению своими краткосрочными целями. А о чем мне с ним говорить? О стратегии. «Посмотрите, это новая категория, которая может вырасти и принести вам объем продаж. Эта позиция потянет за собой другие товары, хотя сама по себе она будет продаваться средне, но у нее большой шлейф сопутствующих товаров: насадок, фильтров, порошков… Да, это немного, но стратегически эту возможность нельзя упускать». И только потом, уже с принятым решением вы возвращаетесь к категорийному менеджеру. Он будет рад вас видеть? Не должен. Поставьте самую маленькую партию из возможных. По сути, эта поставка напрямую бьет по его приоритетам. Изменить это вы не можете – значит, смягчите удар.

А для того, чтобы была возможность поступить так, как описано в примере, КАМ должен иметь большое «пятно контакта» с ГВПР клиента. А как это сделать? А вот тут их и можно учить: переговорам, влиянию, манипуляциям, если это нужно для того, чтобы «обнять» эту группу со всех сторон.

Всегда ли должно все получаться? Да нет, конечно. Бывают задачи из серии «запихнуть круглое в квадратное». А нужны ли нам такие переговоры? Это те мысли и сомнения, с которыми КАМ будет сталкиваться постоянно, и именно к ним его нужно интенсивно готовить.

Почему так получается? Потому, что достаточно часто краткосрочные цели КАМ противоречат его долгосрочным перспективам сотрудничества с клиентом. И этот конфликт характерен для деятельности КАМ. Оставляем ли мы ему выбор в этой ситуации? Это решение SKAM, и оно напрямую связано с зонами ответственности и влияния, а также с характером управленческой оболочки.

Если мы смотрим в долгосрочной перспективе, то ввод этого чайника, который стоит у меня в ключевых показателях, может быть разрушителен для отношений с группой, влияющей на принятие решения. Как нам тогда поступить? Этот ответ расположен еще выше в управленческой пирамиде, и его должны дать топ-менеджеры, которые формируют культуру компании.

Иногда с вашим контактным лицом вам не о чем говорить – по структурным, совершенно рациональным соображениям. В целом для него мы можем быть не очень интересны. И тогда алгоритм простой.

1. Узнай KPI.

2. Узнай приоритеты.

3. Оцени культуру.

4. Выбери наиболее вероятный контакт.

5. Если его цели и ваши возможности более или менее совпадают, вы можете вести переговоры. Если скорее нет, то либо за победу нужно будет здорово заплатить, либо…

6. Оцени других членов ГВПР и начни все сначала с другим человеком. Если не получается…

7. Скорректируй цели по клиенту.

А теперь представьте, до какого бешенства могут довести КАМ, которые приходят к начальнику и заявляют, что им нужно обучение навыкам ведения невероятно сложных переговоров, манипулирования, НЛП и гипноза. И ничто другое им не поможет, потому что они находятся в невероятно сложной и уникальной ситуации продаж.

Начальник: А что вы знаете о клиенте?

КАМ: Ничего.

Начальник: Так может быть, стоит узнать? Может быть, стоит научиться собирать и анализировать информацию? Знаете ли вы ключевые показатели эффективности человека, к которому идете на переговоры?

КАМ: А как это узнать?

Начальник: Очень просто. «Сергей Васильевич, здравствуйте, а какие у вас ключевые показатели эффективности?»

КАМ: Так просто?

Начальник: Да, просто. Определите, что для вас важно, что приоритетно. На что вы обращаете внимание в первую очередь? Если есть выбор: цена или качество – что вы будете смотреть?

Этому учат на тренингах, ведь на самом деле основная проблема психологическая – страх задавать вопросы. Опыт подсказывает, что если ты спрашиваешь, что важно для человека, какие у него ключевые показатели эффективности, как оценивают его на работе, то он, как правило, отвечает. Он может не сказать конкретную цифру, но он определит суть показателя.

Конечно, не все так просто. И нужно искать форму – как спрашивать. Но это дело техники.

