ЦЕЛЬ РАДИ ЭНТУЗИАЗМА

МАТРИЦА ДУХОВНОСТИ

(Значимость)

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КАЧЕСТВО ПРЕВЫШЕ ВСЕГО АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В РАЗВИТИИ СОТРУДНИКОВ ВКЛАД В ОБЩЕЕ ДЕЛО

ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ КОЛИЧЕСТВО ПРЕВЫШЕ КАЧЕСТВА ПЕРЕРАБОТКИ. НЕДООЦЕНИВАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ СОТРУДНИКОВ ИГНОРИРОВАНИЕ ОБЩНОСТИ

ОТСУТСТВИЕ ДАЛЬНОВИДНОСТИ РЕЗУЛЬТАТ ОПРАВДЫВАЕТ СРЕДСТВА ВЗАИМОЗАМЕНЯЕМОСТЬ СОТРУДНИКОВ КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА

АРГУМЕНТИРОВАННОЕ ВОСПРИЯТИЕ/ЦЕЛЬ ПОСТУПАТЬ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ ЛОЯЛЬНОСТЬ К СОТРУДНИКАМ ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Организация/значимость ПОВЕДЕНИЕ

ЦЕННОСТИ

Для того чтобы восполнять духовную энергию, организации должны определить ряд общепринятых ценностей и установить более высокую цель, чем получение прибыли. Прежде всего необходимо ответить на вопросы, который мы ставим перед каждой отдельно взятой личностью: «Кто вы?» и «Чего вы на самом деле хотите?» Большинство организаций с сознанием долга

берутся за это задание, но, как правило, без энтузиазма или самоотдачи. Неудивительно, что и результаты редко оказываются эффективными. Можете ли вы назвать ценности, мировоззрение или миссию вашей организации? Оказывают ли они какое-либо влияние на вашу мотивацию или поведение?

Возьмем, например, большую организацию с типично декларируемыми ценностями: цельность, уважение, высокое качество и коммуникация. Именно эти ценности были установлены в компании Enron, крупные финансовые махинации (черная бухгалтерия) которой привели ее к банкротству и руководителей — на тюремные нары.

Вот как компания Enron определяла для себя понятие «целостность»: «Если мы говорим, что мы сделаем это, то мы это сделаем; если мы говорим, что мы не можем или не будем этого делать, мы этого делать не будем». А вот трактовка понятия «уважение»: «Мы не потерпим оскорбительное или непочтительное отношение. Жестокости, грубости и высокомерию

здесь не место». Ну и что?

А как насчет Reynolds American, известной своими сигаретными брендами Camel, Salem, Winston и Pall Mall? «Мы поступаем правильно, — гласит их декларация ценностей. — Мы относимся к каждому человеку уважительно, честно и по справедливости». Поступать правильно? Возможно ли это, если ваш бизнес заключается в том, чтобы производить и продвигать на рынок сигареты, губящие здоровье людей? При этом миссия компании Reynolds заключается в том, чтобы стать «инновационной табачной компанией, призванной приумножать ценности посредством стабильного роста». Но в чем заключается стабильный рост для табачной компании, которая на своем официальном сайте заявляет, что «курение — основная причина заболеваний с летальным исходом в США, которые можно было бы предотвратить» или «любая табачная продукция является небезопасной и представляет собой риск для жизни и здоровья человека». Разве не будет более справедливым для компании заявить о том, что их миссия

заключается в «необходимости убедить людей во всем мире, что необходимо курить как можно больше сигарет в день, и при этом не “вылететь” из бизнеса по решению правительства или суда»?

Возможно, это слишком радикальный пример, но он четко демонстрирует глубокое несоответствие между тем, что говорят о себе многие компании, и что они на самом деле собой представляют. Это несоответствие разрушительным образом действует на вовлеченность сотрудников в рабочий процесс и их эффективность. Обзор более 150 исследований на тему лидерства показал, что целостность — то качество, которое сотрудники более всего ценят в своих руководителях. За ней следуют честность и скромность. Другие ценные качества включают в себя заботу и признательность, уважение к людям, справедливость, умение слушать и слышать. «Такие лидеры, — как показывают результаты исследования, — имеют больше шансов мотивировать людей, внушать доверие, обеспечивать хорошие взаимоотношения и достигать результатов, в том числе повы-

шения эффективности работы, низкого коэффициента текучести кадров и здоровой атмосферы на рабочих местах»²⁹⁷.

Лучшим показателем провозглашенных организацией ценностей и миссии является поведение ее лидеров. «Многие теории лидерства подчеркивают необходимость руководителя четко обозначить вдохновляющее видение, — пишет Лаура Рив, автор обзора исследований на тему лидерства. — Но важны не слова, а действия: соблюдение лидером принятых норм поведения, проявление уважения и сострадания по отношению к другим людям». Сотрудники проявляют в семь раз больше лояльности к лидеру с высоким уровнем целостности, чем к тому, кто не имеет этого качества.

Итак, каковы же ценности и в чем заключается цель вашей организации, принимая во внимание следующие факторы: отношение к своим сотрудникам, к производимой продукции, оказываемым услугам и методам работы с заказчиками и клиентами? Чув-

ствуете ли вы гордость, что работаете в этой компании, именно благодаря установленным в ней ценностям и целям? И если это не совсем так, то что должна сделать — или, наоборот, перестать делать — ваша организация, чтобы стать такой, в которой бы вам хотелось работать?

Если вы руководите или управляете людьми, вот несколько вопросов, которые вам необходимо задать себе или попросить других людей охарактеризовать вас:

• активно ли вы поддерживаете стремление своих подчиненных находиться в хорошей физической форме? Являетесь ли вы для них примером?

• насколько искренне вы оцениваете, регулярно обращаете внимание и выражаете признательность сотрудникам за выполняемую ими работу?

• относитесь ли вы к своим подчиненным с доверием и уважением, предоставляя им возможность самостоятельно принимать решение о том, как лучше выполнить работу?

• относитесь ли вы с энтузиазмом к тому, что делаете, и вдохновляете ли вы подчиненных, с тем чтобы они стремились видеть в работе не только источник зарплаты?

«Лидеры, придающие особое значение духовным ценностям, — заключает Рив, — очень часто способны разбудить скрытую мотивацию, которая повышает уровень удовлетворенности и эффективности труда на рабочем месте. Такие лидеры не столько переделывают личности, сколько пробуждают».

Из всех присущих лидерам качеств достойной презрения была признана эгоцентричность — смесь эгоизма и самопо-глощения. Как показало исследование, людей сильнее вдохновляет цель, нежели харизма лидера. Две трети компаний, о которых Джим Коллинз пишет в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), показали наглядно, что присутствие в них лидера с гигантским самомнением приводило в итоге либо к смене власти, либо к продолжительному застою в компании. «Лучшие лидеры, — делает заключение

Коллинз, — подчиняют свои потребности целям более высоким и постоянным, чем

OQ О

их личная выгода» .

Две широко известные школы лидерства совершенно открыто рассматривают духовную энергию как определяющий элемент. Термин «трансформационное лидерство» был введен историком Джеймсом Макгрегором Бернсом в 1970 г. по отношению к великим политическим деятелям. Главным принципом выступает взаимовыгодная забота о последователях: поддержка, подготовка и наставничество; празднование успехов; подведение их к принятию на себя риска, обучению и развитию и побуждение их к глубокому пониманию цели на фоне других однотипных задач. Трансформационные лидеры устанавливают высокие стандарты и побуждают людей, которых они ведут за собой, меньше концентрироваться на личных интересах, больше заботиться друг о друге и об организации в целом. В своих действиях трансформационные лидеры стремились фокусироваться на вопросе «почему?». Традиционные «транзакционные

лидеры», напротив, руководствуются менее сложным вопросом «как», т.е. их волнуют тактика и шаги, которые необходимо предпринять для достижения поставленной цели.

