Спусковым механизмом отрицательных эмоций, подталкивающих нас к реакции «бей или беги», т.е. в направлении зоны выживания, может быть событие, поведение или обстоятельства. Каждый день, в большей или меньшей степени, мы имеем дело с этими механизмами. Большинство из них вызывают у нас раздражение, схожее с тем, что мы испытываем, когда оса пытается сесть на руку или ногу. Сначала мы теряемся, а потом начинаем отмахиваться. Случается, что оса нас кусает, мы продолжаем испытывать неприятные ощущения, и вскоре боль от укуса занимает все наши мысли. Иногда нам кажется, будто мы весь день под прицелом. Происходящие одни за другим события вызывают у нас

чувства раздражения, страха, досады или злости.

Несмотря на то что спусковые механизмы запускают в том числе и положительные эмоции, например красивый закат, неожиданный комплимент, приятные воспоминания, биологически мы настроены на опасность. Как результат, мы замечаем все плохое, и не видим хорошего. В работе «Плохое сильнее, чем хорошее» (Bad Is

Stronger than Good)¹⁸⁸ Рой Баумейстер и его коллеги рассмотрели десятки исследований по этому вопросу и сделали следующий вывод:

Этот феномен получил название «негативного уклона». «Все чаще психологи находят подтверждение предположению, что человеческий ум реагирует быстрее, сильнее и устойчивее на плохие вещи, чем

1 R9

на точно такие же, но хорошие» , — гово-рит Джонатан Хайдт. Когда вы проводите оценку работы какого-нибудь сотрудника, обращаете ли вы внимание на отрицательные или положительные комментарии? Проводите ли вы больше времени, наслаждаясь результатами прибыли от удачных инвестиций или беспокоясь об убытках? Исследования подтверждают, что мы страдаем намного больше, когда теряем, а радуемся намного меньше, когда приобретаем. Верно и другое: когда нам необходимо с чем-то расстаться, мы переживаем намного сильнее, чем радуемся, когда приобретаем это же самое.

«Плохое стало сильнее, чем хорошее, в результате эволюционной адаптации, — утверждает Баумейстер. — Выживание требует предельной внимательности к ситуациям с возможно плохим исходом, в

то время как заведомо благополучный исход остается фактически без внимания»¹⁹⁰. Несмотря на то что такая бдительность не настолько нужна в наше время, как это было тысячу лет назад, мы до сих пор сохраняем готовность отразить опасность, угрожающую нашему ежедневному благополучию.

Как мы уже говорили, любая угроза или опасность вызывает у нас реакцию «бей или беги». Например, мой опыт подсказывает, что, вполне вероятно, вы читаете эту книгу без особого внимания и стремления что-либо запомнить. Мысли часто разбегаются, и вы легко отвлекаетесь на происходящее вокруг. Как результат, вы пропускаете много нужной информации. Могу поспорить, что вы вообще редко читаете предельно внимательно, и ваши знания по большей части поверхностны, поэтому, когда вы что-то рассказываете, вам приходится прибегать к импровизации, поскольку вы не вполне понимаете, о чем идет речь.

Ну как вам такое заявление? Я прав? Думаю, что да, даже если вы захотите с

этим поспорить.

Хорошо, а теперь найдите минутку, чтобы выслушать свое тело. Как вы себя чувствуете? Дышите ли вы быстрее, чем обычно? Испытываете ли чувство беспокойства в области груди или живота? Вы чем-то смущены или взволнованы? Или, наоборот, вы чувствуете раздражение и недовольство по поводу моих высказываний в ваш адрес?

И если это так, то вполне справедливо. Я хотел вас «спровоцировать». На деле у меня нет никаких доказательств, что все мои предположения имеют под собой какую-то почву. И все же, если вы чем-то похожи на большинство людей, с которыми мне приходилось работать, существует большая вероятность, что я все же вас в определенной степени зацепил, и произошло это так быстро, что вы даже не заметили. То же самое могло произойти, даже если бы вы знали, что я пытаюсь вас спровоцировать.

Ваша амигдалама — система заблаговременного предупреждения об опасности — почувствовала потенциальную угрозу в

моих словах еще до того, как префронтальная кора успела оценить их разумную обоснованность. И как только амигдалама берет ситуацию в свои руки, она посылает сообщение в мозг, и за долю секунды в кровь вбрасываются гормоны стресса, тем самым запуская в организме защитную реакцию. Гормоны еще находятся в крови, но их уровень значительно снизился после того, как префронтальная кора оказалась вовлечена в процесс и определила, что это была всего лишь уловка.

Ну и как вы отреагировали на мое оскорбление? Приняли его в штыки, так как вас возмущает такое предположение?

А может быть, вы подумали, что «все это глупости. В момент чтения я сконцентрирован на том, что читаю, но даже если это было не так, где доказательство, что все, о чем вы здесь говорите, является истиной в высшей инстанции?» Или вы отреагировали бегством, т.е. почувствовали себя разоблаченным, смущенным и занялись самокритикой? Например, вот так: «Я ведь действительно не обращаю внимания на детали. Мне необходимо лучше

концентрироваться. Интересно, замечают ли другие люди, когда я на самом деле их не слушаю?» Используя реакцию «бей», мы начинаем направлять наши отрицательные эмоции на других. При реакции «беги» мы направляем наши негативные эмоции на нас самих.

Ни один из этих вариантов не может сослужить нам добрую службу. Все заканчивается тем, что мы заставляем себя и/ или других людей испытывать отрицательные эмоции, и, как правило, мы действуем бессознательно. Мы чувствуем угрозу и просто на нее реагируем.

Первое, что делает спусковой механизм, — он задействует наше тело. Как вы помните, при включении реакции «бей или беги» на передний план выходит симпатическая нервная система, которая готовит нас к быстрому реагированию и блокирует мыслительные способности. Иными словами, она лишает нас возможности принять решение. Поэтому ваша первая задача заключается в том, чтобы понять, какие

чувства вы испытываете при срабатывании спускового механизма, прежде чем вы начнете действовать. Возможно, участится сердцебиение, вы почувствуете сдавленность в области груди, раздражение, беспокойство, дискомфорт или злость. И как только вы начнете замечать проявление негативных эмоций, следующим шагом будете применение того, что мы называем «золотым правилом управления спусковым механизмом»: не поддавайтесь привычной реакции, не делайте того, что, по вашему мнению, вы вынуждены сделать.

Ключевое слово здесь «вынужден». Принуждение или компульсивное побуждение не является выбором и редко ведет к благоприятному исходу. Если ваша типичная реакция — нанесение удара, то лучшее, что вы можете сделать, — постараться «остыть». Если вы обычно реагируете отступлением, постарайтесь оставаться вовлеченным в ситуацию. В любом случае важно уйти от привычного способа реагирования, чтобы вы смогли принять осознанное решение относительно того, что делать в сложившейся ситуации. Глубокий

вдох и медленный выдох помогут снять напряжение, так как это самый простой и эффективный способ снизить тонус и вернуться в состояние покоя. Очень важно мысленно оглядеть свои ноги — осмотреть и прочувствовать каждый палец, подъем свода стопы, пятку — все это помогает вам вернуться в свое тело из висцерального восприятия угрозы.

Для Джонатана, топ-менеджера крупной компании по производству потребительских товаров, с которым нам довелось работать, очень важным оказалось четкое понимание того, как контролировать «нажатие кнопок». «Теперь я понимаю, что был особенно чувствителен к спусковым механизмам в трудные моменты, — рассказывал он нам. — Такое случалось, когда наваливалось множество неотложных дел, когда я осознавал, что не успею выполнить работу в установленный срок. И мне казалось, что люди просто крадут мое время. Допустим, я получал сообщение, в котором меня просили помочь разобраться в том, в чем, как мне казалось, человек мог легко разобраться сам. Обычно я реагировал

коротким саркастическим ответом. И в тот момент, когда нажимал кнопку “отправить”, я начинал понимать, что не должен действовать таким образом, но уже было поздно. В итоге мне приходилось разбирать созданный мной же беспорядок, тратя на это и свое, и чужое время. Теперь я научился делать глубокий вдох и сохранять свой ответ в папке “Черновики”, т.е. мой ответ до поры до времени не отправляется адресату. Когда я, успокоившись, возвращаюсь к своему письму, то, как правило, либо удаляю его, либо переписываю заново».

