Глава 7
Случайности не случайны

Наиболее креативные люди, которых я знаю, принимаясь за работу, всегда имеют план. Они знают, чего хотят, знают, как это сделать, и знают, что делать, если работа не ладится.

Но существует очень тонкая грань между разумным планированием и чрезмерным планированием. Никогда не позволяйте планированию мешать естественному движению.

Я не знаю никого, кто планировал и готовился к каждому проекту так, как делает это фотограф Ричард Аведон. Перед съемкой портрета он уже знает, какая камера ему понадобится, какая пленка, какой реквизит и фон. Все распланировано, ничего не упущено. В отличие от многих других фотографов Аведон даже настаивает на предварительной встрече с тем, кого собирается снимать. Но все эти подготовительные операции заканчиваются, как только клиент входит в студию. С этого момента верх берут инстинкт и творческое чутье. У Аведона нет готовой идеи будущего фото, но он знает, какие чувства оно должно будет вызывать. Да, он планирует наперед, но не настолько далеко, чтобы не заметить чуда, когда оно явится. Однажды он снимал Чарли Чаплина – за день до того, как великий комик навсегда покинул Америку. Чаплин был заметно раздражен. Он упрямо отказывался проявлять хоть какие-то эмоции, устремив на фотографа ничего не выражающий взгляд. Но в какой-то момент артистическое начало Чаплина взяло верх: он с помощью указательных пальцев изобразил над головой рога и, скорчив соответствующую гримасу, превратился в злого беса. Аведон был с самого начала настроен, что в портрете Чаплина должен присутствовать юмор. И будучи не менее упрямым и целеустремленным, старался вывести его из мрачного настроения. Когда на мгновение Чаплин ослабил контроль и превратился в смеющегося рогатого беса, Аведон сделал снимок. Конец фотосессии. Он получил, что хотел.

План похож на строительные леса вокруг здания. Пока ведутся наружные работы, леса необходимы, но работы переходят внутрь здания, и леса убирают. Так я представляю себе планирование. Оно должно быть продуманным и основательным, чтобы запустить процесс и сделать его стабильным, но не должно вмешиваться, когда вы перешли к внутренней шлифовке произведения. На этапе шлифовки и совершенствования планы не нужны.

В этом для меня самый большой парадокс творчества: чтобы сделать творчество привычкой, нужно знать, как к нему правильно готовиться. В то же время одна лишь подготовка и планирование не приводят к успеху: только оторвавшись от первоначального плана, вы сумеете вдохнуть жизненную силу в свой труд.

Когда я работала над балетом Surfer at the River Styx («Серфинг на реке Стикс»), мне никак не удавалось придумать концовку композиции. Хотелось чего-то величественного, но в голову ничего не шло. Затем на одной из репетиций я увидела то, что искала. Ближе к концу на сцену выходят четверо мужчин и одна женщина – не совсем обычный расклад, тут уже есть материал, с которым можно работать. Мужчины держат женщину невысоко над сценой и передают друг другу по кругу в довольно рискованном парном танце, не опуская на пол. Я смотрю на ее тело, извивающееся в руках поддерживающих ее мужчин. Она все вращается и движется по мере продвижения группы мужчин вправо. И тут меня озарило: боже, а что, если ее поднять еще выше и удерживать за ноги в идеальном шпагате? Если поднять ее правильно, то есть «по-театральному правильно», она будет плыть в воздухе. Вот и концовка!

Это решение было настоящим везением, но я ожидала его, потому что искала концовку. В тот момент я почувствовала благодарность к Всевышнему, пославшему мне фрагмент, который слил весь танец воедино. Это не было спланировано заранее. Это был подарок свыше. Но в то же время я чувствовала, что этот подарок я заслужила.

Творческие импульсы невозможно спланировать. Необходимо принять как данность внезапно меняющийся ландшафт, изменение плана, случайную искру озарения – и видеть в них удачу, а не преграду, мешающую следовать заранее разработанной схеме. Про тех, у кого творчество вошло в привычку, Уайт сказал так: «Они готовы к удаче».