В 1970 г., шесть лет спустя после своего увольнения из компании AT&T, где он проработал 40 лет в должности руководителя отдела по совершенствованию методов управления, Роберт Гринлиф ввел понятие «лидерство как служение». По его мнению, такое лидерство заложено «в естественном желании служить... После чего сознательный выбор подводит человека к стремлению вести за собой. Этот человек значительно отличается от того, который становится лидером, возможно, благодаря необычайной природной энергии или с целью получения материальных благ...

Эта разница выражается в заботе, которую проявляет лидер-слуга, — ему важно убедиться в том, что потребности других людей были обеспечены. Самый лучший тест, который, однако, трудно провести, заключается в том, чтобы проверить: смогли ли люди, которым служили, раз-

виться как личности? Становились ли они в момент служения им здоровее, мудрее, свободнее, более независимыми и готовыми впоследствии принять на себя бремя

служения другим людям?»²⁹⁹

Алан Мулэлли — редкий пример генерального директора, который считает призванием свою работу «Я считаю, что моя профессия заключается в служении людям, — говорит он. — У меня всего одна жизнь, которая включает в себя работу, личную жизнь, духовную жизнь и жизнь семейную. Все эти аспекты входят в мой график, и я не выделяю ни один из них. Я стараюсь одинаково распределять свое время и энергию между ними. Я успеваю сходить на тренировку, поиграть в теннис и провести время с супругой. Когда подрастали мои дети, я находил время на деловую встречу, а потом отправлялся с ними на футбольный матч или на школьную репетицию.

Все это части одного целого.

Чем лучше мы понимаем, чему мы в действительности посвящаем свое время, тем больше у нас мотивации, энтузиазма и

вдохновения для выполнения этих дел.

Чем выше ставка, тем больше энергии она дает. И если вы спросите меня, для чего я здесь: чтобы зарабатывать на жизнь, снискать себе славу лучшего генерального директора в истории человечества или для того, чтобы создать надежный и эффективный вид транспорта, способный улучшить жизнь человека, — я, скорее всего, выберу последнее. У меня всего одна жизнь, и мне бы хотелось посвятить ее тому, что несет в себе смысл. Я бы хотел достичь максимально возможного уровня профессионального мастерства и исполнить свое призвание, а также сделать все от меня зависящее, чтобы помочь людям, с которыми я работаю, добиться подобных

результатов»³⁰⁰.

Так случилось, что мы работали одновременно с двумя различными подразделениями Sony: Sony Pictures Entertainment, которая находится в Лос-Анджелесе и занимается производством кинофильмов и телепрограмм, и Sony Europe, которая находится в графстве Суррей, Великобри-

тания, и занимается продвижением и продажей бытовой электронной техники на территории Европы. Независимо друг от друга обе компании решили пересмотреть установленные ценности и цели, и начали они с отношения к сотрудникам компании.

Для Майкла Линтона и Эми Паскаль, вице-президента Sony Pictures, произошедшие изменения были вызваны сильным желанием как можно лучше удовлетворить насущные потребности своих сотрудников. Компания уже тогда была достаточно успешной, но Паскаль, в частности, решила изменить ее корпоративную политику в лучшую сторону. Мы начали работать с руководителями высшего уровня, уделяя внимание каждому из них, в первую очередь как личности. Когда человек, в частности лидер, наблюдает происходящие изменения в своей жизни, у него появляется желание перенести свой опыт в компанию. Многие руководители Sony начали с изменений на физическом уровне, но со временем они создали ритуалы, способствующие тому, чтобы жить и действовать

в соответствии со своими истинными цен-

ностями.

Паскаль, например, поняла, что инстинктивно стремится избегать конфликтов, поэтому решила, что ей необходимо создать ритуал, помогающий открыто выражать свое мнение. Она начала с того, что в дискомфортной для нее ситуации стала задавать себе вопрос: «Как мне правильно поступить в этом случае?» Под «правильным поступком» она имела в виду такое действие, которое в будущем могло оказаться полезным компании Sony Pictures, даже если в краткосрочной перспективе ей было бы не слишком приятно поступать таким образом. Часто это означало сказать «нет» тем, кого она любила и уважала и не хотела обидеть. Со временем команда высших руководителей разработала для себя вариацию ритуала, получившего название «код». О нем мы уже говорили. «Если кто-то говорит “код” — это значит, что он хочет, чтобы другой человек рассказал ему, что он на самом деле чувствует или в чем нуждается, даже если ему трудно выразить это словами, — объясняет Паскаль. — Это всего лишь один из спосо-

бов напомнить человеку о том, как важно оставаться самим собой».

Линтон, который по природе больше интроверт и менее общителен, чем Паскаль, создал для себя ритуал по намеренному проявлению благодарности по отношению к другим людям. Он установил для себя правило регулярно, в письменном виде или устно, выражать благодарность сотрудникам за их работу. Другие руководители построили для себя ритуалы, которые помогли им не только повысить собственную эффективность, но и действовать в соответствии со своими ценностями.

Гэри Мартин, руководитель студии звукозаписи, взял за привычку отключать сигнал поступления сообщений по электронной почте на определенное время в течение рабочего дня и выделил время после обеда на общение с подчиненными, разговаривая с ними обо всем, но не о работе. Дэвид Бишоп, руководивший Home Entertainment, построил свой ритуал вокруг проблемы многозадачности. «Нередко я одновременно мог разговаривать по телефону и отвечать на электронные сообщения, —

объяснил он. — Я осознал, что на самом деле не слушал, о чем мне говорят, хотя это было очень важно, и не уделял достаточно внимания чтению писем. Теперь я делаю что-то одно и никогда — несколько дел одновременно. Я стал лучше как руководитель и более эффективно выполняю свою

работу»³⁰¹.

Кейт Лигой, руководитель отдела дистрибуции Sony Pictures Television International, сконцентрировала свои ритуалы на спусковых механизмах, что не только изменило ее поведение, но и позволило стать с людьми более мягкой. «Первый шаг — это осознанность, — объясняет она. — Матрица помогла мне дать названия спусковым механизмам и объяснить природу их происхождения. Это в какой-то степени стандартизировало их как нечто такое, что испытывает каждый. Сейчас в любой трудной ситуации первое, что мне надо, — остановиться на 10 секунд и сделать глубокий вдох. Это помогает мне избежать эмоциональной вовлеченности. После этого я могу начать думать, подключая рациональность и логику. Я спраши-

ваю себя: “Как мне найти подход к этому человеку, чтобы завершить нужное мне дело?” Я не вступаю в противоречия. Я стремлюсь поддерживать в людях чувство значимости и понять их точку зрения, даже если я с ней не согласна. Когда вы показываете людям, что искренне цените их мнение, они теряют запал и могут воспринимать чужие идеи. Мне это обеспечивает более сбалансированное состояние, т.е. в итоге мы получаем беспроигрышную ситу-302

ацию» .

