Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.

Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность — это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.

Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.

Предлагаю использовать модель следующим образом. При любом важном задании лидер (руководитель) спрашивает сотрудника (коллегу), насколько уверенно он себя чувствует перед выполнением поставленной задачи (низкий, средний, высокий уровень). Просит сотрудника предоставить данные, подтверждающие уровень его самооценки, и происходит совместное обсуждение. После этого лидер рисует горизонтальную линию от точки самооценки уверенности сотрудника до диагональной линии.

(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)

Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,— из-за страха поссориться.

После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.

Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.

Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность — это микроуправление.

Люди нуждаются в информации. Высокодирективный лидер тщательно контролирует подчиненного во время регулярных встреч, постановки задач и структуры отчетности. Если лидер очень занят, то он может прикрепить к сотруднику ментора-наставника или направить его на обучение с целью выполнения специфического задания.

Сотрудники иногда нуждаются в тщательном контроле при выполнении одного задания и могут самостоятельно работать при выполнении другого. В этом случае менеджер может работать умнее, а не тяжелее. Его внимание направлено на те области, где сотрудник нуждается в помощи. В других лидер руководит меньше, а делегирует больше. Часто необходим только средний уровень руководства.

Обратите внимание, что уровень поглаживаний, который дается уверенному в своих силах человеку, ниже того, который дается неуверенному. Тем не менее, уровень поглаживаний должен быть на среднем уровне.

С помощью данной модели можно решать многие задачи. Сотрудник может нуждаться в различных уровнях поглаживаний, в зависимости от оценки различных задач, которые являются частью его должностных обязанностей.

На диаграмме («транзактное лидерство», см. выше) у сотрудника средний уровень уверенности в выполнении какой-то конкретной задачи. Горизонтальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень необходимых поглаживаний. Вертикальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень руководства, что тоже необходимо. Сотрудник выполняет задачу на среднем уровне и, следовательно, нуждается в среднем уровне руководства.

В мире организаций лидерство часто бывает не на самом высоком уровне. Серьезные проблемы возникают тогда, когда сотрудника продвигают по служебной лестнице, а его руководитель не предоставляет ему необходимого руководства и поддержки в новой должности. До продвижения сотрудник работал эффективно, и был уверен в своих навыках и умениях. Предположим, что его назначают на руководящую должность. От него ожидают, что при небольшом или полном отсутствии руководства со стороны вышестоящего начальства он легко обретет навыки управления людьми, решения проблем, построения команды, мотивации и т.д. Понятно, что такой выдвиженец начинает делать ошибки. Вышестоящее начальство недовольно, начинает вспоминать Принцип Питера (о том, что человек дорос до своей степени некомпетентности), хотя на самом деле проблема — в руководстве.

Предположив, что уверенность и эффективность сотрудника автоматически переходят на новую область ответственности, начальство не смогло обеспечить надлежащее и эффективное руководство. Эффективный лидер изменяет свой стиль лидерства в соответствии с точной оценкой потребностей сотрудника, касающихся его новых обязанностей.

Другой пример из области обучения. Меня как тренера удивляет отношение некоторых организаций к обучению. Людей направляют на тренинги, например, по навыкам общения, предполагая, что за несколько дней занятий сотрудники станут уверенными в себе и сразу же начнут воплощать новые идеи на практике. Руководители начинают сразу же делегировать полномочия, почти не предоставляя поддержки, и после этого говорят, что тренинг не удался. Можете ли вы себе представить спортсменов, прошедших небольшую подготовку, после которой от них начинают требовать хороших результатов без какого-либо обучения, практики или словесной поддержки? Как они могут быть успешными?

Еще одна типичная ошибка менеджмента заключается в структуре и поглаживаниях, предоставляемых новым сотрудникам. Лидеры неохотно дают конструктивную обратную связь новым сотрудникам, боясь вызвать неудобство или предстать в неприглядном свете. А новичок боится задавать вопросы: его сочтут некомпетентным. К сожалению, во многих компаниях не принято задавать много вопросов.