Ключевые слова «готовы» и «удача» неотделимы друг от друга. Вам не повезет, если вы не будете готовиться, и нет смысла готовиться, если не заметите или отвергнете неожиданно возникшую блестящую возможность. Спортивный агент Марк Маккормак, в свое время один из самых могущественных людей в спорте и модельной индустрии, начавший карьеру с череды удачных находок – звезд гольфа Арнольда Палмера, Гари Плейера и Джека Никлауса, однажды сказал: «Да, должен признать, мне везло. Но я видел свою удачу и был к ней готов, тогда как многие не заметят ее, даже если она ущипнет их за нос».

Некоторых раздражает сама мысль о везении. Признавая участие случая в своем творчестве, мы как бы соглашаемся, что наши шедевры и триумф не совсем наши, и в какой-то степени принижаем свой успех. Я говорю: будьте выше этого. Мир так создан. Везение в творчестве – признак вашего мастерства.

Открытие резины – прекрасный пример того, как много зависит от удачи. В 1839 году Чарльз Гудьир после многолетних экспериментов заходит в магазин. Там он случайно разливает принесенную с собой смесь каучука и серы на раскаленную плиту и обнаруживает, что вместо того, чтобы расплавиться, как патока, смесь обугливается, как кожа, превращаясь в сухой пружинистый материал, сохраняющий гибкость почти при любой температуре. Гудьир назвал этот процесс «вулканизацией», и резина почти в любом привычном нам виде проходит через него. Это, пожалуй, одна из самых прославленных «случайностей» в истории промышленности. Конечно, Гудьир ее таковой не считал, и я с ним согласна. Он активно занимался поиском прочной резины. Он постоянно экспериментировал и потому был открыт для удачи. Кроме того, хотя этот случай мог произойти с каждым, только человек с открытым умом мог понять важность того, что произошло в магазине. А чтобы повторить опыт в лаборатории, были необходимы все его знания и мастерство. Случай с горячей плитой, как заметил Гудьир, имел смысл только для того, «чей ум был готов сделать выводы», кто «упорно продолжал свои изыскания». Гари Плейер выразил этот принцип коротко: «Чем больше практикуюсь, тем удачливей становлюсь».

Быть готовым к удаче – это как получить голосовое сообщение: «Сегодня, между 9 и 17 часами, с вами случится что-то хорошее. Обеспечьте присутствие за рабочим столом (в студии, лаборатории, офисе) и не закрывайте глаза, чтобы не пропустить все».

Конечно, необходимо быть на месте, чтобы понять, что к вам пришла удача. По Гудьиру, «присутствие» на рабочем месте должно сочетаться с упорством: чем больше времени вы проводите за работой, исследуя, экспериментируя, тем больше шансов, что удача ущипнет вас за нос.

Вуди Аллен как-то сказал, что 80 процентов успеха в шоу-бизнесе зависит от того, как часто актер выходит на сцену. То же самое с удачей: в 80 процентах случаев, чтобы встретить ее, нужно дать ей возможность застать вас на месте. Мои танцоры могут исполнить в студии лучший танец в своей жизни, но, если меня там не будет, чтобы это засвидетельствовать, случится то же, что с вошедшим в поговорку падающим деревом в лесу. Этого никто не увидит.

Гений рекламы Фил Дьюзенберри сделал карьеру креативного директора, сумев сократить расходы «Дженерал Электрик». Компания хотела унифицировать всю свою рекламу, для чего требовалось создать некий объединяющий слоган. В день презентации перед руководителями компании Дьюзенберри чувствовал, что придуманный им слоган не совсем подходит. Это была концепция «Мы делаем вещи, которые делают жизнь лучше…» или что-то в этом роде, но она казалась слабой. Тогда он разложил на столе несколько слоганов и начал переставлять в них слова, как делаю я, когда играю с монетками. В конце концов слова выстроились во фразу: «Мы приносим хорошее в жизнь». Увидев ее, Дьюзенберри сразу понял: это то, что он ищет. Было ли это случайностью или везением? Мог бы кто-то другой увидеть красоту этого слогана? Мог бы кто-то еще играть со словами? Он был готов упорствовать в своих поисках, и его упорство было вознаграждено.