Паскаль и Линтон поделились своими взглядами с другими сотрудниками компании на общем собрании осенью 2008 г. В основе их действий лежала преданность своим ценностям. «Мы как компания неплохо справились с ситуацией, — начал свою речь Линтон, — но мы с Эми пытались недавно дать ответ на вопрос: а что дальше? В каком направлении нам двигаться? Мы решили, что необходимо изменить основополагающую культуру Sony Pictures. И это не просто замена слов на бумаге, это связано с пробуждением ваших чувств. Наша культура должна быть такой, чтобы

каждый день мы шли на работу с энтузиазмом и желанием. Мы с Эми считаем, что создание такой культуры, которая поможет нам справляться с хаосом, обеспечит сплоченность коллектива и привнесет энтузиазм в нашу работу, зависит от возможности создать организационную систему, основанную на прозрачности и доверии»³⁰³.

Глубинной ценностью, заложенной в основу новой культуры, стала усовершенствованная идея Паскаль о необходимости «поступать должным образом». «Существует множество вариантов путей к победе, и есть такие, которые обесценивают значимость других людей, — заявила Паскаль собравшейся аудитории. — Когда люди чувствуют себя недооцененными, они теряют концентрацию внимания, а когда нет концентрации, ты не способен одержать победу». Она привела несколько примеров. Вы пытаетесь завести разговор с человеком, а он в это время читает сообщение на BlackBerry. Вы заходите в офис, чтобы поговорить с человеком, а он, видя, что вы его ждете, делает подряд три телефонных звонка. Вы приходите на собрание,

чтобы узнать, что его только что отменили или перенесли начало на 20 минут позже. Такие действия вызывают неприятные чувства. Мы хотим обеспечить вас максимальным количеством необходимых ресурсов и методик, чтобы вы могли бороться с подобными привычками. Это вовсе не означает быть в выигрышной ситуации. Мы недолго продержимся при таком подходе. Это означает концентрироваться на том, чтобы “поступать должным образом”.

Каждый из нас знает, что такое “поступать должным образом”. Это означает служить благому делу, даже если это не приносит вам быстрого вознаграждения. Это означает, что вы делаете выбор, основываясь не на страхе перед неудачей и не потому, что такое решение принесет вам большую выгоду. Ваш выбор обусловлен не тем, чтобы сделать его быстрее или легче, и не тем, что остальные сделали то же самое. Я уверена, что, если нам удастся создать культуру “поступать должным образом”, мы всегда будем в выигрыше...

если не больше»³⁰⁴.

Второй аспект их концепции заклю-

чался в определении типа культуры, которую они хотят создать для своей организации. «Нас уже знают как компанию, способствующую развитию талантов, — продолжала Паскаль, — и наше отношение к таланту не станет менее значимым, просто взаимоотношения друг с другом станут важнее. Мы хотим стать компанией, дружелюбно настроенной по отношению к своим сотрудникам. Именно этот подход сделает нашу компанию не только успешной, но и великой. Мы собираемся сделать Sony Pictures лучшим местом работы для вас, делая инвестиции в наших сотрудников. Мы хотим, чтобы вы приходили на работу с энтузиазмом и уходили домой со все еще имеющимся запасом энергии. Мы хотим создать культуру, в которой вы будете чувствовать себя значимыми и в которой будет место для взаимного сотрудничества и уважения».

Три года спустя после того, как мы начали нашу работу с руководством компании, около 6000 сотрудников Sony Pictures приняли участие в аналогичном тренинге, в том числе и из подразделений компании в

Европе и Азии. Линтон и Паскаль придерживались этих правил даже в условиях экономического кризиса. Более 90% из тех, кто прошел обучение, сказали, что оно помогло им стать более энергичными; 88% рассказали о том, что этот опыт помог им стать более сконцентрированными и, соответственно, более эффективными; 84% стали лучше справляться с нагрузкой и выполнять работу с большей вовлеченностью.

Sony Pictures создала ряд структур для поддержки сотрудников. Прежде всего появились внутрикорпоративная сеть, посвященная работе сотрудников, и информационный бюллетень, рассказывающий о ценном опыте и взглядах сотрудников. Сейчас компания открыла новый кафетерий для сотрудников, где всегда в наличии свежие салаты и здоровая пища. Автоматы по продаже закусок теперь снабжены более полезными продуктами. Кроме того, в компании стал работать диетолог, с которым можно проконсультироваться по вопросам питания. Также в компании открылся новый спортзал, работают спортивные сек-

ции, проводятся занятия йогой, здесь же расположен центр здоровья и питания. Была выделена территория для отдыха, где сотрудники могут расслабиться и пообщаться друг с другом. Кроме того, Sony предлагает своим сотрудникам использовать определенное количество оплачиваемых рабочих часов для волонтерской работы.

«Все это предпринято с одной целью — поддержать идею о том, что культура компании так же важна, как и продукт, который она производит, — говорит Паскаль. — Мы еще не вполне достигли поставленной цели, но у нас появился общий язык и общие принципы, и этот опыт очень сильно нас сплотил. Культура, создаваемая нами, словно клей держит нас как единое целое и делает каждого из сотрудников достаточно гибким, чтобы реагировать на изменения на рынке услуг».

В Sony Europe процесс шел совсем по-другому. Мы начали работу сразу же после

нескольких лет борьбы за рынок бытовой техники между Sony и производителями из Южной Кореи и Китая. В конечном итоге компания была вынуждена закрыть несколько заводов и инициировать приостановку производства с временным сокращением персонала в значительных масштабах, что в итоге послужило поводом для более высоких требований по отношению к тем, кто остался, и падения морального климата. В 2005 г. на должность нового президента подразделения пришел Фудзио Нисида, который до этого работал в подразделениях Sony в Японии, Канаде, Австралии и США. Именно Рой Уайт, руководивший отделом по работе с персоналом в период управления Нисида, поставил вопрос о необходимости «дать подзарядку» сотрудникам компании, которые находились в состоянии упадка духа и полного истощения сил. Уайт чувствовал себя точно так же.

«В течение последних двух лет, — объяснял свою позицию Уайт, — я еле держался на ногах, пытаясь свести бюджет, сокращая штат, работая с профсоюзами и

выполняя ту работу в отделе по работе с персоналом, которую меньше всего хотел бы делать. Все это истощило мои душевные силы»³⁰⁵. Уайт понимал, что их сотрудники работали слишком много и слишком долго и так уже не могло продолжаться. Он взял на себя обязательство «вдохнуть новые силы» в сотрудников и был полон энтузиазма, считая, что можно создать действительно замечательное место работы, куда люди будут приходить с чувством гордости за то дело, которое они выполняют.

Так же как Линтон и Паскаль в Sony Pictures Entertainment, Нисида согласился на проведение нашего экспериментального проекта с руководителями высшего звена в Европе. «Бесспорно, мы рисковали, что люди, занимающие высокие должности, просто воспримут этот проект как пустую трату времени, — говорит Уайт. — В итоге мы получили удивительные отклики. Первой реакцией стало следующее: «Такое облегчение узнать, что ты не один зашиваешься на работе». Вторая реакция заключалась в том, что наши лидеры существенно

изменили свою жизнь. Третье — они увидели больше возможностей для нашей компании. Мы действительно делали нечто важное».

