1

Проклятием Советской Армии было социалистическое соревнование: вот это лучший взвод, а это лучшая рота, лучший батальон, полк, бригада, дивизия. Одни комиссии сменяли другие, за ними появлялись третьи, они проверяли, проверяли и проверяли, они ставили оценки, оценки и оценки. На этой основе определялось: вам — первое место, вам — второе, вам — двадцать третье.

Такая система неизбежно ставила каждого командира перед прискорбным фактом: не важно, как подготовлено вверенное тебе подразделение или часть, важно, как ты сумеешь пустить пыль в глаза комиссии, как сумеешь ее обмануть или умаслить.

Много лет спустя я имел возможность посмотреть на боевую подготовку в армиях Великобритании, Канады, США. Никаких оценок. А почему? А потому, что каждому солдату, есть комиссия или нет ее, все равно хочется при стрельбе попасть в цель, каждому водителю хочется провести свой танк через препятствия танкодрома не хуже своих товарищей. Отстрелялись, отводили боевые машины, поделитесь впечатлениями между собой, это и будет оценкой. А еще послушайте указания инструктора, как в следующий раз улучшить результат. Но это — все!

Качество подготовки солдат и офицеров в странах Запада определяется по тому же принципу, что и у нас при сдаче экзамена на водительские права: прошел или не прошел. Нет никаких удовлетворительных, хороших или отличных оценок. Командирам всех рангов надо установить только одно: готов этот солдат воевать или не готов, требуется ему дополнительная подготовка или можно посылать его в бой, готов ремонтник двигатель танковый в полевых условиях сменить или не готов, готов наводчик стрелять из движущегося по пересеченной местности танка по подвижным целям или только с места по неподвижным.

Так у них и физическая подготовка проверяется. У нас — брусья параллельные, перекладина, прыжок через коня, полоса препятствий и, понятно, кросс по пересеченной местности.

У них — никакой гимнастики, никаких перекладин и брусьев. Миля по прямой. Дистанция видна от начала до конца. Ни обмануть, ни срезать. Норматив жестокий, но никаких оценок, никаких передовиков, ударников или отличников. Все проще: уложился или нет.

А у нас — дай оценку. И непременно отличную. И чтобы в роте три четверти было отличников, а у остальных чтобы оценки были не хуже хороших. Тогда рота твоя будет отличной считаться. А в батальоне две роты должны быть отличными, одна — не хуже хорошей, тогда батальон отличным назовем, тогда комбату повышение.

Что делает такой комбат перед проверкой? Он соображает. А сообразив, действует. Третьей роте все равно отличники не нужны. Ей достаточно быть хорошей. Потому всех кандидатов в отличники временно переведем в две первых роты, чтобы гарантированно сделать их отличными. А из первой и второй рот, опять же временно, тех, кто на отлично не тянет, переведем в третью роту.

На какие только хитрости не шли советские офицеры ради тех оценок!

Оценки ставили комиссии, которые формировались из офицеров других дивизий или даже других военных округов. Никто не знает, кто кого будет проверять: сегодня — вы нас, а завтра — мы вас. И вдруг из штаба округа приказ: в 24-й мотострелковой дивизии сформировать комиссию для проверки 66-й гвардейской дивизии, в 66-й гвардейской дивизии сформировать комиссию и отправить на проверку 128-й дивизии. После того — комиссия округа, которая самостоятельно проверяет все дивизии. За ней — комиссия Главного управления боевой подготовки Сухопутных войск. И так — без конца.

Интерес проверяющих — придираться к чему угодно, только бы отличных оценок не ставить. Ибо если сегодня мы у проверяемых недостатков не найдем, а завтра у нас другие проверяющие недостатки обнаружат, то мы в дураках останемся. Этому не бывать! Мы, проверяя других, недостатки найдем, а свои недостатки скроем!

Хуже всего, когда комиссии формировались из штабных офицеров, давно потерявших представление о реальной жизни в войсках. Эти «стратеги» забыли, а может быть, никогда и не знали цену человеческому поту. Они требовали от проверяемого солдата знания военного дела в объеме всего Боевого устава, не вникая в то, что некоторые из солдат до армии никогда не слышали русскую речь.

Проверяющим хотелось, чтобы солдатики могли делать пятьдесят отжиманий, но их вовсе не заботило то, что некоторые солдаты пришли в армию из неблагополучных семей, где не было отца, где мать страдала алкоголизмом. Были у нас солдаты, которые до армии систематически недоедали. Некоторых из них мне удавалось научить делать десять отжиманий, и я считал это достижением, не говоря уже о самих солдатах, которые имели все основания гордиться собой.