Аналогичный дефицит возникает, когда талантливые и уверенные в себе сотрудники игнорируются лидером. Такие люди ощущают себя брошенными; их ни о чем не спрашивают; их руководитель не разговаривает с ними по-свойски и не делится стратегическими планами компании. Они получают очень мало поглаживаний. Все сотрудники нуждаются в поддержке среднего или высокого уровня. Они ее заслуживают. Система поддержки и обратная связь необходима всем сотрудникам для их личностного и профессионального роста.

Трудности возникают тогда, когда лидер жестко и директивно управляет людьми, которые и так хорошо знают свою работу. В результате происходит бунт, и все испытывают гнев и/или отчаяние. Подобная проблема обычно возникает при общении нового менеджера с группой талантливых «старых профи». Менеджер начинает ими жестко управлять, а сотрудники возмущаются.

С другой стороны, если не использовать директивное руководство там, где оно действительно нужно, люди допускают ошибки и долго осваивают новую специальность.

Другая управленческая ловушка: созависимый лидер скрывает, что он сам нуждается в руководстве и в том, чтобы за него принимали решения. Напротив, эффективный лидер способствуют тому, чтобы его люди двигались вверх по диагональной линии.

Наконец, представленная модель зависит от того, насколько правильно лидер оценивает работу сотрудника. Некоторые лидеры не очень-то склонны анализировать и интерпретировать то, что они видят и слышат. Другие, к несчастью, относятся к своим сотрудникам предвзято. Такие ситуации требуют вмешательства другого лидера и/ или вдумчивого использования информации, содержащейся в этой книге, с целью конструктивного общения. При этом сотрудник может попросить руководить собой по-другому или перевестись в другой отдел.

Когда оценки лидера и сотрудника не совпадают, вертикальные и горизонтальные линии не будут пересекаться на диагональной линии. Если предположить, что оценка лидера является правильной, то тогда сотрудник находится в эго-состоянии Бунтующего или Адаптивного Ребенка. В следующих примерах мы покажем, как руководители могут использовать принципы и техники ТА и НЛП для решения проблем.

Рассмотрим типичные вопросы, возникающие с «трудными» сотрудниками. Наверное, самым сложным будет «сверхуверенный» в себе сотрудник, у которого не сильно развиты навыки и умения, но который не желает делать то, что требуется. Такой человек считает, что он работает хорошо, хотя в реальности это не так. Когда возникают разногласия в оценке его работы, линии по диагонали не совпадают.

В этом случае необходима конструктивная обратная связь. Если с течением времени сотрудник отказывается признать факты, то лидеру понадобится твердость: «Мне нужно поставить тебя на испытательный срок и вместе с тобой тщательно отслеживать и анализировать твою работу». Помните, что лидер может столкнуться с Бунтующим Ребенком, а с ним лучше всего ладит Свободный Ребенок.

Иногда трудному сотруднику не хватает уверенности в себе, однако у него есть хорошие способности (Адаптивный Ребенок). Он нуждается в управлении и принятии решений с тем, чтобы делать свою работу самостоятельно. Сотрудник всегда нуждается в определенном уровне поддержки, без Спасательства. И его нужно призывать к тому, чтобы он мыслил и принимал решения самостоятельно. При высоком уровне директивного руководства на запросы и просьбы о помощи лучше всего спросить: «А что вы сами думаете по этому поводу?» или погладить человека фразой: «Ты сам это можешь сделать». Важно также приветствовать и поощрять сотрудников, когда они принимают решения самостоятельно.

Сотрудники могут помочь своим лидерам в выборе желаемого стиля руководства. Если они нуждаются в структуре и/или поглаживаниях, то они должны сами попросить об этом. Необходимо также совместно обсуждать и решать случаи жесткого директивного руководства, когда в нем нет явной необходимости.

Большинство управленческих конфликтов основано на вышеизложенных ситуациях. В их решении вам поможет вдумчивое использование Транзактного Лидерства и концепций, изложенных в этой книге. Эффективный лидер изменяет стиль своего управления в соответствии с потребностями своих сотрудников, создавая среду, в которой взращивается и поддерживается самостоятельность.