Цели и приоритеты

В этом разделе мы поговорим о ключевых показателях, дополнительных целях и приоритетах. И снова мы обратимся к формированию индивидуальных целей. Речь идет о том, как индивидуальные цели вытекают из стратегии компании и доходят до ваших систем мотивации, а по сути, определяют и функционал, и профиль сотрудника, который должен работать в качестве КАМ.

Подобное описание уже было, и здесь я приведу его в сокращенном варианте. Стратегия компании вытекает из ее целей. Стратегия, в свою очередь, «рассыпается» на региональные бизнес-планы, которые определяют структуру компании (включая распределение по каналам и численность подразделений продаж). Из структуры вытекает функционал отдельных должностей. Функционал должности плюс цели (KPI, приоритеты) определяют в результате компетенционный профиль сотрудника (о нем позднее). С целями и KPI напрямую связана система материальной и нематериальной мотивации сотрудников (включая отрицательную).

Если КАМ отвечает только за объем продаж, то ему нужно уметь продавать, но как можно больше, любыми способами. А если показатель эффективности – это EBITDA? Тогда нужно использовать техники работы с группой, влияющей на принятие решений, и использовать финансовую терминологию, следовательно, знать еще финансы и уметь делать финансовые расчеты/сделки. Кроме того, нужен «кусочек» маркетинга и вообще понимание того, откуда у компании берутся затраты.

И КАМ в таком случае становится совсем другим человеком, он иначе должен вести переговоры. Значит, иначе к ним готовиться, по-другому структурировать свою работу и ставить другие цели на работу с клиентом. Важно отметить: не KPI – здесь у него выбора нет, но промежуточные цели.

Это очень простая вещь, но мало кто о ней задумывается. Если мы «спускаем» задачи вниз, то лучшее, что может сделать руководитель, – это рассказать сотрудникам, как измеряют его деятельность на самом деле, на что она влияет и какого поведения от него ждут, а какого – нет.

Зачем мы рассматриваем этот аспект здесь, в главе про операционный КАМ? Мы готовимся к ситуации, когда не все так идеально, как должно быть, и КАМ придется самому размышлять над ожиданиями компании от него и о том, как структурировать свою деятельность.

Ключевые показатели, как правило, – это оплачиваемые показатели, за которые платят премию. Они довольно жестко связаны с результатом, а результат – с вознаграждением. Приоритеты могут не оплачиваться, но «висеть в воздухе» как нечто совершенно очевидное для многих людей. За невыполнение приоритетов может последовать отрицательная мотивация, материальная или нет, но весьма ясно ощущаемая. Иногда, если система управления выстроена с изъянами, влияние приоритетов перевешивает влияние KPI. Хорошо бы знать, что является для сотрудника приоритетом первого порядка, второго порядка, никакого порядка. По-хорошему, ни один приоритет не должен быть важнее ключевых показателей. Иначе размывается смысл последних.

Помните анализ прибылей и убытков? На следующем рисунке показана очень простая форма документа «Отчет о прибылях и убытках».

Если вы для КАМ «проваливаете» ключевые показатели по анализу прибылей и убытков вниз, если он начинает отвечать за более глубокие уровни прибыли, у него сильно усложняется поведение. В смысле усложняется? Представьте: я отвечаю только за оборот, у меня самый примитивный ключевой показатель. Какая деятельность хорошая? Как можно больше грузить чего угодно и куда угодно. Остальное вторично! Даже оплата вторична. Простое поведение, простые решения. Уровень скидок не так важен. Важен факт забивания коробками склада, и все.

А если у тебя ключевой показатель – чистая прибыль? Он намного ниже в отчете о прибылях и убытках и подразумевает более сложные размышления и более сложное поведение. В таком случае маржу нужно повышать, расходы – сокращать, и возникает ответственность за массу разных показателей. И хорошо, если у вас есть возможность на них влиять.

Мы понимаем, что ключевые показатели сильно влияют не только на квалификацию людей, которые будут их добиваться, но и на их поведение. Чем глубже и чем ниже, тем более это поведение будет предпринимательским, тем больше власти в принятии решений им нужно дать.

Например, для импортных продуктов в условиях нестабильности курса было бы правильно сделать ключевые показатели более примитивными. Ты не можешь отвечать за прибыль, потому что руководство само не понимает, какая будет прибыльность. Это не зона ответственности КАМ и даже не его зона влияния.

Мы говорим сейчас о том, какие мысли должны быть у КАМ операционного, когда он видит свои ключевые показатели, и какие ошибки он должен пытаться предотвратить. О каких ошибках идет речь? О преследовании непоставленных целей. Именно в этом заключается смысл этого раздела. Ошибочное преследование целей, которые не стоят перед сотрудниками уровня КАМ, дорого обходится компании. И дорого обходится самому КАМ.

