Зоны ответственности

Этот раздел описывает зону ответственности КАМ и его ожидания от поддержки внутри вашей компании, точнее, реалистичные ожидания КАМ от других подразделений.

Начнем с первого пункта: наличие переговорных возможностей у КАМ. Другими словами, чем может оперировать КАМ в ходе переговоров с клиентами, что является для него инструментами переговоров. Зачем об этом думать? Затем, чтобы понимать, что на что он может обменивать во время переговоров, какими компонентами пожертвовать ради достижения компромисса, а какие должны остаться неприкосновенными.

Этот подход похож на способ подготовки к переговорам: определяем фиксированные и переменные компоненты переговоров и в процессе допускаем уступки только в отношении переменных, в то время как фиксированные остаются неприкосновенными. В нашем случае в неприкосновенности остаются все компоненты, которыми КАМ распоряжаться не могут.

Ниже приведен пример переговорных компонентов. Прокомментирую некоторые из них.

Цена, ассортимент, коммерческие, финансовые, логистические условия, дополнительные бюджеты на продвижение, дополнительные услуги, персонал (сколько людей работает с клиентами), каков уровень контактов… Вопрос: что из этого перечня действительно подвластно КАМ? И может выясниться, например, что он отвечает за цену предложения, ассортимент товарной линейки у клиента и все. То есть это все, о чем КАМ может вести переговоры.

Зачем нам это понимание? Для того, чтобы не ставить целей за пределами своей зоны ответственности и понимать, каких переговоров ждет от тебя компания.

Вопрос: хорошо ли давать КАМ большой набор компонентов? Чем больше компонентов, тем сложнее и разнообразнее переговоры и коммуникация, тем больше к ним нужно готовиться и, соответственно, тем большая на тебе ответственность. Да и компетенционный профиль (квалификация и способность решать проблемы разного уровня) будет весьма похож в этом случае на профиль предпринимателя.

Еще вопрос: какие компетенции нужны для такого набора? Цена – умение вести ценовые переговоры, возможно, финансовые знания. Ассортимент – категорийный менеджмент в какой-то его форме, легкой или «тяжелой». И КАМ нужно развиваться именно в эту сторону – в сторону, где ему предложено применять свои навыки. И сразу определяются потребности в развитии.

А если КАМ определяет, сколько человек работает с клиентом, к примеру промоутеры (консультанты, инженеры)? Тогда он уже управленец, он может и должен принимать управленческие решения, в том числе на переговорах. И тогда в программу развития нужно добавлять планирование деятельности и управление сотрудниками.

А что дает нам ограниченный набор? Меньшую зону ответственности, более простой профиль и более простые переговоры. И зачем КАМ такие размышления? Для того, чтобы понимать, на что он по-настоящему влияет, а к чему «привыкает» и с чем «смиряется».

И еще нужно подумать о зоне ответственности и зоне влияния. Зона влияния – это те решения и поступки, которые находятся всецело в распоряжении КАМ. Внутри этой зоны он сам и полностью может принимать решения. Зона влияния – это полномочия и ресурсы, к которым КАМ может получить доступ, влияя на других сотрудников внутри организации, например проводя переговоры, договариваясь, умоляя, угрожая, интригуя и манипулируя.

Я нигде не нашел информации о том, как анализировать соотношение этих зон. Единственное, что нашел, – это то, что зона ответственности за результат должна быть чуть больше, чем зона влияния на результат. Насколько именно, непонятно. По идее, немного больше, чем зона влияния.

Что это значит? Человек отвечает за объем продаж, к примеру. Это его ключевой показатель. Он ведет переговоры с клиентами об объеме закупок, может сам определять ассортимент поставки – он отвечает только за объем отгрузок, это его зона влияния. И вдруг руководитель захотел эту зону ответственности увеличить: пусть КАМ отвечает еще и за рентабельность операций. А что влияет на рентабельность операции? Себестоимость, скидки и затраты, непосредственно связанные с продажами. И выясняется, что КАМ на себестоимость не влияет, на логистические расходы не влияет, управлять затратами на маркетинг с этим клиентом ему тоже не дают. Тогда зачем ставить КАМ показатель, выполнение которого от него никак не зависит? Прибыльность попадает в зону ответственности, но достаточно далека от зоны влияния.