Хочется, конечно, верить, особенно вначале, что творческий процесс не подчиняется никаким правилам. Планирование позволяет упорядочить хаотичный процесс создания чего-то нового, но, если оно заходит слишком далеко, вы сохраняете status quo, а творческое мышление занято лишь тем, чтобы выйти из положения, которое вы сами же и создали. Поэтому важно видеть разницу между разумным и чрезмерным планированием.

За годы работы я многое осознала на не самом положительном личном опыте. Поняла, что, если следовать заранее определенным курсом, можно наткнуться на подводные камни. Я начинала карьеру в мире, где танец жил за счет благотворительности, где мое финансовое обеспечение зависело от грантов. Я стала знатоком по части написания заявок на их получение, в которых нужно было точно указывать, на что я собираюсь тратить деньги – начиная с музыки или лицензий на ее использование и заканчивая пошивом костюмов. Ничего нельзя было упустить. В результате чрезмерное планирование вошло в привычку. Поскольку я люблю держать обещания, у меня развилось стойкое сопротивление переменам. Моя приверженность подготовительным мероприятиям и ритуалу мешала оторваться от плана.

Однако работа в реальном мире в конце концов показала, что я не права. Я увидела, что чрезмерное планирование может быть таким же пагубным, как и полное его отсутствие.

С чрезмерным планированием связана эмоциональная ложь, под покровом которой ситуация воспринимается неадекватно: кажется, что все под контролем, что вы продвинулись дальше, чем есть на самом деле, что уже давно покинули дом, хотя еще не вышли за дверь.

Когда я только начинала думать о написании этой книги, мне пришла в голову мысль назвать ее «Как не строить планы». Это название пришлось по вкусу внутреннему еретику. Мне хотелось, чтобы люди уяснили: планирование – это еще не все, излишняя организованность может быть недостатком, может загнать вас в угол, сковать цепями и в результате уменьшить шансы на удачу. Чтобы повезло, нужно проявлять большую терпимость к неопределенности. Составляйте план только до какой-то черты. Даже великие военные стратеги от Сунь Цзы до Клаузевица советовали поступать так: какую-то часть битвы пусть планирует противник.

Давайте рассмотрим факторы, которые могут пустить под откос ваш тщательно продуманный план.

Когда я готовлюсь к работе над проектом, из меня вылезает боевой генерал. Я мобилизую все свои силы: тщательно собираю свой «взвод», начиная с танцоров и заканчивая техперсоналом. Если этого не сделать, планирование будет недостаточным.

Но люди иногда подводят. На каждого, кто может вдохновить и подтолкнуть в правильном направлении, найдется другой, кто «не вернулся из боя» – потому что оказался ненадежным или просто тормозил вас вместо того, чтобы раскрывать. Неважно, как хорошо вы готовились, все может пойти наперекосяк в любой момент: танцоры получают травмы, кто-то из ваших родных и любимых заболевает, у кого-то творческий срыв, в то время как вы пытаетесь преодолеть свой собственный. И здесь вы должны суметь внести коррективы и работать в существующих условиях, а не бороться с ними. Возможно, вам даже удалось немного вбить гвоздь, но теперь он погнулся, и, как бы сильно вы ни стучали по нему молотком, толку не будет.

Если слишком полагаться на других, даже если это процесс, при котором тесное сотрудничество неизбежно, можно сделаться настоящим лентяем. Не поймите меня неправильно – я люблю тех, с кем работаю. В отличие от труда художников или писателей-одиночек, мой невозможен без коллектива, команды. Меня больше нет на сцене, я не танцую. Мои танцоры – это мои сотрудники, наша команда – композиторы, музыканты, костюмеры, осветители. Нет более счастливого человека, чем я, когда с улетной сценографией в студию приходит Санто Локуасто – совершенно чудесный художник-постановщик, с которым я работаю не один десяток лет. Но я никогда не буду думать: «Слава богу, сценография Санто спасла мой балет».