Если мы позволяем провоцировать себя, опираясь на опыт пережитого страха или угрозы, то чем мы рискуем? Одним словом, почему определенные события и взаимоотношения уверенно ведут нас в негативную зону? Именно этот вопрос чаще всего мы задаем себе и не в последнюю очередь потому, что лишь в редких случаях осознаем, что нас провоцируют. И даже

когда начинаем замечать отрицательные эмоции, то больше стремимся избавиться от неприятных ощущений или переложить вину на кого-то другого, а не разобраться в том, что стало причиной появления этих эмоций.

Так как плохое всегда воспринимается сильнее, чем хорошее, спусковые механизмы оставляют глубокий след в памяти. Когда мы просим людей вспомнить о том, что для них недавно послужило причиной проявления отрицательных эмоций, почти все отвечают без лишних размышлений. За несколько лет работы с нашими клиентами мы собрали в буквальном смысле тысячи примеров. В подавляющем большинстве случаев спусковой механизм начинал срабатывать, когда слова или поступки окружающих умаляли или принижали их чувство собственного достоинства. Нашей главной эмоциональной потребностью является ощущение безопасности — чувство собственной ценности. Поэтому любой вызов, направленный на разрушение нашей самооценки, вызывает у нас защитную реакцию, так как он обесцени-

вает нашу значимость. Мы чувствуем себя незащищенными. И, надо сказать, люди воспринимают такое состояние в лучшем случае как дискомфортное, а в худшем — считают его просто невыносимым.

Джеймс Гиллиган, профессор кафедры психиатрии Университета штата Пенсильвания, изучал феномен насилия в течение сорока лет. «В процессе работы, — пишет он, — я был поражен, насколько часто заключенные или психически больные люди давали один и тот же ответ на вопрос, почему они совершили насилие или убийство. Тысячу раз я слышал, что это произошло потому, что “он отнесся ко

мне пренебрежительно”»¹⁹¹. Гиллиган пришел к выводу, что мотивом в большинстве случаев насильственного грабежа было стремление получить не деньги, а уважение. «Когда я беседовал с кем-нибудь из преступников, неоднократно совершивших вооруженный грабеж, мне часто приходилось слышать, что он “никогда не испытывал такого уважительного отношения к себе, как в тот момент, когда навел дуло пистолета в лицо этому типу”».

Гиллиган рассказывает, как он работал с заключенным, которого считали неуправляемым. Это человек оскорблял охранников, несмотря на ужесточение наказания, до тех пор, пока не попал в одиночную камеру круглосуточного заключения. Но даже там, как только охранник открывал дверь, заключенный набрасывался на него. Гиллигана попросили помочь решить эту проблему. «Что ты так хочешь получить? — спросил он его. — За что ты готов отдать все, что у тебя есть?» Заключенный, обычно говорящий невнятно и глухо, неожиданно выпрямился и отчетливо ответил: «Уважение. Чувство собственного достоинства. Самоуважение». А потом добавил: «И если для этого мне придется убить, я убью любого в этой тюрьме. Если у вас нет чувства собственного достоинства, у вас ничего нет».

Потребность в уважении — изначальная потребность каждого человека, основанная на инстинкте выживания. Элайджа Андерсон¹⁹², социолог Йельского университета, на протяжении многих лет изучал феномен насилия и, в частности, то, что он

называл «законом улицы» в бедных городских районах, где возможности социальной мобильности очень ограничены. «В основе этого закона, — говорит Андерсон, — лежит аспект уважения, получивший широкое определение “справедливого отношения”, и если кто-то заслужил уважение. .. то он оберегает его как только может, потому что считается, что уважение трудно завоевать, но потерять легко». «Законы улицы» гласят: «Если кто-то проявил неуважение, сразу же ставь его на место» и «Никогда не проявляй трусость».

И начинается классическая игра на выживание, в которой выигрывает самый плохой. «Предел, до которого один человек может себя возвысить, — говорит Андерсон, — определяется тем, насколько он может “опустить” другого человека. Общепринято, что человеку необходимо хотя бы немного уважения, поэтому каждый из нас стремится к тому, чтобы получить подтверждение, что его все-таки уважают». В подтверждение выводов, сделанных Гиллига-ном в ходе работы с заключенными, Андерсон резюмирует: «Многие молодые

люди, в частности из бедных районов города, настолько сильно стремятся получить уважение, что готовы рисковать жизнью, только чтобы получить уважение или поддержать его».

Руководители, с которыми мне довелось работать, образно говоря, имеют больше возможностей заслужить уважение, чем дети из бедных районов. Но ощущение собственной ценности для них не менее важно. Ведь кто мы без уверенности в собственной значимости? Как бы мы ни старались чувствовать себя свободно, не зависеть от мнения окружающих, наше чувство собственного уважения существенно зависит от того, насколько нас ценят другие. «Мы хотим, чтобы другие нас замечали, принимали во внимание и реагировали на нас, — говорит Уильям Ирвин в своей провокационной книге «Желание: почему мы хотим того, чего хотим» (On Desire). — Возможно, нам бы хотелось, чтобы они нас любили или хотя бы восхищались нами. И если мы не получаем восхищения, то начинаем искать уважения

и признания»¹⁹³. Или как сказал Дэниел

Гоулман: «Угрозы нашим представлениям о том, как мы будем выглядеть в глазах других людей, являются очень выраженными по своей природе, не менее сильными, чем те, которые касаются нашей личной безопасности»¹⁹⁴.

Помимо прочего, критика в собственный адрес разрушительно действует на наше тело и способность ясно мыслить. В метаанализе 208 исследований, посвященных стрессу, Маргарет Кемени и Салли Дикерсон обнаружили, что чем выше поднимается уровень кортизола, тем более экстремальные формы принимает реакция «бей или беги», вызванная «угрозой нашему социальному “я” или нашему общественному признанию, уважению или социальному статусу». Безличный источник стресса, такой, например, как непре-кращающийся звук сигнализации, бесспорно, вызывает раздражение, однако оно не настолько пагубно влияет на нашу нервную систему. Когда люди подвергаются воздействию неуправляемых сигналов, их уровень кортизола поднимается вверх и возвращается к норме в течение 40 минут.

В то время как любая угроза их чувству собственного достоинства поддерживает высокий уровень кортизола в течение часа и больше. Это помогает объяснить, почему так называемая «конструктивная критика» очень редко оказывает на нас какое-либо положительное влияние, а скорее приводит к обратным результатам. В действительности мы можем принять и учесть критические замечания только от людей, вызывающих у нас чувство безопасности, кому мы искренне небезразличны. Мы испытываем намного меньше доверия к тем, кто говорит нам: «Вот здесь ты сработал неправильно», чем к тем, кто, проявляя дальновидность, замечает: «Вот это получилось неплохо, а вот здесь, думаю, тебе нужно еще поработать».

В одном из своих литературных обзоров Баумейстер и его коллега Марк Лири попытались определить, до какой степени «потребность чему-либо принадлежать» является фундаментальной человеческой мотивацией. В 1960 г. Абрахам Маслоу впервые запустил в обращение термин «принадлежность к чему-либо» как наибо-

лее значимую после безопасности в его иерархии человеческих ценностей. Баумей-стеру и Лири было интересно убедиться на практике в правильности гипотезы, выдвинутой Маслоу. «Большая часть того, что делает человек, совершается ради чувства принадлежности к группе, — сделали они вывод, проанализировав десятки исследований. — Потребность в принадлежности настолько же очевидна, как и потребность

в еде»¹⁹⁵. Или, как резко заметил нейробиолог Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Мэтью Либерман: «Чтобы выжить, млекопитающим необходима социальная связь с теми, кто о них заботится».