Наша работа началась с того, что мы разбили руководящий состав на четыре группы по 70 человек в каждой и прошли с ними наш четырехдневный курс обучения. На этом этапе Нисида и Уайт приняли решение, что этот курс должны пройти еще 2000 руководителей и менеджеров организации. Некоторые лидеры пришли к выводу, что сотрудники на любом организационном уровне должны проделать такую же работу. Кто-то самостоятельно провел подобный курс после того, как прошел наш тренинг. «Работа, которую мы проделали, дает нам право обсуждать такие первичные потребности, как еда, сон, физические упражнения, проводя связь между ними и эффективностью работы, — объясняет Нисида. — Кроме того, она помогла многим руководителям нашей организации произвести существенные изменения в своей жизни, не дожидаясь перемен в самой организации. И многие из

нас пришли к мысли, что, “пожалуй, мы можем изменить в нашей жизни намного больше, чем думаем”. Это помогло нам найти в себе смелость и признать то, что, если перемены не произойдут в нашей материнской компании, мы тоже не сможем измениться. Мы начали видеть друг друга в новом свете, за рамками установленных корпоративной культурой правил, что в итоге способствовало проявлению талантов наших сотрудников. Мы услышали “новый голос” и обрели понимание

смысла»³⁰⁶.

Стив Доудл, исполнительный директор Sony UK, проявил инициативу во внедрении перемен, которые незамедлительно охватили всю Европу. «Это не было чем-то поверхностным, — говорит он. — Это был радикальный поворот от культуры, ориентированной на продукт, к культуре, ориентированной на клиента, а также от назиданий по поводу того, что мы должны делать, к собственному определению того, кто мы есть. Мы начали с того, что предоставили людям инструменты для создания собственного потенциала, что даст, как мы

считали, потребность в построении потенциала самой организации. Проделанная нами работа над собой — особенно на духовном уровне — помогла увидеть необходимость постановки более четкой цели в бизнесе. И для того чтобы получить одобрение нашей новой бизнес-модели, мне потребовалось пять раз показать ее в Японии. Я достаточно настойчив, но, если не знаешь, для чего нужны перемены, трудно противостоять силам корпоративного прагматизма. Ясность нашей новой цели, прежде всего потребности наших заказчиков, помогла нам поменять статус — перейти от сфокусированного на продукте японского “горлопана” на более динамичную, ориентированную на местный рынок бизнес-компанию. Это дало нам силы и

вдохновение»³⁰⁷.

Рой Диккенс — управляющий, которому поручили внедрить новую стратегию ориентации на клиента в Великобритании. «Я понял, что люблю перемены, — говорит он, — и не только потому, что они нравятся, но и потому, что они раскрывают лучшее, что есть во мне как в лидере, —

умение создать, мотивировать и вдохновлять команду с энтузиазмом, способствующим желанию изменить существующее положение вещей. Когда вы помогаете людям преодолеть изменения в их жизни, рождается чувство семьи и коллектива, что благотворно влияет на каждого человека. Когда мы приступили к внедрению новой стратегии, я сразу понял, что моя должность первая подпадает под сокращение. Меня удивило, что я не поддался панике и не вошел в режим выживания, даже когда понял, что я своими руками лишаю себя работы. Я продолжал действовать, не чувствуя страха, и это в какой-то мере стало для меня освобождением. Наверное, это происходило потому, что я верил в то, что

делаю»³⁰⁸. В результате после проделанной работы Диккенс получил новую должность управляющего отдела розничных продаж компании.

«Я видел смысл на каждом этапе нашей работы, — говорил Мэтью Ланг, исполнительный директор Sony в Южной Африке. — И видел для себя преимущества в физическом плане, так как я точно

знал, что теперь не “сгорю” на рабочем месте. Что касается эмоционального уровня, я освоил несколько инструментов управления собой и другими людьми, что в дальнейшем сослужило мне отличную службу. На ментальном уровне я почувствовал освобождение. Будучи инженером по образованию, я научился уделять больше внимания своей интуиции и осознавал, что смогу научиться творческому подходу. Наверное, самым важным для меня стал духовный уровень. Я почувствовал, что у меня появилась карта жизни, и я знаю, что не у одного меня родились такие же мысли. Самые лучшие сотрудники нашей организации обрели новое понимание цели, которое помогает нам справиться со всеми проблемами, возникающими на нашем пути. Без такого сдвига в культуре организации, на мой взгляд достаточно существенного, мы могли бы лишиться многих отличных сотрудников. Сейчас мы стали еще более интересной компанией, в которой хочется работать, так как стали еще больше доверять своим 309

сотрудникам» .

По мнению Роя Уайта, стимулом к трансформации стало понимание энергии цели, которая исходила от самих сотрудников. «В конечном счете мы подвели ситуацию к критической точке, — говорит он, — когда значительная часть сотрудников была готова проявить мужество и сделать шаг к созданию новой рабочей среды, являющейся для них приемлемой и благоприятной. Мне кажется, именно такой результат дал предложенный нам тренинг. Все и всегда зависит от самих людей, не так ли? Просто нужно позволить им развивать определенные стороны своей

310

личности» .

В декабре 2008 г. Фудзио Нисида записал видеопоздравление сотрудникам Sony в Европе. Он разослал его в разгар экономического кризиса, который изрядно подорвал позиции подразделения бытовой техники Sony, но Нисида не стал останавливаться на проблемах. «Каково будущее компании? — ставил он вопрос. — Чем я могу гордиться? К чему захотят присоединиться мои дети и внуки? Цель и творчество играют существенную роль. И если вы

будете концентрироваться только на финансах или на самом бизнесе, то не заметите этой важной детали. Но мы можем изменить судьбу Sony прямо сейчас, и именно в этом заключается большая идея, над которой могут подумать все 9000 сотрудников компании. По крайней мере мне бы хотелось, чтобы это было именно

так»³¹¹.

Любую компанию справедливо можно назвать живым организмом: это группа людей, которые способны реализовать свой мощный потенциал при условии, что каждый входящий в нее человек чувствует себя значимым и разделяет общие цели. Чем лучше удовлетворены потребности людей, тем лучше они себя чувствуют и тем лучше функционирует весь организм. Организация, которая инвестирует во все сферы жизни своих сотрудников и стремится к сплочению вокруг единой вдохновляющей их идеи, по сути, инвестирует сама в себя. По мере роста и развития способностей каждого человека развивается и

крепнет весь организм.

Подумайте об этом с точки зрения вашего опыта. Если вы твердо верите во что-либо и проявляете к этому искренний интерес, вы тратите энергии намного больше. И появляется больше причин позаботиться о себе и своем здоровье. У вас появляется больше мотивации, чтобы выстроить лучшие отношения и установить контроль над своими эмоциями. И больше оснований для того, чтобы противостоять отвлекающим факторам и сконцентрироваться на том, что имеет для вас значение. Все взаимосвязано.