Если это понимать, то по-другому начинаешь относиться к взаимодействию внутри компании, меняются и ожидания от коллег. Как говорится, не надо путать суть своей работы с проблемами на работе.

Если зона ответственности за результат намного больше зоны влияния – это демотивирует человека. И сотрудник может впасть в ступор. Я с этим часто встречался. Человек осознает, что от него требуется, затем понимает, что часть задач непомерно тяжелая, и просто перестает обращать внимание на эту часть.

ПРИМЕР

От сотрудника требуют выполнить показатель EBITDA, и в этот показатель в том числе входят переменные издержки, которые он не имеет права сократить. А есть еще постоянные издержки, которые он тоже не имеет права сократить. Например, он не сможет отказаться от своего места в офисе, чтобы сократить издержки. И выясняется, что он влияет, по сути, на объем продаж, скидку и ретробонус. То есть влияет только на операционную прибыль. Тогда зачем вы ставите ему такой показатель? В результате человеку снизили мотивацию.

Вспомним господина Герцберга с его двухфакторной моделью: деньги влияют на мотивацию человека очень мало, почти никак, а вот возможность достижения результата и признание являются очень сильными мотиваторами. В нашем примере достижения слабо связаны с усилиями, признание получить тяжело, практически невозможно, а даже если ты выполнил не зависящие от тебя показатели, то это не твоя заслуга, и сотрудники в большинстве своем это понимают.

Такая ситуация действительно сильно снижает мотивацию. Я считаю, что приоритет для многих компаний – совместить эти зоны. Когда ты расширяешь зону ответственности, надо давать и власть. Но совмещение зон – это забота SKAM, КАМ должен реалистично понимать, какие показатели куда попадают, и не ожидать невозможного. А разве плохо надеяться на чудо? Не очень хорошо. Ожидание чуда девальвирует собственные усилия.

Очень важно, чтобы КАМ четко понимал свои переговорные возможности.

И еще об ожиданиях от коллег. Что можно ожидать, например, от отдела логистики? Скажем, определенных расчетов в трехдневный срок. Обязательства представителей других отделов перед КАМ лучше проанализировать заранее, равно как и оценить уровень потенциальной поддержки. Зачем? Затем, чтобы понимать, что можно обещать клиенту, а что – нет. «Нет, во вторник мы вам не сможем осуществить доставку, это невозможно. Логистика распланирована на две недели вперед и не может быть изменена. Извините». «Да, конечно, расчеты по нашему предложению я пришлю завтра. Наш технический отдел подчиняется отделу продаж, и мы можем быть очень гибки в сроках».

Ревизию ответственности отделов нужно делать КАМ самостоятельно, несмотря на предварительную работу SKAM. На что смотреть в первую очередь? На цепочку создания ценности в компании, то есть на то, кто создает основную причину покупок. Например, это отдел маркетинга, раздувающий силу бренда на деньги акционеров.

Тогда там и бюджеты, и власть, и авторитет. И вдруг этот отдел превращается из обслуживающего в управляющий. И переговоры с отделом маркетинга становятся частью работы КАМ. И тогда воспринимать эту работу как излишнюю, ненужную и тупую – неправильно.

Анализ текущей ситуации в компании – задача операционного КАМ.

И напоследок напоминание для SKAM: если работа построена так, что у КАМ больше времени уходит на переговоры внутри компании, а не вне ее, то вы неправильно сформировали его зоны ответственности и зоны влияния. Это неэффективно. Меняйте управленческую оболочку, сводите зоны ближе друг к другу.