Чтобы не зависеть от актеров, кинорежиссер Милош Форман выработал собственный стиль, который их сильно раздражал. Он не показывал им весь сценарий. Не давал репетировать. Не позволял вносить свои коррективы. Он просто давал команду включить камеры и велел говорить слова снимаемой сцены. Актерам такой подход страшно не нравился, они чувствовали себя неподготовленными, под постоянным контролем – и именно так и было на самом деле. Обязанность режиссера – никому не позволять вмешиваться в повествование, и, по мнению Формана, актеров это тоже касалось. Только он отвечает за то, какой должна быть большая картина. Он должен помнить о ней постоянно, неважно, какие задачи будут поставлены перед исполнителями в тот или иной момент. Нужно, впрочем, отметить, что такой подход себя оправдал: троим актерам, снявшимся в его фильмах, присудили премию «Оскар». Так что усилия Формана определенно принесли им удачу.

Еще одна ловушка – убежденность, что, прежде чем сделать следующий шаг, необходимо довести все до совершенства здесь и сейчас. Вы не начнете вторую главу, пока первая не будет написана, переписана, отточена, изменена, изучена под микроскопом и отшлифована, как красное дерево. Вы не погрузите кисть в краску, пока не соберете все краски, которые только можно вообразить, для создания проекта. Я знаю, насколько важна хорошая подготовка, но в начале процесса такой перфекционизм – это, скорее, прокрастинация. Вам нужно просто взять и начать.

Когда-то я думала, что все препятствия в достижении большей творческой эффективности исчезли бы, если бы у меня были все необходимые ресурсы: собственная студия, своя труппа, свой театр и достаточно денег, чтобы круглый год платить танцорам и нанимать лучших специалистов. Но я поняла, что справедливо как раз обратное: ограничения – это дар, избыток всего – проклятие. Я присутствовала при подготовке достаточного количества фильмов, чтобы убедиться, что изобилие и раздутый бюджет могут приносить вред.

Хороший менеджер знает, что в бизнесе никогда не наступает момент, когда цели и ресурсы находятся в идеальном равновесии. Нет идеального баланса между количеством принятых заказов и запасом товаров, которым вы располагаете. Нет соответствия между расходами и доходами, одно всегда опережает другое. Ваши сотрудники всегда хотят больше денег, больше ресурсов, большего вложения капитала, чем вы способны дать. Всегда будут звонки, на которые вы не будете успевать отвечать, или документы, которые не сможете обработать. Хороший менеджер понимает это инстинктивно, поэтому он никогда не планирует, исходя из некоего идеального плана, который не может быть выполнен по определению. Просто готовность начать – это лучше, чем ожидание идеальной готовности.

Когда я готовила свою первую семиминутную танцевальную композицию (была исполнена в зале 1604 в Хантерском колледже Нью-Йорка в 1965 году), у меня не было ни денег, ни декораций, ни музыки, ни хорошей сцены. Насколько это существенные ограничения? Первые пять лет моя хореография, по сути, шла под сопровождение тишины. Тем не менее эти плачевные условия заставили меня найти свою собственную стезю. Однажды Диззи Гиллеспи, говоря о влиянии Луиса Армстронга на развитие джаза, сказал: «Не было бы его – не было бы меня». Те же чувства испытываю я, говоря о своих предельно скудных ресурсах тех лет: не было бы лишений – не было бы вдохновения, ни тогда, ни сейчас.

Даже Джордж Баланчин, создавший очень комфортное пространство с неограниченными ресурсами для «Нью-Йорк Сити балет», любил считать, что работает в стесненных условиях. Когда кто-то спросил его, как он творит, он ответил: «В соответствии с трудовым законодательством». Он имел в виду, что может работать, только когда его танцоры находятся в зале не более 55 минут, после которых следует обязательный пятиминутный перерыв. У Баланчина было все, что необходимо хореографу: своя труппа, свой театр, свой оркестр (!), свои богатые спонсоры. Но даже у него были ограничения: он работал «с милостивого разрешения» профсоюза танцоров. Как говорят очевидцы, он действительно следовал всем правилам и предписаниям.