Позитивная взаимосвязь с другими лежит в основе чувства безопасности, необходимого для нашей эффективности. Чем большему риску подвергается наша значимость, тем больше энергии мы тратим на ее защиту и тем меньше остается для созидания этой значимости. Спусковой механизм служит сигналом, предупреждающим о возможной опасности. Наш опыт работы с клиентами показывает, что спус-

ковой механизм всегда срабатывает, если возникает ощущение, что нас недооценивают. Взгляните на список десяти спусковых механизмов, о которых мы чаще всего слышали:

• ощущение того, что к нам относятся снисходительно и без должного уважения;

• несправедливое отношение;

• отсутствие похвалы;

• нас не хотят слушать и слышать;

• кто-то другой приписывает себе наши заслуги на работе;

• нас заставляют ждать;

• недобросовестное выполнение проекта, которым мы руководим;

• нас критикуют или обвиняют;

• установка нереальных сроков выполнения работы;

• люди, считающие, что они умнее всех остальных.

Потребность в заботе и безопасности появилась на ранней стадии развития цивилизации и имеет биологическое обоснование. Если бы о нас не заботились, мы не смогли бы выжить. В ряде удивительных исследований нейроэндокринолог Майкл Миней из Университета Макгилла обнаружил, что то, каким образом мать-крыса заботится о своих детенышах, изменяет в прямом смысле ДНК в генах потомства. В дальнейшем в ситуации стресса детеныш крысы, получивший много материнской заботы и ухода, проявившихся в частом облизывании и умывании, вырабатывает меньше гормонов стресса, чем тот, кто получил меньше материнского внимания. Крыса, получившая больше заботы и питания, вырастает бдительной, более уверенной и сильной и с большей вероятностью способна выкормить приплод. То же, по мнению Минея, относится и к другим живым существам. Тем не менее человек, в отличие от животных, пропускает эту потребность в заботе через все сферы своей жизнедеятельности, дома и на рабо-

те, и степень ее интенсивности зависит от того, насколько эта потребность была удовлетворена в детстве.

Известный врач и психоаналитик Джон Боулби посвятил свою жизнь изучению привязанности между детьми и родителями, интерес к которой, в частности, был вызван его личным опытом воспитания в эмоционально холодной атмосфере британской семьи, относящейся в 1900-е гг. к высшим слоям общества. Как большинство детей того времени, он редко видел своих родителей. А в семь его уже отправили в пансион, пребывание в котором он переживал тяжело и мучительно.

Теории Боулби относительно привязанности возникли из наблюдений и общения с детьми, оставшимися сиротами после Второй мировой войны, а также с теми, кого рано забрали у родителей, чтобы поместить в лечебные или другие учреждения закрытого типа. Основой здорового эмоционального развития, считает Боулби, является наличие так называемой

«безопасной гавани»¹⁹⁶, из которой «маленький ребенок или подросток может

начать свой путь во внешний мир и куда он может вернуться с уверенностью, что ему всегда будут рады, что о нем позаботятся эмоционально и физически, успокоят, если ему плохо, и подбодрят, если ему страшно».

В определении Боулби и его американской последовательницы Мэри Эйнсворт «безопасная гавань», или надежное убежище, представляет собой источник эмоционального обновления, обеспечивающий ребенка возможностью познавать неизведанное. Чем надежнее «безопасная гавань», тем более уверенным становится ребенок и тем больше у него желание познавать мир на протяжении долгих лет. Маргарет Малер, психоаналитик и современница Зигмунда Фрейда, назвала «возвращение в безопасную гавань» возможностью «дозаправиться». Иными словами, чувство значимости и безопасности защищает от стресса.

Опыт, полученный в раннем детском возрасте, оставляет отпечаток на всю жизнь, существенно и вполне предсказуемо влияет на наше ощущение собствен-

ной безопасности и определяет степень нашей уязвимости к любым спусковым механизмам. Даже для взрослых людей, делает вывод Баумейстер, страх одиночества и отсутствия заботы в отношениях является «более сильным, чем эмоциональная или физическая боль». Со временем местонахождение «безопасной гавани» меняется, как правило, переходя от родительского очага к супружескому или партнерскому. И от того, насколько мы удовлетворяем нашу потребность в заботе, существенно зависит не только качество наших взаимоотношений, но и эффективность в этом мире. «Большое количество резких, неадекватных и разрушительных поступков, — говорит Баумейстер, — отражают или отчаянные попытки установить и поддержать взаимоотношения с другими людьми, или ощущение безысходности и бесцельности, когда наша потребность в принадлежности остается невостребован-

- 197 НОИ» .

Психолог Филип Шейвер, обративший внимание на феномен привязанности под влиянием работ Боулби и Мэри Эйнсворт,

предположил, что чуть больше половины американцев имеют «безопасную привязанность», характеризующуюся доверительными отношениями, хорошей самооценкой и умением поделиться своими чувствами с друзьями и близкими. Приблизительно 20% населения относятся, по определению Эйнсворт, к категории «беспокойных», т.е. часто переживают по поводу того, что они не получают достаточно любви, и в результате становятся слишком навязчивыми и зависимыми. Другая четверть населения попадает в категорию «замкнутых», т.е. тех, кто не доверяет людям, не подпускает близко к себе и стремится к эмоциональной дистанции, отсутствию общения и обособленности.

Предвещающие опасность события усиливают нашу потребность в «безопасной гавани», даже когда мы уже становимся взрослыми. «Оставаться в пределах досягаемости человека, который, как мы уверены, всегда готов прийти к нам на помощь в критической ситуации, — пишет Боулби, — является для нас самой лучшей страховкой, независимо от того, сколько

нам лет»¹⁹⁸. Потребность в таком человеке помогает объяснить интригующие открытия, сделанные институтом Гэллапа, о том, что главной мотивацией для обеспечения высокой вовлеченности в процесс и получения отличных результатов является наличие «лучшего друга на рабочем месте». Друг или заслуживающий доверия наставник создает «безопасную гавань» — источник постоянной эмоциональной заботы и защищенности от любых трудностей в течение дня. Попробуйте взглянуть на это с точки зрения энергии: чем сложнее проблемы, с которыми мы сталкиваемся, тем выше наша потребность в восстановлении сил, причем не только физических, но и эмоциональных.

Здоровое эмоциональное развитие и высокий уровень эффективности требуют от нас возможности легко и свободно переходить от состояния независимости до безопасного общения с другими людьми. Недостаток поддержки, любви и защиты как на работе, так и в личной жизни, заставляет нас чувствовать себя незащищенными, неуверенными, неподготовлен-

ными к получению эффективных результатов. Непредсказуемость, самовлюбленность, т.е. чрезмерный эгоизм и самопогло-щение, — все это способы защиты, которыми мы прикрываем наше чувство неполноценности. «Самым известным способом защиты от болезненных переживаний, связанных с заниженной самооцен-

~ 199

кои, является завышенная самооценка» , — объясняет психолог Терренс Реал.

Существуют две наиболее распространенные модели поведения руководителей и менеджеров, чьи эмоциональные потребности в заботе не были удовлетворены. Первая модель характеризуется настойчивым привлечением внимания к собственной значимости, часто посредством деспотизма во власти. Очевидное проявление такой модели — высокая потребность в контроле, неумение слушать других, нетерпимость и стремление к усилению своей власти. До тех пор пока такие лидеры не смогут взглянуть на себя со стороны, разглядеть свои страхи и недостатки, они не будут развиваться или менять свой стиль поведения. Людям, которыми они руково-

дят, приходится расплачиваться за их страхи. Другой распространенной моделью является умаление значимости окружающих, с тем чтобы возвыситься самим. Это проявляется либо в бесконечной критике подчиненных, либо — в более мягкой форме — непоощрением их работы. Результат очевиден: чем меньше признания и ощущения собственной значимости получает каждый из нас, тем меньше наша заинтересованность, преданность и эффективность в работе.