Но проверяющим таких достижений было вовсе не достаточно. Штабные привыкли водить полки по картам, словно фигуры на шахматной доске. Их не беспокоило то, что солдат может не выполнить приказ, что, доведенный до полного отчаяния издевательствами и унижениями, он может решиться на убийство обидчиков с последующим самоубийством.

Поверяющим надо было найти недостатки. Проверяемым приходилось их ублажать снова и снова. Еще рюмочку водочки? Огурчика? Грибочков и еще водочки?

Какая к чертям офицерская честь! Напоить проверяющего до зеленых чертиков и подсунуть акт проверки на подпись. Правильный акт.

 

2

В каждом советском полку было подсобное хозяйство: сад, огород, свинячья ферма. Все это устраивалось для улучшения питания солдат. Теоретически. А на самом деле — для улучшения питания членов комиссий: шашлыки на природе и тому подобное.

В распоряжении командира полка — начальник тыла, которому подчиняются кроме всего прочего продовольственная часть и финансовая. Командиру полка есть чем встретить комиссию. Но этого мало. Потому часть солдат он сдает внаем соседней мебельной фабрике или кирпичному заводику. Фабрике нужно план выполнять, командиру полка нужны деньги для подарков членам комиссии. Взаимовыгодный обмен трудовыми и финансовыми ресурсами со стороны выглядел бескорыстным вкладом Советской Армии в трудовой подвиг советского народа, в досрочное выполнение пятилетнего плана развития народного хозяйства нашей великой Родины.

Но и заработанных таким путем денег не хватает. Потому перед приездом комиссии проходит негласный сбор средств со всего офицерского состава. Каждый вкладывает в соответствии с занимаемой должностью. Это на дополнительную выпивку проверяющим.

Но и этого недостаточно. Потому в полку работают умельцы: сувениры главе комиссии мастерят.

А у командиров батальонов — ни собственных финансов, ни подсобного хозяйства. Потому, командира полка в известность не ставя, командиры батальонов своих солдатиков оформляют на какие-нибудь работы вне части. Связи деловые давно налажены. А еще умельцы батальонного уровня сувениры готовят. Ну и дополнительный сбор со своих подчиненных офицеров.

Перед приездом комиссии — совещание офицеров. Командир полка: не допустить очковтирательства!

После этого своих подчиненных собирает командир батальона: не допустить обмана! Кто вздумает обманывать комиссию, жестоко поплатится!

Я-то по молодости думал, что они призывают не обманывать проверяющих. Только поумнев, сообразил, что они имели в виду вовсе не это. Перевод призыва не обманывать проверяющих таков: обманывайте, но не попадайтесь! Попадешься на обмане — пощады не жди!

Сдавая первый раз деньги на угощение проверяющих, я не подумал о том, что и командир полка, и командир батальона должны были создать для комиссии лишь общую атмосферу дружбы и гостеприимства, но это вовсе не отменяло жестокой конкуренции между ротами и батальонами. Я совершенно упустил из виду, что комиссия не могла поставить всем подразделениям хорошие и отличные оценки, и для того, чтобы в обстановке «дружбы и взаимопонимания» одна рота могла получить отличные оценки, другая обязательно должна была пострадать, потому что проверяющие должны были найти в полку хотя бы одно отстающее подразделение.

Я решил, что предостережение против показухи, сделанное командиром полка, было искренним. Только потом понял, что сделано это было лишь для соблюдения формальностей: в самом деле, не мог же командир призывать подчиненных устраивать на проверке показуху, за это сразу можно было поплатиться должностью и званием.

 

3

И вот проверка началась. Я показал свою роту такой, какой она была на самом деле. А кругом творились чудеса. В 5-й роте комиссия проверяла подготовку водителей бронетранспортеров. Всем в полку было известно, что наши водители имели в основном теоретическую подготовку. Тем не менее все десять справились с вождением бронетранспортера по пересеченной местности и получили отличные оценки. Лишь много позже я узнал секрет такого успеха. Командир роты готовил не десять, а только пару водителей. На их подготовку было истрачено все топливо. Во время проверки водители по очереди забирались в бронетранспортер, где уже прятался один из двух этих асов. Едва очередной водитель закрывал люк, на его место садился ас. Вот и вся разгадка. Если бы топливо и моторесурс были разделены поровну на всех водителей, то все десять получили бы удовлетворительную, а некоторые и хорошую подготовку. Но нам этого мало! Давай отличников! И их давали. Это оборачивалось тем, что рота была полностью небоеспособной.