Например, главный инженер какого-нибудь завода. Какие у него показатели качества и эффективности? Чтобы всегда было электричество. И второе – чтобы он вписался в бюджет обслуживания. Любопытно. Его не интересует бюджет покупки, его интересует отсутствие звонка в три часа ночи с вопросом: «Какого лешего ты, Петрович, спишь, а мы тут без света?!» – или фразы типа: «Мы уже устали в 18-й раз чинить твой китайский трансформатор».

Это просто пример. Помните, что ключевые показатели эффективности – производная от принципиальной задачи компании, от приоритета. Они всегда есть, но не всегда сформулированы явно, они могут быть невозможные, нереальные, глупые… но они всегда есть.

Сейчас ситуация кардинально улучшается. Прямо на глазах. Даже чиновники знают, что такое ключевые показатели эффективности. Я встречался с одним чиновником в Красноярске, так у него ключевой показатель эффективности – снизить смертность на 5 %. И вопрос он задает, исходя из этого: «Как ваш томограф поможет мне снизить смертность на 5 %?»

Шестой параметр – лояльность. Лояльность к чему? К кому? Я предлагаю рассматривать триумвират: лояльность к сотруднику, к компании и к продукту. Что мы измеряем? Лояльность к сотруднику поставщика, обычно к менеджеру по ключевым клиентам. И это самый опасный вид лояльности. Почему? Потому, что высокий уровень лояльности к сотруднику ставит в зависимость все взаимодействие с этим клиентом. Высокая лояльность к продавцу может создать ситуацию, когда решения принимаются чрезмерно нерационально и необъективно (они всегда принимаются не полностью объективно), и при смене КАМ все взаимодействие с клиентом может оказаться под вопросом. В компаниях это поняли и пытаются рационализировать работу менеджеров по ключевым клиентам.

Хорошие отношения – это необходимое, но не достаточное условие работы с ключевым клиентом. Как только у вас по пятибалльной шкале возникает лояльность к менеджеру по ключевым клиентам – 5, к компании – 2, к продукту – 2, самое время занервничать.

Менеджеры по ключевым клиентам, как правило, плохо разделяют эти виды лояльности и всегда имеют тенденцию завышать оценку себе и занижать для компании и продукта.

Косвенный результат такого восприятия – недооценка USP компании и всей цепочки создания ценности. А это невероятно опасно, особенно для небольших брендов, там, где мощь торговой марки уже не компенсирует слабые установки продавца.

Как правило, система CRM имеет одно поле для фиксации уровня лояльности. Я категорически советую оставить два: к компании и к КАМ. Или к продукту и к КАМ. Одна личностно-эмоциональная, одна – рационалистическая. Если вы видите большую разницу между этими двумя уровнями, это значит, что у вас плохой менеджер по ключевым клиентам.

Полностью субъективизм оценки не убрать, но снизить можно, если вдруг вы захотите. Снижается она с помощью множественного взгляда. Приглашаются руководители, они ездят и смотрят, какие отношения с клиентом, что происходит, либо нанимают внешних специалистов для контроля.

Седьмой параметр – внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация – не самый удачный термин. Я хочу его объяснить. Под внутренней мотивацией я предлагаю рассматривать ожидания человека от его жизни вне зависимости от его работы на текущий момент. Внутренняя мотивация – более глубокий показатель, чем, например, мотивация на рабочем месте, на которую оказывают влияние ситуационные факторы рабочей среды и внутренней мотивации человека.

Ученых, которые пытались ее как-то описать, несколько. Но самый известный – это господин Маслоу, он же Маслов, и его волшебная пирамида.

Маслоу – один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации включает в себя следующие основные идеи:

✓ неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

✓ человек пытается «закрыть» данную потребность с помощью активных действий;

✓ если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая;

✓ существует семь основных уровней (классов, групп) потребностей;

✓ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения, и только затем наступает «очередь» потребностей более высокого уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует семь групп потребностей:

✓ физиологические/материальные потребности;

✓ потребность в безопасности;

✓ потребность в принадлежности к социальной группе;

✓ потребность в признании и уважении;

✓ познавательные потребности;

✓ эстетические потребности;

✓ потребность в самовыражении.