Иногда завышенная самооценка не является маскировкой нашей незащищенности, а наоборот, представляет собой неподдельное выражение своих прав, самодовольства и превосходства. Одно из исследований, в котором принимало участие около 37 ООО студентов, показало, что проявление самовлюбленности (нарцисси-ческих черт характера) заметно повысилось с начала 1980-х гг. по наше время, причем в такой же пропорции, как и ожирение²⁰⁰. Во втором исследовании 11 ООО подростков в возрасте от 14 до 16 лет заполняли анкету, в которой было 400

вопросов: первый раз его проводили в 1951 г., а второй — в 1989 г.

Существенные изменения наблюдались в отношении к высказыванию «Я важная личность». Только 12% согласились с этим утверждением в 1951 г., в то время как в 1989 г. число таких людей возросло до 80%. Подобные изменения можно было бы рассматривать как положительные, если не брать в расчет необоснованное чувство превосходства этих людей со слишком высоким самомнением. Завышенная самооценка не всегда имеет отношение к успехам в учебе, высоким экзаменационным баллам или достижениям на работе. «Студенты с завышенной самооценкой (или считающие себя лучшими, чем на самом деле) со временем начинают учиться все хуже и хуже, (и) их, как правило, исключают из учебного заведения», — утверждают Жан Твендж и Кейт Кембелл.

При прохождении теста на проверку знаний самовлюбленные студенты демонстрируют большую уверенность в своих способностях, чем более робкие сокурсники, хотя результаты их ничуть не хуже.

Около 40% американских восьмиклассников уверенно заявили о своих успехах в математике, в то время как в Южной Корее это сделали только 6% учащихся, при этом на практике южнокорейские школьники набрали более высокие баллы. В другом исследовании руководители, которые высоко оценивали свои заслуги, получили высокий балл по склонности к самолюбованию и общую оценку ниже среднего со стороны подчиненных. Когда сотрудники видят в поведении лидера проявления эгоизма и самолюбования, они ставят ему невысокие баллы по таким показателям, как межличностные отношения и целостность.

Независимо от того, является ли завышенная самооценка прикрытием чувства собственной неполноценности или проявлением завышенной и необоснованной самоуверенности, ясно одно — она настолько же дисфункциональна, как чувство небезопасности. Больное самомнение, высокая потребность в восхищении и чувствительность к критике — типичные черты самовлюбленного человека, которые

подрывают наши способности обучаться, развиваться и брать ответственность за свои ошибки. Зависть, отсутствие эмпатии и вспыльчивость — характерные черты самовлюбленных руководителей, которые в совокупности мешают им устанавливать и поддерживать доверительные отношения с другими людьми и работать более эффективно. Вкратце: высокая самооценка, не сбалансированная умением ценить и признавать заслуги других, может быть очень пагубной.

Даже не впадая в крайности, большинство из нас пытается бороться с отсутствием признания на рабочем месте или, наоборот, с чувством вины по поводу собственного обесценивания заслуг других людей. Мы проводим большую часть нашей жизни, находясь или «в выигрышном положении», или «в проигрышном» — лучше, чем кто-то, более или менее. И то и другое состояние отдаляет нас от людей и не приносит пользы. «Парадоксом выигрышного состояния является то, что оно укрепляет разобщенность в отношениях, боль от которых трудно смягчить», —

пишет Теренс Реал.

Так как наша потребность в получении признания редко принимается во внимание в большинстве организаций, мы стараемся сохранить ее в тайне и не говорим об этом никому. И все же наша уязвимость заставляет нас испытывать дискомфорт и чувствовать себя в опасности. В то же время мы прилагаем все усилия и тратим огромное количество энергии, чтобы защитить чувство собственного достоинства, когда оно находится под угрозой, набрасываясь на других с криками и обвинениями, утверждая противное, пытаясь дать объяснения или просто уходя в сторону.

Используя реакцию «бей» в случае недостаточного признания, мы пытаемся обратить на себя внимание агрессивным способом. Такое поведение часто наблюдается среди лидеров, которые злоупотребляют властью, приписывают себе чужие успехи, обвиняют других в своих ошибках и не приемлют чужого мнения, если оно расходится с их собственным. В то время как смиренность характеризует лидера, уверенного в себе. В книге «От хорошего к

великому» (Good to Great) [9] Джим Коллинз назвал смиренность, наряду с уверенным принятием решений, одним из двух основных качеств генеральных директоров наиболее успешных компаний. Руководитель, уверенный в собственной значимости, легко может инвестировать свою энергию в поддержании самооценки окружающих.

Реакция «беги» в ответ на любую угрозу нашей значимости выражается в стремлении сгладить конфликт или уйти от него. В большинстве организаций, с которыми нам довелось работать, реакция «беги» более распространена, чем реакция «бей». Хотя первая реакция оказывает не менее пагубное влияние, чем последняя. Например, генеральный директор решает, что не будет проводить беседу с подчиненными, так как она должна носить негативный характер, а ему не хотелось бы расстраивать людей и усложнять себе жизнь. Больше всего он хотел бы, чтобы его любили, но такое поведение дает обратный эффект. Топ-менеджеры, находящиеся в прямом подчинении генерального директо-

ра, не понимали, что происходит, и со временем научились не доверять его словам, потому как они расходились с его истинными чувствами, что в итоге дестабилизировало ситуацию. Упорство, с которым генеральный директор избегал конфликтов, привело к усилению враждебности со стороны топ-менеджеров. На рабочем месте они чувствовали раздражение, неуверенность и даже злость, но боялись поднять проблему, что в итоге отражалось на эффективности работы и генерального директора, и всей компании.

Зависть и жадность — два других проявления неудовлетворенной потребности в безопасности и признании. Деньги — средство, с помощью которого мы стараемся обеспечить себе безопасность и поддержать чувство собственной значимости. Деньги помогают нам обрести нечто видимое и обозримое, хотя и ограниченное и одномерное.

Жадность отражает наш жизненный опыт, характеризующийся постоянным недостатком нужных нам средств. Как еще можно объяснить ту жажду наживы, кото-

рая привела людей, работающих в банковской системе и без того достаточно богатых, к принятию бездумных и недальновидных решений, в результате чего разразился финансовый кризис? Но не только в жажде денег выражается наша жадность и нереализованная потребность в признании собственной значимости. Жадность проявляется и в нашем нежелании делегировать полномочия или делиться информацией. Зависть — это тоже жадность, направленная на желание иметь то, что есть у других. Она заставляет нас не только зря тратить энергию, сравнивая себя с другими людьми, но и искать подтверждения собственной значимости за чужой счет. Вам не кажется удивительным, что, когда мы сплетничаем, наши истории несут в десять раз больше негативной, чем позитивной информации? Как с юмором высказался Франсуа де Ларошфуко: «У всех нас достаточно силы, чтобы перенести несчастья других людей». Или как резко заметил писатель-романист Пит Декстер: «Зависть — неподходящее слово, чтобы описать то, что я чувствую. Это больше схоже с надеж-

дой на то, что их собьет машина».

• Основной эмоциональной потребностью человека является чувство безопасности. В большинстве случаев отрицательные эмоции вызваны переживаниями по поводу недостаточного признания со стороны других людей.

Когда мы стремимся обрести собственную значимость за чужой счет, проявляя жадность или зависть, другие люди сопротивляются нам, реагируя на потенциальную угрозу их безопасности. Это сродни тому, как два тонущих человека, пытаясь спасти себя, тянут друг друга вниз. Никто не остается в выигрыше. Аналогично наше стремление показать свое превосходство над другими заканчивается тем, что мы сами лишаем себя близких отношений, к которым так стремились. Однако хорошее самочувствие зависит не только от укрепления собственной значимости, но и от умения активно проявлять уважение к другим.