Система сбалансированных показателей

Какое-то время назад два талантливых ученых Р. Каплан и Д. Нортон взялись за решение задачи: сформулировать ключевые показатели таким образом, чтобы убрать у сотрудников «туннельное зрение» и подтолкнуть людей к весьма сбалансированной деятельности. Возникла идея создания такой системы показателей, которые бы друг друга уравновешивали.

В чем заключается идея: есть несколько больших групп показателей (см. рисунок ниже). В системе фокус делается на четырех больших полях. Они друг друга уравновешивают, не давая человеку концентрироваться на каком-то одном направлении.

Показатели дают сотруднику четыре разных сигнала. Это хорошо или плохо? Зависит от ситуации. Помните, я говорил, что если от человека вам нужно простое поведение, то его не нужно балансировать? Предположим, нам нужно «растить» какое-то одно направление, допустим количество клиентов! Надо балансировать поведение? Нет, потому что много клиентов – это хорошо. Но система сбалансированных показателей хороша для более или менее устойчивого рынка, где задачи не решаются простой концентрацией усилий в одной точке.

Как работает система сбалансированных показателей?

Это арифметика, даже не математика. Есть четыре больших блока:

✓ обслуживание клиентов – качество обслуживания их как клиентов, их удовлетворенность и ощущение счастья;

✓ развитие и обучение – компетентность, способность демонстрировать определенное поведение;

✓ процессы и процедуры – их соблюдение сотрудником, различные политики и другие «ужасы»;

✓ финансовые показатели – финансовые результаты деятельности: оборот, прибыль, количество клиентов.

Это четыре большие зоны контроля и оценки деятельности сотрудников. Достижение показателей во всех четырех зонах должно поддерживать стратегическую цель компании.

Авторы этой концепции решили еще одну задачу – увеличение количества целевых показателей. По мере снижения роста рынка и уровня изменений во внешней среде деятельность компаний становится более упорядоченной, более сбалансированной, приходится контролировать очень много различных коэффициентов. Но при увеличении количества показателей внимание и фокус сотрудников размываются, им становится тяжелее следить за ними.

У вас вдруг становится 40 ключевых показателей эффективности. А если от чего-то отказаться? Тогда нарушается баланс деятельности. Авторы концепции смогли свести множество показателей в четыре группы, и контролировать их стало проще.

ПРИМЕР

Вы получили сводную интегральную оценку по всем вашим показателям эффективности – 75 %. Что это значит? Это значит, что задачи, которые вам поставили по разделу «Обслуживание клиентов», вы выполняете на 71 %, «Финансовые показатели» – на 86 %, «Развитие и обучение» – на 61 %, «Процедуры» – на 100 %.

Но компания не унимается, она хочет анализировать вашу деятельность с большей глубиной. Поэтому она фрагментирует каждую группу на несколько коэффициентов. Например, финансовые: оборот – 71 %, операционная прибыль – 79 %, получение дебиторской задолженности – 112 %, объем продаж приоритетного продукта – 86 %. Дальше их можно все между собой сложить с определенным весом и таким образом показать, что ваша эффективность в настоящий момент составляет 86 % (как и указано выше).

Вот что такое сбалансированная система показателей. Ее должны разрабатывать очень занудные математики, которые знают, какая стратегическая цель у вашей компании.

На самом деле все группы показателей связаны между собой, по крайней мере по задумке Каплана и Нортона. Без удовлетворенности клиента вы не можете выполнить финансовые показатели, удовлетворенность не можете получить, не следуя процедурам обслуживания. А грамотно следовать процедурам вы можете, только обладая достаточными компетенциями.

Вот такой посыл. Не бесспорный, но канонический. Такое глубокое знание вам нужно для более детального управления своей деятельностью.

Зачем я все это пишу здесь? Затем, что КАМ стоит самостоятельно посмотреть на свою деятельность через призму этих четырех групп (а возможно, придется «провалиться» в них еще глубже) и распределить фокусы между KPI и приоритетами. Конечно, это работа SKAM. Но лучше сделать ее самостоятельно. Кто их видел, этих SKAM? А отвечать вам.

Это все, что я хотел сказать о сбалансированной системе показателей. Единственное, будет честным отметить, что наш российский рынок – развивающийся и нестабильный. Стоит спросить себя: а нужна ли нам сбалансированность? Это и есть стратегическая цель руководства? Правда? Не на словах, а на деле? Возможно, нам не нужны показатели в таком объеме и с такой детализацией деятельности. Но узнать о них и понимать, что это такое, очень полезно. И использовать в качестве шаблона для оценки своей деятельности весьма рекомендуется.

С KPI разобрались. Мы понимаем, за что нас любят и ненавидят на работе. Самое время понять и оценить механизм применения этих показателей – как компания стимулирует работу КАМ в материальном плане.

Речь пойдет только о материальной мотивации. А точнее, о разных механизмах ее применения. Зачем? Если воспринимать материальную мотивацию в качестве инструмента влияния на поведение сотрудника, то можно влиять по-разному.