В чем прелесть этой пирамиды? Во-первых, она показывает все этапы изменения наших потребностей от рождения до смерти. Она рассматривает нас целостно, пытается как-то описать вне зависимости от работы. Плюсы модели: есть динамика, и она даже как-то предсказуемо описана, есть широкий охват. Существуют тесты, которые могут помочь вам определить вашу мотивацию на данный момент. В целом вы получите очень точную картину.

Считается правильным тестировать профиль Маслоу раз в год. То, что сейчас бутерброд с сыром для вас важнее, чем признание в целом, не определяет ваше поведение на горизонте хотя бы в один год. Мелкими колебаниями профиля пренебрегают, он довольно устойчив: если вы сделаете два теста, отстоящие друг от друга на полгода, они будут очень похожи.

Зачем нам это знание? Сами размышления о «крупных» потребностях нашего визави в переговорах помогут нам правильно выбрать аргументы и цели на переговоры, лучше понимать причины и мотивацию его поведения.

Восьмой параметр – мотивация на рабочем месте. Следующий шаг в развитии теории мотивации сделал Ф. Герцберг. Он начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим.

✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень хорошо?

✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень плохо?

Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные – с характером и сущностью работы.

Гигиеническая группа факторов может вызывать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. То есть руководству компании стоит лишь слегка «пересечь» ожидаемый сотрудником уровень гигиенических факторов, и можно больше не инвестировать в эту область, так как данные затраты/инвестиции не будут иметь мотивирующего значения.

Мотивационная группа может вызывать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности. Именно здесь Герцберг предлагал менеджменту сосредоточить свои усилия, так как данная группа факторов мотивирует сотрудников к повышению собственной эффективности, и если гигиеническая группа факторов имеет свои естественные мотивирующие ограничения, то данная группа имеет много более длительный и сильный мотивирующий эффект.

Зачем нам это знание? Поведение человека, его предпочтения, оценка фактов, которые он принимает на рассмотрение во время переговоров, зависят от его внутренней мотивации – это Маслоу – и от его ожиданий на работе – это Герцберг. Ситуационно Герцберг может дать более точную картину.

Основная идея Герцберга: двухфакторная модель мотивации.

Есть факторы, ведущие в демотивированное состояние, а есть факторы, ведущие в состояние высокой мотивированности. В середине между этими наборами факторов находится среднее состояние человека, из которого его может вывести в неудовлетворенность, если некоторых факторов не хватает, или в состояние мотивированности, если определенные факторы присутствуют.

Само по себе наличие гигиенических факторов чемпионом мира тебя не сделает, но возникнет некое устойчивое состояние, в котором можно функционировать. Получается такой мотивационный ноль, и чтобы попасть в него, нужно, чтобы контроль, политика компании и зарплата были на приемлемом для человека уровне.

А подвиги, стремления? Это справа. Для этого нужно совсем другое. Любопытно, что выяснил Герцберг: чтобы человек перестал ненавидеть компанию, ему нужно дать левые факторы, чтобы он бросился на амбразуру – правые. Например, чрезмерный контроль приводит к демотивации. Вот бы рассказать обо всем этом менеджерам! Плохие условия работы, отношения в коллективе, зарплаты – туда же.

А где же порыв? Порыв возникает, когда человек может ощутить достижения и получить за них признание. Когда нравится суть и смысл деятельности. А еще нужны ответственность – способность и возможность распоряжаться какими-то ресурсами, принимать самостоятельные решения, рост, карьера, профессиональное развитие, тренинги, обучение, различные курсы.

А кто же наш ключевой клиент или член группы, влияющей на принятие решения? Что ему нужно на работе? Он скорее гигиенист, у него мотивационные пики с левой стороны? Если так, то он мотивируется избеганием неприятностей. Он мотивируется «от противного», то есть не потерей статуса, не потерей отношений в коллективе. А это уже очень интересно – можно использовать некоторые эмоциональные аргументы в переговорах. Нужно просто обратить внимание на гигиенические аспекты переговоров.

Мотивируемые люди – это люди, для которых мотиваторами будут достижение, признание, гордость за то, что они делают полезную работу.

Герцберг утверждал, что все мы гигиенисты, пока порог не пересечен, а потом мы все хотим к вершинам. Но это статистика, а индивидуальный тест или анализ услышанного после беседы может показать отклонение в ту или другую сторону.