Лучший лидер — тот, кто имеет более широкое и пространное видение своей роли. Чем шире, глубже и длиннее спектр нашей осознанности, тем больше мир, в котором мы живем. «Я никогда не относил себя к категории людей размышляющих и философствующих, — написал в последние несколько месяцев своей жизни (он умер от рака мозга в возрасте 53 лет), Юджин О’Келли, бывший генеральный директор KPMG. — До того как узнал о своей болезни, я считал преданность глав-

ной из добродетелей. После установления диагноза я стал думать, что духовные качества являются главной добродетелью. Я стал ощущать, что первичная обязанность каждого человека заключается в постоянном проявлении духовности настолько, насколько это возможно. Глядя на то, как некоторые окружающие меня люди распоряжались своей жизнью, я глубоко переживал, что им не дано понять ее вкус. У них не было ни мотивации, ни четкого временного плана, чтобы остановиться и подумать о том, чем они занимаются. У многих из них есть деньги, причем у некоторых денег больше чем достаточно. Но почему у них не хватает смелости задать себе один простой вопрос: “Почему я делаю то, что я

делаю?”»³¹²

Периодически спрашивая себя, кто вы, к чему стремитесь и как бы вы хотели поступать в этой жизни, сопротивляясь привычке все отрицать или обманывать самого себя, вы дадите себе возможность расти, обучаться и развиваться — как личности и как лидеру. Это требует от вас

желания принять свое «я» со всеми противоречиями, сложностями и недостатками. Следует проявить силу воли и не делать поспешный выбор в бессмысленной погоне за результатом.

Многое зависит от осознания могущества наших инстинктов самосохранения, призванных служить нашим интересам, а также от того, хватит ли нам мужества сделать осознанный выбор между поступками во благо себе и другим и привычными для нас действиями, которые не приносят никакой пользы.

Это означает, что, несмотря на зависимость от скорости и напряженности нашей жизни, мы проявляем больше творчества и эффективности, только когда создаем баланс между активной деятельностью и отдыхом, между действиями и размышлениями.

Умейте сохранять равновесие между заботой о других и о себе; первое необходимо, потому что придает больший смысл нашей жизни, а последнее — для реализации нашего наивысшего потенциала.

Кроме того, осознанность помогает

нам понять, что все мы взаимозависимы. Вместе мы можем обогатить и обновить мир, в котором живем, вместо того чтобы приближать его гибель. И это касается каждого из нас. Особенно тех, кто взял на себя роль лидера и обладает силой влияния на других. Но в большей мере это относится к организациям. Потому что именно на рабочем месте мы встречаемся каждый день и имеем прекрасную возможность работать для достижения высоких целей. И это заключается не только в том, чтобы работать по-новому, но и в том, чтобы жить по-другому. Такая задача требует эволюционного шага к «центру тяжести» в нашей жизни — от «я» к «мы». Это огромный скачок, но время не ждет. «Мы должны проснуться, — пишет Ян Маккалум, — чтобы воспользоваться привилегией быть

человеком»³¹³.

В мире увеличивающегося населения и истощающихся ресурсов у нас остается один выбор — жить в пустыне. Мы можем стать творцами собственного разрушения и разделить участь динозавров или же «хранителями зоопарка» и преданными стра-

жами нашей удивительной планеты. Мир изменяется. А вы?

• Какое конкретное дело вы можете взять на себя на рабочем месте, чтобы служить цели более высокой, чем ваша собственная выгода? Даже если вы не можете изменить культуру компании, в которой работаете, сможете ли вы ежедневно вести себя таким образом, чтобы ваши ценности и цели не расходились? Если вы занимаете должность руководителя, можете ли вы отчетливо определить цель, которая вдохновит и поведет за собой ваших подчиненных?

• Самые неэффективные лидеры — индивидуалисты, эгоисты и эгоцентрики. Можете ли вы управлять своими потребностями, не ставя их выше потребностей других людей? Если вы имеете свое дело, подумайте над этим вопросом в отношении ваших коллег.

• В следующий раз, когда вы окажетесь в сложной или содержащей вызов ситуации, спросите себя, как вам правильно поступить в этой ситуации. Большинство из нас очень хорошо представляют разницу между правильным и неправильным поступком. В стрессовой ситуации мы иногда выбираем наиболее легкий путь, а потом пытаемся найти логическое обоснование нашему выбору. Придерживайтесь более высоких стандартов.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ КНИГИ

То, как мы работаем, трудно назвать работой. Постоянный цейтнот, характерный для корпоративной культуры большинства организаций, подрывает способность размышлять, творческое начало, вовлеченность в процесс и в конечном счете эффективность.

• Главной меновой стоимостью в отношениях работодателя и сотрудника сегодня является время. Именно за время, проведенное на работе, нам платят. Такая незатейливая и однобокая сделка, которая не удовлетворяет потребности ни одной из сторон.

Вместо того чтобы пытаться как можно больше «выжать» из своих сотрудников, работодатели должны осознать, что для большей вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и получения стабильно высоких результатов, они должны максимально вкладывать в развитие своих сотрудников и удовлетворять их потребности.

Человек испытывает потребность в четырех видах энергии: физической (жизнеспособность), эмоциональной (безопасность), ментальной (самовыражение) и духовной (значимость).

Не количество затраченных на выполнение работы часов определяет нашу продуктивность, а ценность произведенного за это время продукта.

Человек не может работать как машина: на высокой скорости, в течение длительного времени, одновременно выполняя несколько функций. Человек создан таким образом, что он должен постоянно чередовать работу, тре-

бующую затрат энергии, с перерывами на отдых, способствующими ее восполнению.

Люди сделали значительный шаг в развитии науки, медицины и техники, оставив при этом свой внутренний мир без должного внимания. Мы знаем многое об окружающем нас мире и, как ни печально, совсем немного о себе. Без более глубокого понимания собственной мотивации и выявления препятствий на своем пути мы так и останемся неподготовленными к решению более сложных задач в перспективе.

• Каждый из нас обладает безграничными способностями к самообману. Мы искусно научились отрицать многие вещи, так как это помогает избегать дискомфорта в краткосрочной перспективе, но в итоге приводит к плачевным результатам.

• Научившись наблюдать за своими чувствами по мере их возникновения, а не идти у них на поводу, мы принимаем более обдуманные решения по поводу того, как хотим жить в этом мире.

• Надо научиться лояльно относиться к противоположностям. Превознося одни качества и обесценивая другие — смелость или благоразумие, уверенность или застенчивость, упорство или гибкость, — мы лишаемся доступа к важным аспектам как собственного, так и чужого «я».

• Так как все качества личности связаны между собой, то чрезмерное использование любого из них превращает его в недостаток. Например, честность без сострадания оборачивается жестокостью. Наивысшая ценность создается не путем концентрации исключительно на наших сильных сторонах и пренебрежительным отношением к нашим слабостям, а умением уделять должное внимание и

тем и другим.

Мы придаем слишком большое значение таким качествам, как сила воли и дисциплина. И даже когда мы осознаем необходимость изменений и имеем достаточно твердые намерения, то часто терпим неудачу. Для того чтобы что-то изменить всерьез и надолго, требуется построение позитивных ритуалов — не характерных для нас действий, которые со временем станут автоматическими и не будут требовать осознанного контроля.

• Мы рабы своих привычек. Как известно, 95% наших поступков совершаются автоматически, бессознательно или как реакция на внешние обстоятельства. И только 5% являются осознанными.

Исследования показали, что у каж-

дого из нас есть источник воли и дисциплины, запасы которого расходуются с каждым актом осознанной воли. Стресс любого рода истощает наши резервы саморегуляции.

• Чем чаще мы повторяем определенные действия, тем быстрее они переходят в разряд заурядных, не требующих сознательных усилий и, следовательно, больших затрат энергии.

• Ключом к построению успешного ритуала является четкое определение действий и времени, когда эти действия будут совершаться.

• Сопротивление переменам является частью этого процесса, и для достижения долгосрочных результатов вам требуется определить, почему вы не хотите что-либо менять.