Вспомните, когда в последний раз вы чувствовали себя расстроенным — злым, раздраженным, обеспокоенным, возмущенным. Можете ли вы провести параллель между своим эмоциональным состоянием и ощутимой угрозой чувству собственного достоинства? Подумайте, сколько энергии вы потратили, беспокоясь по этому поводу либо пытаясь восстановить или отстоять чувство собственной значимости.

• Вернитесь к списку наиболее распространенных спусковых механизмов. Они проникают в душу и сердце: вы чувствуете, что участилось сердцебиение, появилась какая-то тяжесть в груди или схватило живот. Вы можете распознать степень реальной угрозы, просто прислушиваясь к своим ощущениям.

• Когда спусковой механизм «отправляет» вас в зону выживания, первое, что надо сделать, — успокоиться. Следует применить так называемое «золотое

правило управления спусковым механизмом»: как только вы чувствуете, что вынуждены предпринять какое-либо действие, не делайте его. Вместо этого глубоко вдохните и затем направьте все внимание на свои ноги (стопы, пальцы, пятки). Тяните время до тех пор, пока не почувствуете, что успокоились. Это необходимо, чтобы принять осмысленное решение, как реагировать.

12

ФАКТЫ И ИСТОРИИ, КОТОРЫЕ МЫ РАССКАЗЫВАЕМ

Джейк работал в одной из крупных компаний сферы высоких технологий в Кремниевой долине, но всегда мечтал открыть собственный бизнес. Последние несколько лет он пытался собрать средства на разработку веб-приложения, позволяющего оценить финансовые риски.

Алан — состоятельный инвестор, проживавший в Бостоне, с которым Джейк познакомился через Сьюзан, их общую знакомую. Месяц спустя, находясь в Сан-Франциско, Алан пригласил Джейка на завтрак. Запланированный час растянулся на все три. К тому времени, как они расстались, Джейк был уверен, что нашел источник финансирования. Алан пообещал, что свяжется с Джейком в течение нескольких

дней. А пока он попросил Джейка, чтобы тот ему звонил или писал, если появятся еще какие-нибудь интересные идеи. «Ты можешь звонить или писать в любое время, — сказал Джейку Алан, — BlackBerry всегда со мной».

Через неделю у Джейка появилось несколько новых идей, и в понедельник утром он отправил Алану письмо. На следующий день, не обнаружив ответа, решил позвонить. У Алана сработал автоответчик. Немного расстроившись, Джейк все же не придал этому большого значения.

«Алан — деловой человек, — подумал Джейк,— и у него сейчас какое-нибудь важное дело». Еще через день, в среду, Джейк снова попытался выйти на связь. Он позвонил и отправил электронное сообщение, но не получил ответа. Он подумал о том, чтобы позвонить Сьюзан. Но вспомнил, что она сейчас проводит отпуск в горах. Не желая навязывать себя Алану, Джейк решил подождать еще пару дней и отправил ему сообщение в пятницу. И снова никакого ответа. Во второй половине дня Джейк сидел в своем офисе и, пере-

ключая каналы, случайно увидел на CNBC Алана. Тот увлеченно рассказывал о своих последних инвестициях. «Не похоже, чтобы он был сильно занят», — подумал Джейк.

Чувствуя себя оскорбленным и униженным, Джейк решил прекратить отношения с Аланом. «Кому вообще интересно иметь дело с таким человеком?» — подумал он про себя. Неделю спустя, все еще не успокоившись, он позвонил Сьюзан, которая только что вернулась из отпуска.

«Ну и друг у тебя — пустозвон, — сказал он ей. — После того как я рассказал ему о моих идеях, он сделал вид, что заинтересован, предложил мне звонить ему в любое время, а затем ни разу не ответил на мои звонки и сообщения, хотя бы ради приличия».

«Интересно, — ответила Сьюзан. — я только что получила электронное сообщение от Алана. Он пишет, что отправил тебе подробные комментарии относительно твоего бизнес-проекта, но так и не получил от тебя ответа». Джейк почувствовал, как у него свело живот. Неужели он по невнима-

тельности дал Алану адрес рабочей электронной почты? Он включил компьютер и сразу же залез в спам. И конечно, там нашел письмо от Алана, датированное понедельником, т.е. тем днем, когда они встретились за завтраком.

В письме было длинное приложение, из-за которого оно не смогло пройти сетевую защиту компании.

«После нашей необычайно интересной встречи со мной произошел ряд удивительных событий, — этими словами начиналось сообщение, — перед тем как сесть в самолет, я сунул руку в карман куртки и не обнаружил там своего BlackBerry. К тому моменту, как я приземлился в Бостоне, оказалось, что кто-то открыл виртуальный банковский счет на мое имя. Мне пришлось закрыть все имеющиеся у меня счета. Мой новый номер телефона указан в нижней части сообщения, которое я пишу со своего нового электронного ящика. Хорошие новости заключаются в том, что у меня все же нашлось время, чтобы составить бизнес-план, который я отправляю тебе в приложении. Предлагаю обсудить

все детали завтра. Алан».

Итак, в чем же Джейк допустил главную ошибку? Прежде всего, в своих мыслях. Его представление об Алане было сформировано на основании фактов. Но Джейк не заметил, что он сам выбрал, как сведет все эти факты в определенную историю.

Факт — это то, что может быть подтверждено любым человеком с объективной точки зрения. Это презумпция, которую нельзя опровергнуть. Действительно, Джейк сделал несколько телефонных звонков и отправил несколько сообщений Алану. Это — факт. Как и то, что он не получил ни ответа от Алана, ни телефонного звонка, ни электронного сообщения. Это тоже факт. Другим фактом является то, что Алан выступал на канале CNBC.

История же есть то, что мы создаем с целью осмысления фактов. Нам это необходимо потому, что человек стремится придать смысл всему, что с ним происходит. Мы стремимся понять. Проблема лишь в том, что мы часто рассказываем наши истории так быстро, что ошибочно принимаем

их за факты, а затем относимся к этим историям так, будто они представляют собой неопровержимую истину А в силу того, что плохое всегда для нас значимее, чем хорошее, мы бессознательно наделяем наши истории негативом.

История Джейка о том, что Алан не отвечал на телефонные звонки и электронные сообщения, выставляла Алана грубым и лицемерным человеком. Более того, если у Алана было время давать интервью CNBC, значит, у него не было никаких проблем, которые объясняли бы, почему он не отвечает на звонки и письма Джейка. Насколько правдоподобной казалось Джейку придуманная им история («Я сейчас расскажу тебе, что произошло», — говорил он Сьюзан), настолько она не соответствовала действительности. Неудивительно, что тот факт, что Алан не получил никакого ответа от Джейка, позволил ему, в свою очередь, рассказывать про Джейка истории с негативной окраской. И никому из них не пришло в голову, что, возможно, есть вполне разумное объяснение такого поведения. Вместо этого каждый почув-

ствовал себя униженным, обиделся и рассердился. Каждый посчитал, что его негодование соответствует фактам и в итоге остался ни с чем.

Само по себе понимание происходящего может значительно снизить нашу реакцию на события. Для того чтобы понять, как мы реагируем, сменим позицию и представим себя не в роли человека, испытывающего эмоции, а в роли наблюдателя со стороны. Вместо того чтобы позволять эмоциям, возникшим при создании собственной истории, управлять нами («Я рассержен», «Этот человек — полный идиот», «Со мной обошлись несправедливо»), абстрагируемся и проявим беспристрастность. Вместо того чтобы действовать под влиянием эмоций, найдем в себе силы спокойно оценить их объективность. Меняя приоритеты, мы еще раз предоставляем себе право выбора.