Итак, существуют различные тесты, и сразу возникает вопрос: и как же я дам этот тест клиенту? Никак. Но если ты сделал его сам и посмотрел на своих коллег, потом просто приглядись к клиентам – и довольно быстро научишься определять их мотивационные профили.

ПРИМЕР

В беседе клиент часто говорит о взаимоотношениях с начальником, ссылается на него. И даже если начальник сказал что-то мимоходом, он будет выполнять это распоряжение. Клиент ориентирован на его мнение и следует его линии. Так может быть, нам нужно больше узнать о нем? И стоит общаться с ним самим, а не с его подчиненным. В любом случае эта информация лишней не будет. Можно больше узнать о руководителе, его приоритетах, последних «веяниях сверху» и встроить свое предложение в это веяние.

Девятый параметр – связи. Связи и есть связи. Это описание неформальных взаимоотношений между членами ГВПР. Описания и терминология могут быть очень разнообразными. Сами по себе термины в подробных комментариях не нуждаются.

✓ Коалиция – союз ради достижения цели, защиты своих позиций.

✓ Личный конфликт – степень личной неприязни. Прошу не путать с конфликтом, где большую роль играет несовместимость целей и задач.

✓ Конфликт интересов (это как раз оно) – задачи сотрудников противоречат друг другу вне зависимости от их личных особенностей. Еще его называют конфликтом целей и приоритетов или системным конфликтом. Личностный конфликт – самый субъективный. Это какая-то химия. Конфликт интересов – это системный конфликт под названием: «У вас противоречащие цели».

✓ Друзья – даже не знаю, что сказать… Будут поддерживать друг друга вне зависимости от целей и приоритетов.

✓ Авторитет – один человек является для другого источником мнения и «надежной» информации.

✓ Функциональный союз – когда, например, маркетолог поддерживает маркетолога. Почему? Потому, что он тоже маркетолог, некое цеховое братство.

✓ Зависимость – один человек зависит от другого, и не обязательно от руководителя. Иногда менеджер зависит от более квалифицированного подчиненного. Кстати, это не редкость.

Что еще можно добавить? Мы указали девять параметров. Можно добавить десятый – тип коммуникации.

Десятый параметр – коммуникативные предпочтения. Есть множество моделей, описывающих эти предпочтения. Они будут описаны (не подробно) в главе о техниках продаж. Их действительно очень много. Я сейчас забегу немного вперед, чтобы завершить главу.

Коммуникативный тип – это, собственно, то, как человек воспринимает информацию и общается с внешним миром. MBTI вполне подойдет для этих целей. Это такие категории, как интроверт/экстраверт, думающий/чувствующий, решающий/воспринимающий, детальный/ интуитивный. Это одна из моделей, есть проще и сложнее. Выбор за вами.

Определяем тип, фиксируем, подстраиваемся и общаемся, создаем ощущение комфорта. Вот, наверное, и все. Получилась такая интеллектуальная рутина. Операционный КАМ собирает информацию, анализирует ее и принимает решения.

Мы закончили со сбором информации. Если помните, сбор и анализ информации – это один из аспектов операционного КАМ. Заполнять все это многообразие полей – работа операционного КАМ. Назначать поля, которые ему нужно заполнять, – это работа SKAM.

Action Plan, или план работы с ключевым клиентом, – это некий документ, который определяет взаимодействие с ключевым клиентом на месяц, квартал или целый год.

Зачем он нужен? Фиксация договоренностей, подтверждение общности взглядов на перспективы сотрудничества, фиксация отклонений, обоснование бюджетов, определение целей, методы работы с клиентом, ограничения (например, мы не тратим на клиента более чем 0,3 % от его оборота).

Это достаточно формальный документ, в котором все сведено. И ниже представлена его структура.

Я приведу краткое описание этого документа. Почему краткое? Потому, что главное – ухватить идею и реализовать ее в своей компании с учетом ее целей, стратегий и особенностей. Точное название полей – это терминологические пляски, которые нас интересовать не должны.

Статус клиента. В какую категорию он для нас попадает с точки зрения объема продаж – А, В или С? Является ли он для нас стратегическим партнером? Совпадают ваши и его цели и стратегии или нет?