Кстати, в современной российской армии кому-то в голову ударило проводить танковый биатлон. Да не простой, а на международном уровне. Что это означает?

Это означает именно то, что мне пришлось наблюдать в 145-м гвардейском Будапештском учебном мотострелковом полку. Только уровень теперь куда как круче.

Моторесурс танка ужасающе мал и столь же ужасающе дорог. Готовит российская армия совсем небольшую команду мастеров вождения и стрельбы. Гоняют эти мастера танки на бесконечных тренировках, тратят уйму боеприпасов и горючки, танки тут же ремонтники восстанавливают, меняют им двигатели, трансмиссии, траки, катки. И снова показушные экипажи их гоняют. Стоит такое удовольствие безумно дорого. Пользы для армии никакой. Это сродни подготовки олимпийской команды. В Советском Союзе так называемых спортсменов готовили с детства точно такими же способами, которыми готовили артистов цирка. Ничем иным эти так называемые спортсмены не занимались. Они только демонстрировали наши достижения. В целом же Советский Союз был страной совершенно не спортивной. Народ любил спорт смотреть, но не более того. Зато больше всех золота на играх сгребали наши команды. Это грело душу и наполняло гордостью наши сердца.

Танк создан для войны. На войне будут действовать тысячи танков и тысячи других боевых машин. Министерству обороны положено готовить тысячи водителей для броневых армад. Но дело это муторное. Легче подготовить три экипажа настоящих фокусников танкового дела и сразить мир уровнем подготовки. Ну прямо как в 5-й роте моего родного полка. Только теперь в мировом масштабе.

А чудеса на проверке продолжались.

Первая рота отлично отстрелялась из автоматов. Результат был поразительно и подозрительно высоким. Члены комиссии, которые во время стрельб еще были вполне трезвыми, лично проверяли мишень каждого солдата после стрельбы, отмечая краской пулевые отверстия. А секрет заключался в том, что стреляющим из автомата помогал снайпер, засевший в кустах неподалеку. (Мы — разведчики. У нас на вооружении ПБС — прибор бесшумной стрельбы.)

Много там всего было. Самое простое — подмена солдатиков.

Через огневой рубеж их вон сколько пройти должно. Того, кто слабее, придерживали в тылу, вместо него пару раз пропускали того, кто сильнее. И оба отличники. И командиру почет.

Проверка — семь дней. Каждый день пьянкой завершался. У каждого — на своем уровне. Командир полка с председателем комиссии где-то на лесной поляне итоги дня обсуждает. Командиры батальонов — с заместителями председателя уточняют результаты. А члены комиссии рангом пониже дают дельные советы ротным командирам. За чаркой бодрящего напитка.

К этой части проверки я, как ротный командир, был совершенно не готов. В результате мои оценки оказались катастрофически низкими. Когда после проверки моя рота строевым шагом рубила мимо трибуны с комиссией и полковым начальством, кто-то из них вполголоса презрительно бросил сквозь сжатые зубы в адрес моих солдат нечто нецензурное.

 

4

Каждый офицер несет ответственность за свое подразделение с того самого момента, когда он принял его под командование. Он отвечает за всё, что происходит в подразделении, даже если был назначен его командиром четыре дня или три часа назад. Я получил роту совсем недавно. Я ее не учил и не готовил — принял роту, и тут — инспекторская проверка. И рота моя оказалась худшей, а я — худшим командиром в полку.

Не имело значения, что некоторые другие подразделения были ненамного лучше. Между последним местом и предпоследним — дистанция огромного размера. Последнего бьют. С этим надо было что-то делать. Последним я никогда не бывал, мне это место весьма не понравилось. Надо было думать о предстоящих проверках. Путей было только два.

Первый: готовить пару чудо-водителей в ущерб остальным, готовить снайперов с глушителями, водкой запасаться, грибочками и огурчиками. У этого пути был один, но существенный недостаток: если прогоришь, то никогда больше репутацию не восстановишь. Проверяющие не глупее меня. Все финты с подменой солдатиков на стрельбах и вождениях, на проверках физической и политической подготовки они знают не хуже нас. Сами такие. Достаточно было одному проверяющему забраться в бронетранспортер, и погорел бы ротный командир как немец под Сталинградом.