Помните, когда решите постонать в очередной раз по поводу руки дающей: неважно, насколько ограничены ваши ресурсы, – их достаточно, чтобы начать. Наш самый ограниченный ресурс – это время. Но не нужно думать, что время – враг творчества. Тикающие часы – наш друг, если заставляют идти вперед с большей настойчивостью и страстью. Найдите мне писателя, который считает, что перед ним целая вечность, и я покажу вам писателя, который не пишет. Так же и с деньгами, которые я поставила на второе место, как наиболее ограниченный ресурс. Нам хочется верить, что количество и качество нашей работы значительно возрастут, если мы сможем позволить себе все, что захочется. Но я сталкивалась с творческими людьми, чей талант иссякал, как только у них появлялось достаточно денег на счету. На каждого, кого деньги наделили силой и желанием работать, найдется другой, кого деньги сделали лентяем. Насущная необходимость будет оставаться источником вдохновения.

Творить – значит играть и создавать новое в пределах знакомых форм. Желание установить как можно больше правил для формы, прежде чем начинать с ней работать, понятно. Но лучше просто выбрать форму, которая подходила бы не только вам, но и вашей конкретной идее.

Роман, для которого не удается найти продолжение, возможно, лучше переделать в рассказ. Соответственно, рассказ, сюжет и герои которого имеют большой потенциал для развития, лучше расширить до романа. Сценарий, в котором диалоги трескучи, но лишены мощного визуального компонента, мог бы стать хорошей одноактной пьесой. В портрете с тончайшей прорисовкой черт, но искаженной цветовой гаммой, возможно, спрятана скульптура, которая рвется наружу.

Поэты сталкиваются с этим постоянно из-за множества существующих стихотворных форм. Если верлибр освобождает, то хайку концентрирует. От сонета до вилланеллы, от рондо до секстины – одни формы ограничивают поэта, другие заставляют его петь.

Например, секстина, очень странная форма, пришла к нам от поэта XII столетия – французского трубадура Даниеля Арно. Она состоит из 39 строк: шесть строф по шесть стихов каждая с посылкой в конце – дополнительным трехстишием. Эта форма нерифмованная. Слова, являющиеся заключительными для строки в первой строфе, заканчивают строки и во всех следующих строфах, причем каждая новая строфа повторяет конечные слова предыдущей строфы в последовательности: 6–1–5–2–4–3. Удивительно, что такая архаичная и упрямая форма до сих пор существует – некоторые современные поэты заинтересовались ее самоуправляемой структурой. Уистен Хью Оден, например, попробовал написать секстину Paysage Moralisé («Поучительный пейзаж»), ее можно найти в его собрании поэтических произведений. Есть в ней определенная сила благодаря повторам, но меня она поразила больше стихотворной ловкостью автора, нежели глубиной и прочувствованностью поэтического слова.

Сонет имеет очень ясную структуру – 14 строк, пятистопный ямб (в английском языке; в русском – пяти– и шестистопный. – Прим. пер.) с определенным ритмическим рисунком, но достаточно все-таки гибким: можно выбрать любую из трех схем – итальянский, шекспировский или спенсеровский сонет.

В отличие от звучания своевольной секстины длина и рифма сонета приятны на слух и оставляют свободу для лингвистических и тематических экспериментов. Достаточно прочитать 154-й сонет Шекспира, чтобы убедиться в его красоте и широких возможностях, не выходящих за пределы формы. Разницу между сонетом и секстиной можно сравнить с рыбалкой, на которую можно взять сеть или водолазный колокол. Обе эти вещи предназначены для использования в воде, но водолазный колокол – это жесткая неприступная конструкция, которая может привлечь внимание только очень любопытной рыбы. Сеть же гибка и обширна – она идеально подходит для ловли рыбы.