Культура компании – как устроено взаимодействие внутри компании партнера, что принято и что не принято, дистанция власти, авторитаризм, матричное распределение власти… Моделей много, какую выберете – неважно. Важно описать культуру.

Группа, влияющая на принятие решения. Только что рассматривали. Просто вносите эту информацию в план (финальный портрет с десятью элементами информации) и принимаете решение, с кем будете общаться, с какой интенсивностью и ставите ли вы планы по развитию неформальных отношений. А может быть, и формальных – тогда обучение клиента может привести к прекрасным результатам.

История взаимодействия. Что было – результаты, обороты, мероприятия, успехи, провалы. Но ведь это очень много информации? Да. Поэтому часто планы развития хранятся в электронном виде в CRM или подобных оболочках, куда информация, в свою очередь, «подгружается» из других источников. Здесь же можно описывать скандалы системного и персонального уровней и оценивать эффективности проведения совместных мероприятий, например акций по продвижениям, рекламных кампаний, участие в серьезных проектах и т. д.

Ресурсы, выделенные на клиента. Кто работает с клиентом – сколько людей, кто кому подчиняется, на каком основании выделяются эти люди, их обязанности и KPI. Каков бюджет на взаимодействие, который входит в зону ответственности КАМ. И КАМ ли принимает решение о том, как его потратить. Разнообразные коммерческие условия и почему они выделены – условия предоставления (извините за тавтологию).

Ассортимент. Самый простой раздел: что покупал клиент, что покупает сейчас, как мы планируем развивать ассортимент – вводить новые наименования, выводить старые, обучать и продвигать, ротировать. Сколько денег мы планируем на это потратить (связка с разделом «Ресурсы»). Тут же указываются специальные условия, определенные категории продуктов (связка с разделом «История взаимодействия»).

Текущая ситуация. Сюда сводятся все ключевые показатели эффективности работы клиента: оборот, прибыль, количество проектов, ассортимент, количество сотрудников в команде продаж (для дистрибьюторов) и что на данный момент мы имеем как промежуточные результаты. Можно установить счетчик времени и оценивать расхождение с плановыми показателями. А еще можно включить сезонность закупок с учетом истории сотрудничества (связка с разделом «История взаимодействия»). Это блок оперативного контроля результатов, такая импровизированная приборная доска.

Внедрение Action Plan и системы по сбору информации может заметно сократить необходимый объем обучения КАМ. Почему? Потому, что сама работа в таком режиме вынудит КАМ овладевать необходимыми навыками (об этом чуть позже). Вот так и выглядит обучение на рабочем месте – формализованная отчетность и планирование, «зашитые» в самой сути работы КАМ.

На какой период имеет смысл давать Action Plan? Это зависит от цикла продаж. Я предлагаю рассчитывать его на три, четыре цикла продаж. Если у вас, например, цикл продаж – несколько дней, то месячного Action Plan вполне хватает. Если цикл продаж у вас месяц, то, наверное, квартал, никак не меньше. Или полугодие. Есть тренд, совершенно понятный, совершенно предсказуемый – это увеличение длительности планирования ключевых показателей до периода один год.

Дополнительно. К документу можно прикрепить какие-то другие документы: анализ сложностей, которые могут возникнуть при реализации плана, анализ рисков длительного сотрудничества (кстати, это может означать, что придется научить КАМ анализировать риски), электронные версии договоров, соглашений, приложений, фото с корпоративов и конференций… Можно сделать общий доступ к плану или разделить доступ и одним позволять просматривать, а другим просматривать и корректировать, можно разрешить видеть не все страницы плана и т. д.

Все, Action Plan закончился.

Рекомендации. Если у вас есть выбор, внедрять продвинутую и сложную систему планирования или что-то маленькое, сделанное на коленке, то для первоначального внедрения вполне подходит более скромный вариант. Когда не подходит что-то маленькое на коленке? Тогда, когда у вас группа, работающая с клиентом, состоит более чем из шести или семи человек и когда у вас сложные технические продажи с длительностью в два или три квартала. Тогда лучше внедрять что-то основательное, где можно было бы посмотреть процесс в динамике.