Наша основная потребность — тратить и

восстанавливать энергию. Большинство из нас тратит больше энергии, чем ее восполняет. Когда мы здоровы, все системы в нашем организме функционируют циклически — частота сердцебиений, мозговые волны, температура тела, давление, уровень гормонов.

• Даже при сидячей работе физическая энергия является основополагающей для достижения высоких результатов. Отсутствие заботы о себе в физическом плане приведет к недостатку энергии на других уровнях.

• Любая деятельность — питание, движение, сон, работа и взаимоотношения — связана с расходом и восполнением энергии.

• Поддержание энергии на нужном уровне — необходимое условие высокой эффективности. Чем сложнее поставленные перед нами задачи, тем больше и чаще надо восполнять наши запасы энергии.

• Мы работаем эффективнее, когда

чередуем активные формы восполнения энергии, такие как физические упражнения и игры, с более пассивными (например, медитация, дневной и ночной сон).

Если физическая энергия служит основой для всех видов энергии, то сон является основой физической энергии. Ни одно состояние не оказывает настолько фундаментальное воздействие на нашу результативность, как полноценный ночной сон. Отсутствие сна неблагоприятно сказывается на нашем здоровье, эмоциональном состоянии и когнитивном функционировании.

• Длительность сна, при которой человек чувствует себя отдохнувшим, у 95% людей составляет от 7 до 9 часов в сутки. Среднестатистический американец спит от 6 до 6,5 часов.

• Сон — первое, чем мы готовы пожертвовать. Многочисленные исследования людей, добившихся высоких результатов в своей сфере деятельности, показали, что они уделяют сну больше, а не меньше времени, чем среднестатистический человек.

• Существует прямая взаимосвязь между недостатком сна и склонностью к ожирению. Именно во сне наш организм производит гормон лептин, дающий сигнал о насыщении и помогающий контролировать количество съеденного.

• Единственно верным решением нехватки сна является ранний отход ко сну, включая подготовку продолжительностью 30^5 минут до того, как лечь в постель. Алкоголь является быстродействующим успокоительным, но в итоге может вызвать неглубокий и недостаточный сон.

Перерыв на отдых — необходимое условие поддержания высокой производительности. В течение дня каждые полтора часа мы переходим от пика к спаду активности и собранности. Мы называем это явление «ультрадианными» циклами. На самом деле наш организм требует отдыха каждые 90 минут. Часто, особенно в стрессовых ситуациях, мы игнорируем эти сигналы.

• Основой эффективного восстановления сил является не продолжительность отдыха, а его эффективность. Как и в случае с любыми другими способностями, мы лучше восполняем энергетические ресурсы при систематической практике.

• Пассивное восстановление — глубокий вдох, медитация, прослушивание музыки, чтение — направлено на снижение физиологической активности. Активное восстановление — перенаправление энергии в другое русло —

заключается в повышении сердцебиения посредством аэробных упражнений, силовых нагрузок или более напряженных занятий, таких как йога или пилатес.

• Человеку необходимо спать два раза в сутки — ночью и после обеда. Короткий сон во второй половине дня продолжительностью от 20 до 30 минут может повысить нашу производительность на протяжении последующих 2-3 часов.

• И какими бы хорошими ни были наши результаты при условии, что мы берем перерыв на отдых в течение дня и спим необходимое количество часов каждую ночь, этого недостаточно. Для того чтобы быть более здоровым и эффективным, необходимо регулярно брать отпуск.

Интенсивная двигательная активность, уравновешенная глубоким восстановлением, значительно улучшает все наши способности, не только в физическом, но и в умственном и эмоциональном плане. Недостаточная двигательная активность, как и нехватка сна, резко ухудшает нашу жизнь.

• Было бы идеально найти 20-45 минут для выполнения умеренно интенсивных физических упражнений и делать это по крайней мере шесть дней в неделю. Можно выполнять упражнения за 2-3 подхода таким образом, чтобы каждое занятие продолжалось не меньше 10 минут.

• Любое движение лучше, чем его отсутствие, и даже простая ходьба повышает уровень общей физической подготовки.

• Стабильная аэробная нагрузка увеличивает частоту пульса на продолжительное время. Интервальные тренировки — достижение верхних показателей частоты пульса не более чем на 30-60 секунд за один раз, а затем воз-

вращение к темпу покоя — являются более эффективным способом укрепления сердечно-сосудистой системы.

• Силовые тренировки 2-3 раза в неделю не менее важны, чем тренировки на выносливость. Силовые нагрузки улучшают многие функции нашего организма — от метаболизма до координации и от плотности кости до равновесия.

С точки зрения энергии ключом к правильному питанию является сохранение постоянного, устойчивого уровня сахара в крови. Пища — основной источник получения глюкозы, которая питает наш мозг и остальные клетки нашего тела. Употребление продуктов, заряжающих нас краткосрочной энергией, приводит к негативным последствиям в долгосрочной перспективе.

• Когда уровень содержания глюкозы в

крови поднимается слишком высоко или опускается слишком низко (происходит это потому, что мы надолго забываем о еде, а потом наедаемся до отвала), мы функционируем менее эффективно.

Существует простое правило — «есть лишь тогда, как вы начинаете испытывать голод, но не переедать».

Завтрак играет особенно важную роль в регулировании уровня содержания сахара в крови, потому что обычно после завтрака наступает самый длительный период, когда мы обходимся без еды.

Есть часто и маленькими порциями намного полезнее, чем 2-3 раза в день и помногу. Для поддержания стабильного энергетического уровня рекомендуется принимать пищу каждые три часа, т.е. 5-6 раз в день.

Сахар и простые углеводы в недостаточной степени снабжают организм энергией. Протеины с низким сод ер-

жанием жиров и сложные углеводы служат лучшим источником энергии.

• Мы не можем контролировать наши привычки в отношении еды, говоря искушению «нет», так как в этом случае слишком быстро достигаем предела нашей силы воли и самодисциплины. Поэтому следует заранее определить, что вы хотели бы съесть, и не доводить себя до голодного обморока.

• Не отказывайте себе в удовольствии есть то, что вам нравится, но ешьте небольшими порциями. Такая еда не во вред, даже если она и не очень питательна. Стремление воздержаться от употребления некоторых продуктов, приводит к тому, что мы начинаем ими объедаться.

Если вы руководитель или менеджер, то создание нового стиля работы начинается с

осознания, что восстановление энергии повышает производительность труда. Вы сами должны служить примером. На уровне организации должны быть разработаны политика, инструкции и службы для поддержания нового стиля работы, правильного питания, необходимости чередования напряженной работы с перерывами и наличия достаточного количества времени для сна.

• Значительным сдвигом в образе мышления руководителя будет переход от исключительной сосредоточенности на компетенции сотрудников (умения, необходимые для выполнения работы) к оценке их потенциала — количества и качества «топлива в баках», необходимого для реализации способностей.

• Поездки на работу в час пик подрывают производительность труда сотрудников, истощая запасы их энергии в тот период, когда они наиболее активны. Гибкий график, при котором сотрудники могут приезжать на работу после утренних пробок или

работать дома, отвечает интересам не только сотрудников, но и организации.

• Существует определенный график колебания энергии в течение рабочей недели и результаты исследований говорят о том, что необходимо выбирать время для решения более сложных задач или административных вопросов, творческого или стратегического планирования, а также для построения взаимоотношений в коллективе.