Потому оставался только второй путь: действительно готовить бойцов так, чтобы никакая проверка не была им страшна.

С чего начинать?

С постановки задачи.

Видел я, как молодые лейтенанты успеха добиться пытаются. Построит такой командир своих подчиненных и объявляет: ребята, если наш взвод (или рота) станет отличной, я для вас...

Вот и все. Спекся. Дальше можно не продолжать. Этот командир показал подчиненным свою слабость. Он оголил свое уязвимое место: ему хочется в отличники попасть. На этом нерве оголенном, на этой струне подчиненные будут теперь играть: тебе в отличники захотелось, а вот тебе кукиш! Нам-то до дембеля немного осталось. Будешь на нас давить — не бывать тебе в отличниках.

Здесь надо внести ясность. Теоретически каждый советский офицер должен был, руководствуясь статьями Дисциплинарного устава, поощрять старательных и дисциплинированных и наказывать нарушителей и нерадивых. Но в советском государстве, построенном на идее диктатуры пролетариата, власть была настолько централизованной, что офицеру, по существу, не было позволено применять ни кнут, ни пряник. У него не было реальных возможностей ни для наказания своих солдат, ни для их поощрения.

По воскресеньям командир роты мог разрешить увольнение в город некоторой части солдат и сержантов. Казалось бы, вот он, инструмент поощрения! Но в действительности даже если бы ротный подарил солдату восемь часов относительной свободы, его распоряжение в любой момент мог отменить вышестоящий командир, запретив в батальоне или полку все увольнения. Да и сами командиры взводов и рот вовсе не горели желанием отпускать своих солдат из расположения части. Если солдат, находясь в увольнении, попадется на глаза военному патрулю, который за малейшую оплошность запишет солдата в нарушители, ответственность будет нести офицер, выпустивший солдата за ворота части. Поэтому командиры предпочитали отправлять солдат в увольнение группами, под присмотром офицера.

Проблем с увольнениями было много. Прежде всего, зачастую солдату просто некуда идти. Вот гарнизон, вокруг — зеленое море тайги. Если не тайга, то степь ковыльная, барханы, болота, горы. Или враждебное окружение. Самая мощная группировка советских войск находилась в Восточной Германии. Кроме того, советские войска находились в Польше, Чехословакии, Венгрии, на Кубе, во Вьетнаме. Солдаты, служившие в зарубежных странах, могли выйти за пределы части только в составе группы. Наши солдаты не очень любили коллективный отдых под конвоем, потому в увольнение не рвались и его не ценили. Уж если очень захочется, солдатик мог уйти в самоволку. За это ему грозило наказание — правда, и с наказаниями было не все так просто.

Командир роты мог арестовать солдата на трое суток, но у командира взвода такого права не было. Однако, дав командиру роты право посадить солдата на гауптвахту, советская власть в то же время ограничивала командира в этом праве. Оценка состояния дисциплины в подразделениях осуществлялась по количеству наложенных взысканий: в этой роте арестовано пять нарушителей, общий срок ареста 13 суток, а в соседней роте за тот же период набирается вдвое больше нарушителей и общий срок ареста 27 суток. Любому проверяющему ясно, какая из двух рот лучше, какой командир достоин похвалы и выдвижения.

Выходила чепуха. Каждый командир был вынужден скрывать проступки, а то и преступления подчиненных, чтобы не портить статистику состояния воинской дисциплины. Если командир скрывал проступки и преступления подчиненных, если своим правом карать нарушителей дисциплины старался пользоваться как можно реже, то дисциплина падала. Время от времени в Советской Армии издавались приказы о запрете практики оценки состояния воинской дисциплины по количеству наложенных взысканий. Приказы эти были правильными, однако они не указывали, как и по каким параметрам следует теперь оценивать дисциплину. Проходил год-другой, и все возвращалось на круги своя: у тебя в роте арестовано трое, общий срок вот такой, а у соседа ни одного ареста — вот как работать надо!

Лишенный возможности наказывать и поощрять солдат, каждый офицер изобретал собственную систему управления подчиненным ему подразделением, превращая в наказание отдельные виды боевой подготовки. Например, в одной роте солдаты знали: если что-то будет не так, первой же дождливой ночью после происшествия командир устроит занятия до самого утра. В другой роте наказанием было рытье окопов в каменистом грунте (а еще лучше — в глине) во время проливного дождя или снегопада.