Однажды я потратила шесть недель на репетиции с 16 танцорами под ужасную музыкальную композицию под названием The Hollywood Kiss («Поцелуй в Голливуде»), потому что чувствовала себя должной композитору, оказавшему мне когда-то услугу. Танцорам я плачу полную заработную плату, поэтому стараюсь обеспечивать их полную занятость. В договоре аренды студии предусмотрено мое обязательство ее оплачивать; я связана долгом платить персоналу, который наняла. Но обязательство (сейчас я хорошо это понимаю) – это не непреложность. Не существует причин, которые могут не позволить вам отказаться от того, что не работает. Так что после шести недель безуспешных попыток заехать в никуда при включенном таксометре я слила этот проект. Несмотря на тщательно продуманный план, а скорее всего из-за него, я впустую потратила полтора месяца. Задним числом я понимаю, что следовало прислушаться к совету, который дал мне когда-то один мудрый руководитель: «Нужна всего одна веская причина, чтобы подписаться под идеей, а не четыреста. Но если у тебя есть четыреста причин сказать “да” и одна причина сказать “нет”, ответом, скорее всего, должно быть “нет”».

Какие бы причины ни подталкивали вас взяться за проект – меркантильные или возвышенно благородные, они должны быть ясными и не обремененными чувством долга. Обязанность – довольно хлипкая основа для творчества, куда прочнее и надежнее страсть, мужество, инстинкт и желание сделать что-то великое.

Другая ошибка планирования – пытаться достичь цели, имея неподходящий для этого материал. Я этим грешила. Я была одержима созданием квартета, но на репетицию однажды явилось только три танцора. Внутри я кипела от злости: «Это несправедливо!» Я была настолько зациклена на идее квартета, что совершенно не была готова работать с тремя артистами. Целый день коту под хвост! В конце концов здравомыслие одержало верх, и я вынуждена была признать, что работа, в которой не предусмотрена возможность травмы танцоров, – плохо организованная работа. А ведь травмы в нашей среде не редкость. Это все равно что, устраивая свадьбу на открытом воздухе, не учесть, что может пойти дождь. Решение в этом случае одно – поставить тент!

Мне потребовалось много времени, чтобы принять это. Я склоняюсь к оптимистическому развитию событий и игнорирую закон Мерфи, который гласит: «Если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может произойти, она обязательно произойдет». Но я научилась адаптироваться к меняющимся ситуациям и планировать соответствующим образом. Я сказала себе: если непременно нужен квартет, кроме четверых танцоров нужно иметь еще как минимум двоих дублеров. Если кто-то получит травму и не сможет танцевать, у меня будет замена, и квартет не разрушится.

Все эти ошибки: слишком полагаться на других, ожидать идеальных условий, излишне тщательно разрабатывать структуру, чувствовать себя обязанным закончить начатое, работать с неподходящим материалом – губительны для творчества. Любая из них может перечеркнуть все ваши усилия.

Забавно, но во времена, когда я считала себя умудренной опытом и всезнающей, я совершила все эти ошибки одновременно. Это было в 1999 году, когда «Нью-Йорк Сити балет» – школа Баланчина – пригласил меня у них что-нибудь поставить.

Мне стоило услышать сирену воздушной тревоги, когда Питер Мартинс, художественный руководитель, великодушно отдал в мое распоряжение всю труппу: «Можете задействовать любого танцора, выбрать любое время для репетиций, любого музыканта».

Имея в своем распоряжении великолепных танцоров из «Сити балет», я обратилась к одному позднему произведению Бетховена, которое мне всегда очень нравилось, – Сонате для фортепиано № 31 ля-бемоль мажор, опус 110. Возможно, это был не лучший мой выбор. В конце концов, в моем распоряжении был оркестр мирового класса, готовый исполнять любое произведение из репертуара западной классики, а я говорю: «Спасибо, мне не нужен оркестр, мне нужен ваш пианист». Общеизвестно, что труппа «Сити балет» имеет «тихий шаг», то есть во время исполнения танца они не производят много шума на сцене. Этого трудно добиться, но в этом и заключается особенность подготовки балерин в «Сити балет», которые практически порхают над полом. Я полагала, что это позволит сольному исполнению на рояле быть услышанным, несмотря на то что собиралась задействовать ни много ни мало четырнадцать балерин. Предыдущий опыт использования бетховенского соло для фортепиано в балете говорил мне, что публике это нравится, она хочет его слышать.