Попросту говоря, мы не можем изменить факты, но можем выбрать, каким образом свести их воедино. Таким образом, можно контролировать содержание историй, которые мы себе рассказываем. А

также мы можем использовать свои мыслительные способности, чтобы смотреть на мир с большей проницательностью и доверием, не пытаясь искать логические обоснования, умалять значимость или отрицать существование определенных фактов. И если такой подход идет нам на пользу, следует намеренно развивать «позитивный настрой» с тем, чтобы отодвинуть наш сформированный в процессе эволюции «настрой на негатив».

Позитивное мышление очень долго пользовалось дурной славой среди представителей высшего общества. В романе «Кандид», написанном в эпоху Просвещения в 1759 г., Вольтер высмеивает оптимизм домашнего учителя Кандида, доктора Панглосса, и его непреклонное убеждение в том, что «все к лучшему в этом лучшем из миров». Поллианна, героиня детских книг Элинор Портер, написанных в начале XX

в., могла с присущей ей находчивостью найти что-нибудь хорошее в любой ситуации. Со временем Поллианна стала олице-

творять собой глупышку с чрезмерным и необоснованным оптимизмом. Такие книги, как «Сила позитивного мышления»

(The Power of Positive Thinking)ЦО] Нормана Винсента Пила или «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (How to Win Friends and Influence People) [11] Дейла Карнеги продаются миллионными тиражами, но к ним часто относятся как к несерьезной литературе.

Оптимизм и в самом деле может быть

проявлением самообмана или отрицания²⁰¹ — того, что Рой Баумейстер определил как «единственно верный подход к обработке информации». Или, говоря словами психолога Кристофера Петерсона, «неистощимый оптимизм устраняет осторожность, уравновешенность и сохранность ресурсов, сопутствующих грусти, являющейся нормальной или предположительно ответной реакцией на неудачу»²⁰². В своей крайности оптимизм представляет собой ограничение выбора. Проявление оптимизма помогает чувствовать себя хорошо в краткосрочной перспективе, но не обеспечивает необходимыми инструментами, чтобы

эффективно справляться с задачами в этом сложном мире или учиться на своих ошибках.

С другой стороны, неумолимый пессимизм представляет собой диаметральную противоположность оптимизму, только более дисфункциональную. Как известно, постоянное проявление негативных эмоций подрывает здоровье, ослабляет способность к рациональному мышлению и существенно влияет на нашу эффективность. «Здоровая психологическая иммунная система представляет собой баланс, при котором мы одновременно чувствуем себя достаточно уверенно, чтобы справиться со сложившейся ситуацией, но в то же время не совсем комфортно, что заставляет нас предпринимать определенные действия для ее решения»²⁰³, — пишет психолог Дэниел Гилберт в своем бестселлере «Спотыкаясь о счастье» (Stumbling on Happiness) [12]. Что же в таком случае является более привлекательной перспективой, включающей оптимизм и пессимизм, т.е. позитив и негатив, без необходимости принятия только одной из сторон?

Психолог Сандра Шнейдер придумала

термин «реалистичный оптимизм»²⁰⁴, обозначающий «принятие реальности такой, какая она есть на данный момент, с последующим поиском удовлетворяющего вас смысла». В противовес слепой вере, ложным надеждам и нелепым фантазиям реалистичный оптимизм приводит в равновесие обнадеживающий и позитивный настрой и осознание того, что желаемый исход может быть, а может и не быть. «Реалистичный оптимизм, — говорит Шнейдер, — подразумевает проявление снисходительности в оценке произошедших событий, благодарности в отношении положительных аспектов текущей ситуации и повышенного внимания к возможным перспективам в будущем». И если реализм имеет отношение к фактам, то оптимизм произрастает из истории, которую мы создаем на основании этих фактов. Реалистичный оптимизм заставляет приложить максимум усилий для правильной расстановки приоритетов с целью получения наилучшего из возможных результатов.

Представьте, что ваш рост 160 см и вы

мечтаете стать звездой NBA. В этом случае безудержный оптимизм приведет только к разочарованию. Более реалистично поставить задачу: стать лучшим баскетболистом, насколько это возможно с учетом вашего роста, оптимизм поможет вам проявить упорство и трудолюбие в достижении цели. Многочисленные исследования доказали, что концентрация на позитивном исходе событий в отличие от стремления избежать исхода негативного ведет к проявлению большей настойчивости и гибкости в достижении цели, большей креативности в решении возникающих задач, большей внутренней мотивации, большего удовлетворения и, как следствие, к получению лучших результатов. Одним словом, если мы нацелены на успех, то шансов преуспеть будет больше. «Каждый из нас, — говорит Шнейдер, — является активным игроком на своем жизненном поле, частично контролирующим вероятность хороших событий. Реалистично и то, что сам по себе позитивный настрой тоже несет вознаграждение».

А отрицание реальности не способ-

ствует ее исчезновению. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз рассказал историю адмирала Джеймса Стокдейла, заключенного в тюрьму во время вьетнамской войны, которая являет собой классический пример реалистичного оптимизма. Более семи лет Стокдейл провел в заключении: его постоянно подвергали пыткам, держали в одиночной камере, и не было никакой надежды на то, что когда-нибудь он выйдет оттуда живым.

«Я никогда не терял веры, — рассказывал Стокдейл Коллинзу. — Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил, — это опыт, определивший мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы

его не променял»²⁰⁵. Ключом к успеху стала способность Стокдейла одновременно оставаться оптимистом и реалистом — то, что Коллинз назвал «парадоксом Стокдейла». А сам Стокдейл объяснил это следующим образом: «Сохраняйте веру, и вы победите, невзирая ни на какие трудности, и в то же самое время смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта

правда ни казалась».

Но чаще и, как правило, бессознательно мы стремимся найти подтверждение тому, во что верим, рассказывая истории, соответствующие выработанному заранее мнению. «Многочисленные исследования, — говорит Джонатан Хайдт, — подтверждают, что люди настраивают свои когнитивные процессы таким образом, чтобы восстановить в памяти аргументы, поддерживающие сложившиеся заранее мнения о тех или иных поступках. И так как мы справляемся достаточно успешно с этой миссией, то у нас складывается ошибочное восприятие объективной реальности. Мы действительно верим в то, что встаем на рациональную и объективную точку зрения»²⁰⁶.

Вспомните, какую историю придумал Джейк, когда не получил ответа на свои звонки и письма. Реалистичный оптимизм, а не поспешные выводы, предполагающие самый худший вариант развития событий, смог бы помочь Джейку создать историю, отличную от той, которую он придумал в ответ на «молчание» Алана. «Он ведь был

полон энтузиазма, — мог сказать себе Джейк. — Думаю, есть уважительная причина, почему он не звонит». Если бы Джейк высказал такое предположение, он бы чувствовал себя намного лучше и не растрачивал свою энергию на злость и раздражение. Возможно, он начал бы более активно искать возможность пообщаться с Аланом, вместо того чтобы вычеркивать его из своей жизни.

Когда мы, рассказывая, по инерции начинаем придавать истории негативный характер, то неизбежно выбираем для себя роль жертвы. Как, например, в случае с Джейком и Аланом (каждый из них, выступая в роли рассказчика, считал себя жертвой). Обвинение других в своих жизненных неудачах — это форма самозащиты: снимая с себя ответственность, мы какое-то время чувствуем себя хорошо. Такой способ защиты мы усваиваем в достаточно раннем возрасте. «Я не виноват», — уверенно отстаиваем мы свою позицию. Недостаток роли жертвы заключается в том, что

она подрывает наши способности влиять на происходящее.

Альтернатива — взять на себя ответственность. При этом не нужно впадать в крайности и обвинять себя во всех неудачах. Наоборот, такое решение подразумевает целенаправленное определение сферы ответственности в конкретной ситуации и степень влияния рассказанной нами истории на ее исход.

При нашем первом знакомстве с Линдой, вице-президентом крупнейшей рекламной компании, она рассказала о том, что главным спусковым механизмом является для нее реакция ее начальника, который редко когда говорил о продвигаемых Линдой проектах.