Результаты нашей работы в значительной степени зависят от наших чувств. Проблема лишь в том, что большую часть времени мы не только не понимаем, что мы чувствуем, но и не замечаем, как наши чувства влияют на эффективность работы и на взаимоотношения с окружающими. Чем лучше мы понимаем наши чувства в

момент их проявления, тем больше влияния можем на них оказывать.

• Существует четыре основных способа проявления эмоций. Они приведены в матрице эмоциональности. Четыре квадранта ее, о которых мы будем говорить, —- это результативная зона, зона выживания, зона восстановления и зона истощения.

• Результативная зона наиболее благоприятна для достижения поставленной цели.

• Большинство из нас проводят значительное количество времени в зоне выживания. Мы бессознательно стремимся попасть в нее при возникновении потенциальной опасности.

Однако длительное пребывание в этой зоне отражается на нашем здоровье, эффективности работы и отношениях с другими людьми.

• Мы рассматриваем руководителей как «главных управляющих энергией». Основная задача руководителя —

собрать, мобилизовать, зарядить, сосредоточить и пополнить запасы энергии людей, которых они ведут за собой.

• Антипод зоны выживания — это зона восстановления, пребывание в которой жизненно необходимо.

Спусковым механизмом отрицательных эмоций, подталкивающих нас к реакции «бей или беги», а значит в направлении зоны выживания, являются события, поведение или обстоятельства. Мы биологически настроены на опасность. Ежедневно мы сталкиваемся с различными спусковыми механизмами, которые в большей или меньшей степени толкают нас к зоне выживания.

• Мы с готовностью замечаем все плохое, что происходит в нашей жизни —

и немедленно на это реагируем, нередко ценой более глубоких размышлений или эффективных действий.

Установление контроля над спусковыми механизмами требует осознания возникающих чувств, чтобы начать контролировать их, прежде чем они начнут руководить нами.

«Золотое правило управления спусковыми механизмами» гласит: «Не торопитесь с реакцией. Не делайте то, что, по вашему мнению, вас вынуждают делать».

Наша главная потребность — ощущение безопасности, лишь в этом случае мы чувствуем себя значимыми и оцененными по достоинству. Чем выше потенциальная угроза нашей значимости, тем больше энергии мы тратим на то, чтобы ее защитить, и тем меньше энергии у нас остается на то, чтобы создавать эту ценность.

Лидер, уверенный в собственной зна-

чимости, способен вдохновлять других, что сказывается на успешном развитии организации в целом.

Факт — это то, что есть, что может быть подтверждено любым человеком с объективной точки зрения, истина, которую нельзя опровергнуть. История есть то, что мы создаем с целью осмысления фактов. Мы не можем изменить факты, но можем выбрать, каким образом свести их воедино.

• Мы можем установить контроль над содержанием историй, которые мы себе рассказываем, причем таким образом, что они станут источником вдохновения, а не разочарования.

• Понимание происходящего само по себе может значительно снизить нашу реакцию на события. Для того чтобы понять, как мы реагируем, сменим

позицию: отрешимся от ситуации и взглянем на происходящее со стороны.

Реалистичный оптимизм приводит в равновесие обнадеживающий и позитивный настрой, дает возможность понять, что желаемый исход может быть, а может и не быть. Следует поэтому приложить максимум усилий для правильной расстановки приоритетов и найти наилучший из возможных вариантов.

Когда мы по привычке придаем истории негативный характер, то неизбежно берем на себя роль жертвы. Мы чувствуем себя лучше, когда не признаем за собой вины, плохо то, что роль жертвы не дает возможности влиять на происходящее. Альтернативное решение: принять на себя ответственность за ситуацию и сделать все для ее исправления по мере возможности.

Как ни странно, принимая себя таким, как есть, со всеми своими достоин-

ствами и недостатками, мы становимся сильнее и освобождаемся от необходимости рьяно защищать чувство собственного достоинства. А освободившуюся энергию можно направить на рост и развитие.

В каждой организации свой эмоциональный климат, который устанавливается руководством. Именно поэтому мы называем лидеров «главными управляющими энергией». Ведь энергия передается от человека к человеку. Роль лидера заключается в том, чтобы мобилизовать, фокусировать, инвестировать, направлять, обновлять и расширять энергию своих сотрудников.

• Успешные лидеры устанавливают баланс между стратегией, побуждающей людей превосходить свои возможности, и выражением признания и поощрения их успехов.

Лидеры, полагающиеся на негативные эмоции, могут получить неплохие кратковременные результаты, но в итоге такой подход обойдется им намного дороже.

А так как степень воздействия «плохого» всегда сильнее, чем «хорошего», первое правило для руководителя должно быть таким же, как и для врачей, — «не навреди». Это означает, что по возможности следует избегать обесценивания таких эмоций, как злость, принуждение, пренебрежение и стремление вызвать чувство стыда.

Наиболее эффективны те лидеры, которые регулярно выражают признательность и благодарность своим сотрудникам.

Лидеры, стремящиеся избегать конфликтов, порой наносят больший вред, чем действующие более прямолинейно. Главным ключом к успеху является их умение установить равновесие между честностью и признательностью, принимая во внимание

значимость каждого человека, даже в случае выражения претензий в его адрес.

Наше внимание заблокировано. Существует обратная зависимость между объемом доступной нам информации и нашей возможностью перерабатывать ее. Мы потеряем контроль над своим вниманием. Когда отвлекаемся из-за лени или в силу привычки, уменьшаются не только способности к познанию, но и глубина восприятия, что в конечном итоге влияет на нашу эффективность.

• Человек по природе своей не склонен к многозадачности. В отличие от компьютеров мы устроены таким образом, что должны решать задачи последовательно. Наш мозг не способен концентрировать внимание на двух разных объектах одновременно.

• Мы достигаем лучших результатов, когда концентрируемся только на одной задаче.

• Вместо того чтобы составить план работы и четко следовать ему, мы отвлекаемся на решение текущих вопросов. Расстановка приоритетов — задача первостепенной важности при наших больших нагрузках.

• Трудно усваивать информацию, когда она поступает в больших объемах: в памяти ничего не остается. Мы лучше перевариваем информацию при поступлении небольшими частями и повторении через определенные промежутки времени.

Первым шагом на пути к контролю над вниманием является осознание последствий, которых надо ждать при его отсутствии. Концентрация внимания, как и все

остальное, является характерной чертой человека как вида. Наше внимание, как и мышцы, становится «сильнее» при постоянной тренировке и слабеет, когда ее нет.

• Существует два вида факторов, нарушающих концентрацию внимания. Один — внутренний — бесконечная круговерть собственных мыслей, а другой — внешний — все, что происходит вокруг нас. Мы должны научиться справляться с каждым из них.

• Самым распространенным и наиболее сильным отвлекающим фактором является электронная почта. Следует отключать ее, когда перед нами встает необходимость решения сложной задачи, требующей полной концентрации внимания.

• Наша реакция на отвлекающие факторы обусловлена стремлением всегда «находиться на связи» и сопротивлением дискомфорту. Установление контроля над вниманием напрямую связано с нашей способностью отклады-

вать вознаграждение. Чем больше наша уверенность в своей безопасности, тем больше внимания мы можем уделить долгосрочным целям.

• Мы должны направить внимание на то, что для нас более важно. Но потребуется время, чтобы определить свои приоритеты и сконцентрироваться на самых главных. Лучше всего это делать с утра, когда мы еще полны энергии.