Каждый командир оттачивал собственную систему наказаний. Самые толковые доводили ее до такого совершенства, что уже не нуждались даже в тех скудных правах, которыми их наделял Дисциплинарный устав.

Конечно, еще в военных училищах нас учили тому, как заставить подчиненных повиноваться. Но инструкции эти сочиняли теоретики, далекие от суровой армейской действительности. Потому каждый офицер на собственном горьком опыте эту науку постигал самостоятельно. Тот, кто нашел подход к подчиненным и особые методы влияния на них, вовсе не спешил делиться своими секретами с боевыми товарищами, ибо они были его прямыми конкурентами. Офицеры, овладевшие искусством управления подчиненными и научившиеся пользоваться данной им властью, чтобы добиваться от подчиненных нужных результатов, хранили это знание в глубочайшей тайне и не писали об этом учебников. Учебники писали доктора военных наук, которые знали армию только по фильмам «Солдат Иван Бровкин» и «Максим Перепелица».

Когда молодой офицер приходил на службу в войска, его старшие коллеги вовсе не горели желанием поделиться с новичком своим опытом, ибо он достался им слишком дорого, чтобы делиться им бесплатно. После окончания военного училища молодой офицер внезапно обнаруживал, что оказался в роли укротителя в клетке со львами. Его долго учили, но о львах он знал только то, что они относятся к семейству кошачьих. И тут включалась система естественного отбора: если молодой командир находил способы держать своих солдат в узде, система его принимала и продвигала, если нет — участь его была печальной.

Каждый офицер учился на своих ошибках, а если не дурак — то и на ошибках других, благо таких ошибок было много. Вот нам ставят в пример командира, который навел образцовый порядок среди подчиненных. Никто не знает, как именно ему это удалось. А его метод был прост: он вызывал в кабинет провинившегося солдата и избивал его, не оставляя синяков. И все у него было хорошо, пока коса на камень не нашла. Отмолотил такой командир очередного солдатика, а тот, не стерпев, схватил настольную лампу и вмазал командиру по роже — чтобы всем видно было. Конечно, солдат этот пойдет под трибунал. Но и командир его больше никогда не сможет управлять ротой таким, казалось бы, «эффективным» методом. И командиру полка не легче: ему надо снимать этого дурака с должности и переводить в другой полк, где его не знают, где солдаты ему в лицо смеяться не будут.

Я всегда считал, что лучше учиться на чужих ошибках. Я стал присматриваться к другим офицерам, к тому, как они работают со своими солдатами, и через некоторое время вынес для себя первый урок:

 

Никогда никому ничего не обещай.

 

Можешь сделать для подчиненных что-то хорошее — делай. Без предварительных обещаний.

Построил я роту свою и сказал: служите вы все не для меня; и вы, и я, и весь полк наш, как и вся Советская Армия, готовимся воевать. Наш великий вождь и учитель товарищ Ленин требовал учиться военному делу настоящим образом. Можете это сами прочитать в полковой библиотеке — Полное собрание сочинений, том 36, страница 26. Вот и будем учиться настоящим образом. Я буду вас учить и вместе с вами учиться.

Так и пошло. Рота училась упорно. Вовсе не для меня и не ради предстоящих инспекторских проверок. И я учился вместе с ротой, в основном подмечая просчеты других командиров.

Из первого правила неизбежно вытекало второе, как его оборотная сторона:

 

Никогда никому не угрожай.

 

Угроза — признак бессилия. Грозит только слабый. Угроза — словно стрельба холостыми патронами: шума много, толку мало. Посмотрите, как побитый мальчик, глотая слезы, на улице своему обидчику грозит: да мой старший брат с тобой такое сотворит! Это значит, что ничего он не сотворит. Мог бы — давно бы сотворил. Без угроз. Вот и солдату не надо угрожать. Если заслужил — накажи. Но только без предварительных угроз.

Освоив два первых правила и твердо их придерживаясь, я вывел для себя третье правило:

 

Знай своих подчиненных. Не раскрывай себя.