Линда сделала вывод, что он не считал ее идеи значимыми и достойными того, чтобы он тратил на них свое время. И поэтому решила, что работать ей в компании осталось недолго. Она не чувствовала должного уважения со стороны своего начальника, что, как она призналась, являлось причиной раздражения, которое она срывала на других сотрудниках. После

того как мы объяснили Линде разницу между фактами и сопутствующей им историей, она смогла понять, что на самом деле у нее нет оснований считать свою историю правдивой. В следующий раз при встрече с начальником она набралась смелости и спросила: «Мне любопытно, почему вы никогда не высказываетесь по поводу моих идей». Он посмотрел на нее с удивлением. «Вы всегда предоставляете исчерпывающую информацию по любому проекту, и мне просто нечего добавить, — ответил он. — Я отвечаю только в том случае, когда вижу проблему. Мне очень жаль, что между нами возникло недопонимание. Я думал, вы об этом знаете».

Полученный опыт подтолкнул Линду к решению внедрить в свою жизнь новую привычку: другую реакцию при возникновении кажущейся безнадежной ситуации. «Я восприняла ваше поведение вот таким образом, — говорит она теперь человеку, чьи действия запустили спусковой механизм, и рассказывает ему о своих предположениях. — Я правильно поняла ситуацию или я все это придумала?» В больший-

стве случаев ее опасения не подтверждаются. В тех редких случаях, когда они все же имеют под собой почву, Линда научилась задавать вопросы, чтобы понять правильно суть проблемы. Таким образом, в любом случае создавалась ситуация диалога, которая не сводилась к попыткам другого человека защитить свою позицию.

Пол, руководитель подразделения крупной нефтяной компании, часто ощущал на себе воздействие спускового механизма, когда Эндрю, сотрудник, возглавляющий отдел стратегического планирования, отсутствовал на своем рабочем месте. Полу казалось, что Эндрю слишком расслабился, хотя он оставался одним из наиболее творческих и продуктивных сотрудников. Мы попросили Пола подумать над простым вопросом: «Возможно, есть другое объяснение того, почему Эндрю не всегда находится за своим рабочим столом?» Подумав, Пол ответил, что, возможно, Эндрю выполняет свою работу в каком-то другом месте. И что более важно, Пол теперь осознал, что с учетом высокого коэффициента производительности Эндрю

место выполнения им работы не имеет значения.

Когда срабатывает спусковой механизм и мы чувствуем угрозу нашей значимости, то, как правило, переводим наши истории в разряд черно-белых. В этом случае они строятся на контрастах — прав или неправ, хороший или плохой, герой или негодяй.

Но в действительности никакая крайность не отражает всю сложность и многогранность ситуации. Наоборот, мы придумываем историю, в которой кто-то должен оказаться проигравшим. Если я прав, значит, ты виноват. Если я — герой, значит, ты — злодей, и т.д.

Можете ли вы ответить, какой из этих противоположных образов правдиво отражает вашу роль в придуманной вами истории? Прав и виноват. Хороший и плохой. Злодей и герой. Возьмите лист бумаги и ручку. Проведите вертикальную черту, разделив лист пополам. А теперь подумайте над следующим вопросом: что вам больше всего нравится в себе и что другие люди больше всего ценят в вас? В левой колонке напишите ваши лучшие качества. Не торо-

питесь, укажите их все, прежде чем вы начнете читать дальше. Не останавливайтесь, пока в вашем списке не будет указано по крайней мере шесть качеств.

Хорошо, а теперь подумайте над тем, какие качества вам меньше всего в себе нравятся, и как вы считаете, что, по мнению окружающих, вам надо в себе изменить. В правой колонке укажите все эти качества. И пока не составите полный список, не беритесь за книгу.

Теперь взгляните на оба списка. Человек, обладающий качествами, указанными слева, выглядит очень привлекательным — он вам очень нравится, вы можете им восхищаться. Человек справа, скорее всего, будет непривлекательным, и вы бы предпочли по возможности его избегать.

Так кто же из них настоящий вы?

Конечно, и тот и другой, но признать это трудно. Отрицательные качества выглядят устрашающими, так как они подразумевают несостоятельность и несоответствие определенным требованиям, что, в свою очередь, перечеркивает все положи-

тельные качества. Кроме того, отрицательное всегда больше привлекает наше внимание. Карл Юнг назвал такие качества, как проявление слабых сторон, недостатков или недовольство самим собой, которые мы, как правило, отрицаем, — нашей тенью.

«Каждый влачит за собой тень, — писал Юнг, — и чем меньше находит она воплощения в сознательной жизни человека, тем она чернее и гуще»²⁰⁷. На самом деле чем меньше мы стараемся замечать свои недостатки, тем больше вероятность их неосознанного проявления или проецирования на других людей. Об этом сказано в нашей с Джимом книге «Жизнь на полной мощности!» (The Power of Full Engagement)ЦЗ]: «Хулиган компенсирует свое чувство страха, в основе которого лежит собственное бессилие, жестоким отношением к другим людям. Преследуемый неосознанным чувством собственной неполноценности, успешный руководитель беспрестанно выставляет напоказ свои достижения и бесконечно говорит о своих знаменитых и влиятельных знакомых. Не в

состоянии признать, что ей руководит чувство зависти, вежливая и добропорядочная хозяйка гостиницы в самой изысканной манере унижает и уничтожает всех

вокруг»²⁰⁸.

Выставление напоказ сильных сторон и отрицание своих «теневых» качеств не помогает нам завоевывать друзей или оказывать влияние на других, в то время как мы просто опустошаем наши энергетические запасы. «Здоровая самооценка, — говорит Терренс Реал, — это способность

любить себя со всеми недостатками»²⁰⁹. И как бы ни было страшно принять свои недостатки и признать свои ошибки, парадокс заключается в том, что только в этом случае вы заслуживаете большего, а не меньшего уважения.

Принимая свое «я» со всеми своими достоинствами и недостатками, мы освобождаемся от необходимости рьяно защищать наше чувство собственного достоинства. То, что раньше служило спусковым механизмом, становится теперь источником новых знаний и информации. И если мы со всей ответственностью наблюдаем

за собой со стороны, то начинаем распознавать, что есть истина, сохраняя при этом чувство значимости, и избавляемся от всего, что таковым не является. Вместо того чтобы защищать себя от возможных угроз и нападений, мы используем обратную реакцию и начинаем больше походить на тех нас, которыми мы, в сущности, можем быть.

Наш образ определяется тем, что мы говорим о себе, наше мировоззрение — тем, что мы говорим о других. Иными словами, у нас есть уникальная возможность сформировать реальность. Каждый из нас смотрит на мир сквозь призму собственного восприятия. Мы называем такое видение реальностью, потому что каждый из нас считает, что видит вещи именно такими, какие они есть. На самом деле каждый из нас видит реальность через «свои линзы», которые фильтруют наше восприятие мира. В общем все, как в знаменитой песне Пола Саймона «Боксер»: «Люди видят только то, что хотят видеть, и пренебрегают осталь-

ным». Мы должны научиться смотреть на мир, используя разные линзы.

Прежде всего нам нужны отражающие линзы. Для этого при срабатывании спускового механизма нам требуется найти ответы на два очень простых вопроса. Первый: какие факты вы наблюдаете? И второй: какую историю вы придумаете на основании этих фактов? Столь четкая формулировка позволяет нам отойти в сторону и посмотреть на себя со стороны, вместо того, чтобы привычным образом реагировать на создавшуюся ситуацию. Кроме того, мы действительно можем понять, что рассказанная нами история не слишком правдива или по крайней мере не является единственным объяснением ситуации.