• Необходимо научиться отключаться от мыслей, которые постоянно крутятся в голове. Медитация — проверенная временем практика концентрации внимания, которая помогает сосредоточиться на одном деле.

Логическое, дедуктивное, аналитическое внимание — все это функции левого полушария. Но существует еще одна разновид-

ность внимания, которая связана с правым полушарием мозга, развитию и тренировке которой придается меньше значения.

• Основные задачи правого полушария — творческое и масштабное мышление, восприятие знаний и эмпатия, представляющие собой источник конкурентного преимущества как для отдельных людей, так и для организации в целом.

• Творческое мышление можно развивать. С этой целью, как бы парадоксально это ни звучало,требуется отпустить сознательный контроль нашего мыслительного процесса, что многим из нас дается с большим трудом.

• Находясь в П-режиме, мы можем целиком погрузиться в выполнение определенной задачи, совсем иначе распределяя внимание: мы видим как целое, так и его составляющие, обращаем внимание на детали, принимая как данное парадокс — двойственность ситуации и ее комплексность.

• Для того чтобы активизировать работу правого полушария, мы должны намеренно выделять время для успокоения ума — посредством медитации, рисования, дневного сна или других видов деятельности, не требующих логических выводов или конкретного результата.

• Наивысший уровень мышления достигается путем вовлечения в работу обоих полушарий, каждый из которых выполняет свою роль на разных этапах этого процесса. Чем лучше мы поймем эти стадии, тем более систематично сможем развивать и повышать творческий потенциал — как свой, так и чужой.

Наилучший способ, направленный на рост производительности труда и числа инноваций, заключается в продвижении идеи концентрации внимания. Однако нередко руко-

водители совместно с сотрудниками неосознанно способствуют обратному процессу. Улучшение концентрации возможно только тогда, когда это становится приоритетом для всех и каждого в организации. Это выражается во внедрении корпоративной политики и поощрении практических действий, направленных на поддержание у сотрудников концентрации внимания.

• Основными организационными методами, способствующими развитию концентрации, являются четкие инструкции по работе с электронной почтой: определение промежутка времени, когда сотрудники будут отвечать на электронные сообщения; запрет на электронную переписку во время совещаний. Кроме того, должны быть четко определены: продолжительность совещаний, время начала и конца, а также чередование интенсивной работы с перерывами на отдых.

• Создание офисов с открытой планировкой может сэкономить деньги ком-

пании и сократить иерархическую лестницу, но одновременно ведет к отвлечению внимания и снижению производительности.

• Рабочее место должно отвечать различным потребностям человека. Тишина и уединенность отдельного офиса, комфортабельная и неформальная обстановка способствуют более продуктивной деятельности.

• Организации, создающие отдельные залы для мозговых штурмов и поиска творческих идей, заявляют о том, что их приоритетной задачей является формирование инновационного потенциала.

• Люди, как правило, сильнее концентрируются на выполняемой работе, если им предоставляют свободу в выборе места и времени ее выполнения, и принимают на себя ответственность за полученные результаты.

Духовная энергия — единственная энергия, источником которой выступают наши глубоко укоренившиеся ценности и ясное понимание цели. Развитие этого источника энергии требует от нас усилий и размышлений, что само по себе является стимулом к действию. Ценности не даются нам при рождении. Мы сами должны определить, в чем смысл нашей жизни.

• Истинные ценности определяют то, кем мы хотим стать. Это наши взгляды и убеждения, которые, являясь внутренним компасом, помогают «держаться на плаву» и сделать правильный выбор из всех имеющихся вариантов.

• Четко поставленная цель позволяет нам связать наши ценности с определенными поступками, которые претворяют наши стремления в жизнь.

• Мы развиваем нашу духовную энергию более эффективно, сочетая внут-

реннюю работу над нашими ценностями с внешней работой над внедрением в жизнь наших планов и идей.

• Духовная практика требует не только развития наших самых лучших качеств, но и определения наших базовых инстинктов для того, чтобы найти мужество противостоять принятию поспешных решений в пользу тех, которые отражают наши истинные ценности.

• Ложное смирение — способ манипулирования, тайно нацеленный на получение награды. Подлинное смирение освобождает нас от необходимости отстаивать свое «я» или же стремиться подняться над другими людьми. Оно дает нам возможность принять, вобрать в себя и познать наши ограничения.

Наиболее мощный источник энергии отражает более высокие стремления и никак не связан с сиюминутной выгодой. Привнося ценность в жизнь других людей и работая на общее благо, мы обеспечиваем себя уникальным источником энергии. Это важно и для нас самих.

• Интуитивно цель определяется как источник положительных эмоций. Каждый из нас старается заниматься той деятельностью, которая вызывает у него искренний интерес, и получаемое удовольствие помогает нам поддерживать должный энергетический уровень.

• Как только вы определитесь с тем, что вам больше всего нравится и что у вас лучше всего получается, вашей задачей станет применение этих навыков там, где они будут служить более высоким стремлениям, чем ваш личный интерес.

• Наличие цели расширяет нашу сферу влияния не только за счет более высокой энергии, но и за счет того, мы

видим свой путь и готовы быть полезными людям.

• Никакое карьерное стремление автоматически не обеспечивает цель, впрочем, как и никакая работа не гарантирует того, что мы сможем найти ее. И не принятая на себя роль ведет к пониманию цели, а подход, который мы выбираем, независимо от выполняемой нами работы.

• Забота о других в ущерб своему здоровью подрывает нашу способность достичь более высокой цели. На этом уровне, как и во всех остальных, мы должны постоянно пополнять наши запасы энергии.

Для того чтобы восполнять духовную энергию, организации должны определить ряд ценностей и установить высокие цели, помимо получения прибыли. Первое, что

необходимо, это задать себе вопросы, которые мы ставим перед каждой личностью: кто вы (что вы на деле из себя представляете?) и чего вы в действительности хотите (в чем заключается цель вашей жизни помимо выживания и процветания?)?

• Существует глубокое несоответствие между тем, как заявляют о себе многие компании, и тем, что они на самом деле из себя представляют. Это несоответствие разрушительным образом действует на вовлеченность сотрудников в рабочий процесс и их эффективность, а как следствие, и на успешность компании в целом.

• Организация — это живой организм, или группа людей, которые способны реализовать свой потенциал только при том условии, когда каждый сотрудник, каждый член группы чувствует себя значимым и разделяет общие цели.

• Организация, которая инвестирует во все сферы жизни своих сотрудников и стремится к их сплочению вокруг еди-

ной вдохновляющей идеи, по сути, инвестирует сама в себя. По мере роста и развития способностей каждого человека она развивается и крепнет.

Из всех качеств, присущих лидерам, достойными презрения считается эгоцентричность — симбиоз эгоизма и самопоглощения.

Лучшей демонстрацией ценностей, принятых в организации, и ее миссии является поведение лидеров. Транзакционные лидеры концентрируются на вопросе «Как?», т.е. их волнует тактика и шаги, которые необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Трансформационные лидеры и лидеры-слуги концентрируются на цели своих действий и обеспечении потребностей своих подчиненных.

Большинство сотрудников вдохновляются скорее ясной целью, ради которой они приходят каждый день на работу, чем харизмой лидера. Лидеры,

признанные наиболее эффективными и достойными восхищения, — это те, которые ведут людей за собой, имея четкое представление о конечной цели и обладая таким качеством, как скромность.

Новый метод работы требует прежде всего эволюционного сдвига в нашей

жизни — от «я» к «мы».