Особенность «Нью-Йорк Сити балет» не в том, что там собраны лучшие танцоры мира, а в том, что их там много. Я была похожа на ребенка, попавшего в магазин игрушек. Я так восхищалась многими танцорами труппы – мне хотелось работать со всеми сразу! И я поставила нескольких ведущих артистов танцевать в ансамбле. Они сочли это унизительным. Они привыкли солировать, но при выбранном мной составе исполнителей звездных ролей на всех не хватало. Слишком много исполнителей и недостаточно музыки. Было бы куда разумнее поставить композицию для дуэта.

Что было еще хуже – звук большого количества двигающихся ног, как бы грациозно они ни переступали, заглушал музыку. На каждой репетиции я просила танцующих двигаться все тише и тише, пока это не стало дежурной шуткой. Ночами ко мне во сне являлся Баланчин, который смотрел на меня сверху и посмеивался. «Глупая женщина, – говорил он, – ты используешь Бетховена? Я никогда его не использовал. Я был слишком умен, чтобы использовать Бетховена. Он слишком, слишком хорош и неудобен, чтобы танцевать его музыку. А почему только рояль? Сколько раз я тебе говорил: используй чертов оркестр! Публика платит за него. Она хочет его слышать. Он делает балет грандиозным».

Итак, из четырех имеющихся две недели репетиций под тихий аккомпанемент сонаты были вычеркнуты. На смену пришла «громкая» композиция, которую не заглушали движения танцующих – бойкая и живая Симфония № 7 Бетховена.

Теперь мне надо было «пересадить» хореографию, сделанную для глубокой фортепьянной сонаты, в тело шумливой симфонии. Я видела, что выходит не очень хорошо. Но тут вмешалось чувство долга: как я могла просто взять и отбросить все, что мы уже успели сделать, ведь это означало обнулить две недели рабочего времени всей труппы – это целое состояние в денежном выражении. Я чувствовала себя обязанной людям, обеспечившим меня такими замечательными ресурсами.

Я просидела ночь, внося изменения в хореографию… и тут включился человеческий фактор – попытки создать балет на неподходящую музыку несколько поубавили энтузиазм танцоров. Теперь, на полдороге, пытаясь с новым музыкальным сопровождением этот энтузиазм возродить, я наткнулась на дефицит доверия.

Ко всему мне надо было понять, как функционирует большая труппа. Это был мой первый самостоятельный опыт подобной работы (за 10 лет до этого я ставила балет под музыку Брамса и Гайдна с Джеромом Роббинсом), и постепенно до меня стало доходить, что я очень мало знаю о вещах, которые ранее меня почти не интересовали. Я не умела составлять расписание репетиций. Я была не в курсе настроений среди танцоров: был разгар театрального сезона, днем они репетировали, а вечером выступали на сцене, поэтому было неясно, насколько терпимо они отнесутся к новой работе, с какой отдачей будут работать. Мне предстояло узнать все это в процессе. Неизвестность и неопределенность вносили свою часть напряжения.

Если этого мало, то еще я была раздражена и раздосадована условиями контракта с «Сити балет». Хореографы получают за свою работу зарплату, и моя после стольких лет упорного труда должна была быть одной из самых высоких в мире. Но в «Сити балет» так не платят. Все хореографы получают одинаковую зарплату вне зависимости от их регалий. Это называется «режимом наибольшего благоприятствования». Никто не лучше и не хуже. Я согласилась с условием контракта, но он, должно быть, подсознательно меня тревожил, потому что даже мой сын Джесси заметил это.