 

Вот картиночка: пришел молодой офицерик принимать свое новое подразделение, собрал личный состав, рассказал о себе... Стоп! А кто тебя, лейтенант, за язык тянет? Помолчи. Сообщи свою фамилию, звание и должность. Этого достаточно. Незачем твоим солдатам знать, женат ты или холост, есть ли у тебя отец с матерью, братья и сестры. Незачем им сообщать, где и когда ты родился, где учился и где живешь. Им даже имени твоего знать незачем. Кстати, в книге этой я ни разу не назвал по именам своих командиров от комбата и выше. Я их имен не знаю и никогда не знал. Мне положено было знать фамилии, звания и должности вышестоящих. Но и моим подчиненным незачем обо мне знать ничего, кроме моей фамилии, звания и должности. За глаза, конечно, они мне кличку какую-то дали. Но это уже меня никак не касалось.

А вот подчиненных своих я знать обязан. Документы на всех в строевом отделе. Надо времени не жалеть, садиться в свободную минутку и всю информацию на всех запоминать, запоминать, запоминать. У солдат и сержантов в армии только звания и фамилии: рядовой Иванов, сержант Полищук, старшина Нечитайло. Но бывают ситуации, иногда всего один раз за весь срок службы, когда можно тихо солдатику сказать: а вот от тебя, Мустафа Абугалиевич, я такого не ожидал. Ух как действует!

Хорошему командиру не нужны стукачи среди подчиненных. Чтобы знать, что творится в подразделении, когда командиры уходят домой, достаточно обыкновенного человеческого разговора с солдатом. На марше дан привал, сел рядом с солдатами, задал пару вопросов. И только слушай. Среди людей умение слушать встречается гораздо реже, чем умение говорить. Все услышанное надо запоминать, запоминать и еще раз запоминать. Рассказал солдатик, что старший брат куда-то там поступил. Вслушаться надо, усечь: когда и куда именно. По ходу разговора, не переспрашивая, неплохо имя того брата уловить. Пройдет месяц-другой, и уже совсем на другом привале невзначай можно поинтересоваться: как там твой брат Алеша в Воронежском сельскохозяйственном институте успевает?

Проявить интерес к человеку — значит навсегда сделать его своим другом. Командир обязан говорить не о себе, а о своем подчиненном. Только о нем. Зная каждого по имени и отчеству, помня дни рождения каждого, не путая имен их отцов и матерей, братьев и сестер, говорить только о них. Много ли их, солдатиков? Ох, много. Но если этого не делать, тогда остается учить пару водителей за счет остальных и во время инспекторских стрельб сажать в кустах снайпера с прибором ПБС.

Чтобы обойтись без снайпера в кустах, командир обязан утвердить себя именно в качестве командира. Для этого есть только один путь:

 

Командуй от своего имени.

 

Вот поступает приказ командира полка или командира дивизии что-то совершить. Этот приказ следует передавать подчиненным только так: я приказал! И никак иначе. Солдат должен знать, что над ними стоит командир, а не исполнитель чужой воли, чужих команд.

И последнее правило:

 

Уважай солдата.

 

Ситуация: май, праздник в полку. Такое редко, но бывает. К солдатам едут родители. Иногда с далеких окраин. Их пускают на территорию полка. Там и тут на лавочках сидят солдатики со своими матерями в платочках, с отцами в кепках и серых пиджаках, с девушками своими в ситцевых платьицах. Распахиваются ворота, въезжает командирская «Волга». Полку — команда «Смирно». Дежурный бежит с рапортом. Прибыл командир дивизии генерал-майор Нильга. С супругой. Красивая такая генеральша, нарядная, статная. Генерал — дежурному по полку: не надо рапорта, не надо формальностей, решил заехать, на воинов своих посмотреть. Идет, останавливается, со встречными офицерами говорит. Толковый был мужик.

Издалека наблюдаю. Вот молодой офицерик о чем-то болтает с командиром дивизии и его женой. Слов не слышу. Ловлю позу офицерика, жесты его, выражение лица. Это надо запомнить. Твердо запомнить. Оставшись один, пытаюсь повторить его позу, его улыбку, мимику, жесты. Теперь перед зеркалом. Вроде получается. Выхожу на улицу. С генералом мне говорить не о чем. Тем более с его женой. У меня один солдатик совсем уж тяжело по службе идет. Еле успевает. К нему мать приехала и девушка. Мне их найти надо. Вон они. Подхожу. И теперь мне надо повторить ту позу, ту улыбку и те жесты, которые только что усвоил.

Так мой друг говорил с генеральской женой. Я не знаю, о чем. Но по позе и жестам нетрудно догадаться.

Так я буду говорить с матерью моего солдата. Только так буду говорить с его девушкой, которая когда-нибудь, возможно, станет его женой. Чем она хуже красивой генеральши?