Вариант 1. График показывает, что при выполнении плана меньше чем на 100 % размер премии, которую человек получает, будет равняться 0 рублей. Из этого графика очевидно: 99 % – нет премии, а при 100 % и более она какая-то постоянная.

Какое поведение влечет такая система мотивации? Это хорошая система или плохая? Она означает лишь, что нужно достичь 100 % и можно расслабиться.

Зачем нам такое поведение? Если не ставится цель расти, если есть ограничения по доставке продукции, если мы отчетливо понимаем, что рекордные продажи в этом месяце каннибализируют продажи в следующем, то это неплохая система мотивации. Аккуратность планирования может быть повышена, что может привести к уменьшению логистических и складских расходов.

Вариант 2. Выше на рисунке – самая стандартная модель мотивации, которая означает, что мы приветствуем подвиги до невозможности. Мы приветствуем усилия сотрудника по продажам, мы готовы за это платить. Основная идея: мы поощряем перевыполнение. В ситуации рыночной неопределенности при полном непонимании рынка и для прощупывания рынка эта модель весьма хороша. Ее применение будет приводить к тому, что люди будут хотеть продать больше. Мы сотруднику однозначно заявляем, что подвиг – это прекрасно.

Вариант 3. А эта кривая практически совпадает с первой моделью. Идея такая: мы не готовы платить за случайные и непонятные нам подвиги. И еще: мы не готовы платить за наше же плохое планирование. Мы хотим ограничить доход сотрудника каким-то количеством процентов. Чаще всего это 120 %. Потому что много лет назад в какой-то умной книжке было написано: перевыполнение плана более чем на 20 % говорит не о достижениях менеджеров, а об ошибках планирования. И об ошибках его руководителя.

Вариант 4. Этой моделью мы сразу говорим сотруднику, что мы будем счастливы получить и 80 % желаемого. Мы сообщаем ему, что мы примем от него результаты, которые меньше 100 %. Определяем планку: 80 % – это хорошо.

А еще мы говорим ему, что у нас скорее демократическая культура и мы ценим наших сотрудников, готовы их поддержать и сильно не расстраивать. Правда, это еще сообщает о том, что руководители не верят в планы, которые они ставят другим: «мы понимаем, что планы завышены». Я против любых систем мотивации, которые девальвируют ценность выполнения плана на 100 %. Потому что они означают одно: не выполнить план – это хорошо, в этом нет ничего страшного; 92 % – это великолепный результат, так как при таком показателе сотрудник все равно должен получить положительную обратную связь и вознаграждение. Мы ему сообщаем: ты молодец, мы тебе даже за это заплатили.

У такой модели масса психологических последствий. Не экономических, а психологических. Выглядят они примерно так: мы тебя любим и такого, мы тебя защищаем, мы тебя любим как хорошего человека.

Вариант 5. Это частный случай предыдущего примера, он почти не отличается от него. По большому счету мы сообщаем сотруднику: мы хотим, чтобы ты выполнил план, но и 81 % – это тоже хороший результат. Эта модель по воздействию чуть более жестка, схема чуть более напряженная, но не сильно.

Вариант 6. Эта модель означает, что, по сути, у нас нет плана. Работает принцип: чем больше, тем лучше. Комиссионная схема оплаты труда. Какое поведение она вызывает? Ну, для начала такая схема привлекает достаточно специфических сотрудников – с внутренним мотиватором, способных самостоятельно ставить себе цели и соревноваться с собой. Такая схема работает в ситуации, когда вы не понимаете рынок и вынуждены так мотивировать сотрудников. Но нужно быть очень аккуратными с размером фиксированной оплаты труда: если она будет достойной, то можно сформировать устойчивую гигиеническую культуру, от которой будет очень трудно избавиться. А если убрать фиксированную оплату труда, то получите абсолютно противоположный эффект: будет непросто набрать сотрудников, а теми, кого наберете, будет сложно управлять. Получите пиратский фрегат, а не отдел. Но иногда и это хорошо. Вы не можете на них положиться, не можете сказать, сколько они продадут, но в ситуации «без оклада» для вас это неважно. Потому что на финансовых результатах это никак не сказывается. И какой тогда может быть отдел продаж? Любой. Сто тысяч человек – прекрасный отдел продаж.

Зачем эта информация здесь? Затем, что через систему материальной мотивации компания сообщает КАМ, какого поведения она от него ждет. SKAM надо сесть и подумать: чего я хочу от КАМ? А КАМ должен решить, как ему вести себя в предложенной управленческой ситуации. И этот материал здесь для того, чтобы помочь КАМ в этих размышлениях.

Я являюсь большим поклонником Ф. Тейлора – того самого основоположника научного менеджмента. Одним из его посылов к управленцам был: рисуйте управленческую оболочку для своих сотрудников! Стройте процессы, обеспечивайте им условия и не делайте различные зоны ответственности и влияния. Человек должен быть в состоянии показывать прекрасный результат, при этом не разрываясь на части. Научная организация продаж – то, что нам очень необходимо.