– Джесси, – спросила я его, – скажи мне, почему я работаю так много за такие малые деньги?

– Потому что ты платишь за возможность добиться огромного успеха на «Янки-стэдиум».

– Да, именно это я и делаю, – согласилась я. – Собираюсь добиться огромного успеха на «Янки-стэдиум».

Да, замахнуться до небес – в этом была моя самая опасная ошибка. Все, что я делала, было обусловлено желанием стать больше, круче, значительней. Я должна была заявить о себе. Я должна была сделать труппу другой. И все это я должна была сделать одним балетом. В какой-то момент, вконец зазнавшись (сейчас воспоминание об этом неизменно вызывает у меня приступ хохота), я попросила руководство компании выписать мне из Австрии знаменитого Карлоса Клайбера (симфония № 7 в его исполнении просто божественна) дирижировать на премьере. И руководство было настолько готово потакать всем моим прихотям, что даже сделало несколько телефонных звонков, чтобы отыскать неуловимого дирижера.

Я могла бы бесконечно перечислять все мелкие просчеты, сделанные за время подготовки к этому проекту, но уверена, что вы уже и так представляете себе картину. Когда в январе 2000 года состоялась премьера балета, он назывался Beethoven Seventh («Седьмая Бетховена»), публика и критики отозвались о нем со сдержанной вежливостью и даже с некоторой иногда теплотой. Но он не стал моей любимой или лучшей работой, и, думая о нем, я всегда буду вспоминать связанные с ними огорчения и разочарования. А что до моих амбиций сделать этот проект вехой в истории балета – они оказались очень далеки от действительности. Эта история могла бы стать отличным кейсом для Гарвардской школы бизнеса: менеджер получает повышение до исполняющего директора одного из подразделений. От компании новый руководитель получает карт-бланш на проведение реформ, и в ответ он: а) ставит перед отделом недостижимые цели; б) хватается за решение ненужной проблемы; в) привлекает всех самых эффективных и профессиональных сотрудников, которых только может найти, для решения явно мелковатых для них задач; г) меняет стратегию на полпути; д) считает, что только он знает, как правильно выполнить поставленную задачу. Идеальный план провала.

Через шесть недель был новый проект в Американском театре балета, что в районе Линкольн-центра. Уже пятнадцатый по счету для этой труппы. Условия ужаснее придумать было бы сложно. Казалось, руководство театра решило дать мне в полной мере прочувствовать разницу. Мне отпустили всего две недели на постановку – срок почти нереальный. Бюджет выделили минимальный. О времени репетиций вообще не упоминалось, только срок две недели. Если мне нужны солисты труппы, я должна поймать их в промежутке между репетициями и выступлениями. Единственная репетиция на сцене, на которой должно было пройти выступление, постановка света и примерка костюмов – на все про все полтора часа в день премьеры. В этот же день должна была состояться встреча с оркестром. Что-то еще можно добавить к теме об ограниченных ресурсах?

Оглядываясь назад, я понимаю, что это была идеальная ситуация для меня. Сжатые сроки, скудный бюджет, танцоры, которые не прибегут ко мне по первому зову, – все это вынудило меня действовать соответствующим образом. Обстоятельства требовали от меня полагаться только на собственные силы и тщательно продумывать план.

Весь подготовительный процесс, завершившийся постановкой балета The Brahms-Haydn Variations («Вариации на темы Брамса и Гайдна»), был образцом планирования. Недавний опыт с «Сити балет» не оставил во мне никаких иллюзий по поводу собственного величия. Я была хорошо знакома с материалом, с которым мне предстояло работать, с танцорами, которых я собиралась пригласить; я могла представить, сколько времени понадобится на репетиции. Я превратила тикающие часы в свое преимущество. Кто станет сидеть и часами рефлексировать, когда времени на это нет? Этот балет стал, по моему мнению, самым успешным в моей карьере.

В таких стесненных условиях человеческий разум, как остроумно заметил Сэмюэл Джонсон о приговоренных к повешению, работает с потрясающей концентрацией.