Спусковые механизмы, как правило, провоцируют рассказывать истории, умаляющие нашу значимость. Отражающие линзы предоставляют нам возможность подумать об альтернативной истории. История Джейка, с которой мы начали эту главу, заключалась в том, что он расценил «молчание» Алана как сдвиг его приоритетов в сторону других проектов, в то время

как у Джейка оставались аргументы, подтверждающие неподдельный интерес Алана к его идеям. Для Пола, который изначально установил для себя, что Эндрю — прогульщик, потому что тот часто отсутствовал на рабочем месте, более реалистичной стала история о том, что Эндрю работал где-то еще, поскольку он в полном объеме выполнял свою работу

Когда чьи-то слова ранят наши чувства, мы склонны предполагать, что этот человек намеренно хотел нас обидеть.

Если наш начальник или коллега, проходя мимо, не поздоровался, мы чувствуем себя униженными. Хотя существует вероятность, что именно в тот момент человек был озабочен своими проблемами и совсем не собирался нас обижать. Отражающие линзы помогают не делать поспешных выводов, создавая историю, а наоборот, побуждают проявить любопытство и даже принять на веру чьи-то слова или поступки ввиду отсутствия доказательств обратного. Такой подход является более выгодным. Проявляя любопытство и реалистичный оптимизм вместо привычной реакции на

ситуацию, мы сохраняем способность лучше мыслить, действовать и ладить с другими людьми.

Второй, более пространный способ видения мира — сквозь обратные линзы (реверсивные). Все просто: взгляните на ситуацию глазами воображаемого противника. Это не означает, что вам придется жертвовать своим мнением, просто вы поменяете угол зрения. И вполне допустимо, что люди, чьи поступки привели в действие спусковой механизм, видят ситуацию в противоположном ракурсе. И первый вопрос, который в этом случае вам следует задать себе, будет: что он чувствует и о чем это говорит?

Фред, руководитель отдела в банке, с которым нам довелось работать, рассказал, как он попросил Бьянку, испаноговорящую сотрудницу его отдела, заключить сделку с одним из ключевых клиентов из Мексики, который предпочитал общение на родном языке. Бьянка согласилась, а через неделю Фред узнал, что сделка не заключена. Недовольный работой Бьянки, но не желающий конфликтовать Фред стал избегать

общения с ней.

Когда мы попросили Фреда посмотреть на ситуацию сквозь обратные линзы, он, как и большинство наших клиентов, вначале испытал дискомфорт. «Для нее эта сделка не представляла важности», — решил про себя Фред. Мы спросили Фреда, не имеется ли какого-либо правдоподобного объяснения, которое могла бы предоставить Бьянка. «В общем-то есть», — ответил он. Бьянка работала над заключением собственной крупной сделки, и Фред был не единственным, кто просил ее о помощи при работе с испаноговорящими клиентами. Возможно, рассуждал он, Бьянка была недовольна тем, что от нее ждут помощи в качестве переводчика каждый раз, как у кого-нибудь возникает в этом необходимость. В считаные минуты Фред изменил свое мнение и от гнева перешел к растерянности.

На следующий день он обратился к Бьянке по поводу его просьбы. «Знаешь, я подумал, — сказал он ей, — что ты, наверное, очень занята и у тебя миллион просьб, подобных моей. Пожалуй, было бы спра-

ведливо, если бы я сам занялся этим вопро сом». Бьянка явно почувствовала облегчение: «Как здорово! Я очень признательна, что вы об этом говорите. Кажется, больше никто этого не замечает. Признаться честно, я совсем забыла о вашей просьбе. Мне очень жаль. Если не возражаете, я займусь этим прямо сейчас!»

Как ни странно, один из наиболее действенных способов заявить о своей значимости при срабатывании спускового механизма — найти способ проявить уважение к человеку, запустившему этот спусковой механизм. Это возможно, если вы осознаете, какую роль играете в этой ситуации, или попытаетесь взглянуть на ситуацию глазами этого человека. Фред использовал оба варианта. Как только Бьянка осознала, что Фред пытается ее понять, она рефлек-торно проявила внимание к его проблемам Наверняка вам знакомо такое. Вы извиняетесь перед человеком, которого расстроили, только для того, чтобы он проявил больше заботы о вашем состоянии. «Ничего страшного, — отвечают вам в этом случае. — Не беспокойтесь об этом».

Когда нашему чувству собственного достоинства ничто не угрожает, мы стремимся понять, а не конфликтовать с окружающими нас людьми. Мы склонны к взаимопониманию. Цените других, и другие будут ценить вас.

Третья альтернатива видения мира — это взгляд сквозь длиннофокусные линзы. Допустим, независимо от того, что послужило спусковым механизмом, вы не ощущаете себя в безопасности и не чувствуете признания, даже после того, как вы провели параллель между фактами и созданной вами историей и попытались увидеть ситуацию глазами другого человека.

Короче говоря, ничто не подвигает вас на создание положительной истории. Возможно, что 14 часов в сутки вы трудитесь над каким-то проектом, устали и совсем нет времени, чтобы побыть с семьей или поиграть с детьми, а выхода нет — надо работать. Или, что бы вы ни делали, ваш начальник всегда вами недоволен. Или вы устали от работы, она не вызывает никакого удовольствия и не раскрывает ваш потенциал, но вы боитесь что-либо менять

в ситуации экономического спада.

В «Кандиде» Вольтера доктор Панглосс мог бы найти «лучший из всех возможных миров» во всех сценариях, но большинство из нас на это неспособны. Так какую же реально оптимистическую историю вы можете создать, когда все обстоит не лучшим образом? Ценность длиннофокусных линз в том, чтобы они обеспечивают возможность заглянуть в будущее, независимо от того, что с нами происходит в настоящем. Это очень полезно, потому что, как оказалось, с позиции настоящего мы не можем спрогнозировать будущее даже на ближайшие шесть месяцев.

«Большинство из нас испытывают трудности и не могут представить, что завтрашний день будет как-то отличаться от сегодняшнего, — пишет Дэниел Гилберт в книге “Спотыкаясь о счастье”. — Мы не можем думать хорошо о предполагаемом будущем, поэтому чувствуем себя плохо в имеющемся настоящем... Когда мы стремимся не придавать значения, игнорировать или отставлять в сторону мрачные

мысли и одновременно делать прогнозы о том, как мы будем себя чувствовать завтра, это напоминает попытку ощутить вкус

пастилы, когда мы жуем печень»²¹⁰.

Более половины населения США, пишет далее Гилберт, за свою жизнь подвергаются таким эмоциональным травмам, как изнасилование, физическое нападение или стихийные бедствия. Нет сомнений, что эти события оставляют след в душе каждого человека и переживаются с трудом. И тем не менее большинство из нас с этим справляется, причем намного лучше, чем можно представить в трудные для нас моменты жизни. Ряд исследований показал, что люди, которых парализовало после повреждения спинного мозга, в итоге возвращаются к тому же порогу счастья, что и их ровесники, не имеющие никаких физических отклонений. «На самом деле негативные события оказывают на нас огромное влияние, — объясняет Г илберт, — но в общем и целом они не так сильно и не так долго влияют на нас, как мы предполагаем»²¹¹.

Длиннофокусные линзы — инстру-

мент, позволяющий заглянуть за пределы ограниченной панорамы настоящего и представить себе картину лучшего будущего. После того как знаменитый велогонщик Лэнс АрмстронгЦ4] чудесным образом излечился от рака, который уже начинал стремительно развиваться, он сказал буквально следующее: «Если вы попросите меня выбрать между победой на гонках “Тур де Франс” или заболеванием раком, я выберу рак... только из-за того, что это заболевание помогло мне осознать себя как человека, мужчину, мужа, сына и отца... и если есть какой-то смысл в заболевании раком, то думаю, что он заключается в том,

чтобы стать лучше»²¹².

Перед лицом кажущихся непреодолимыми трудностей мы просим наших клиентов задать себе вопрос: «Независимо от того, что я сейчас чувствую по поводу происходящих событий, чему я смогу научиться и как этот опыт поможет мне в моем развитии?» Как сказал нам Алан Мулэлли, президент и генеральный директор компании Ford, относительно тех ситуаций, которые ему довелось испытать в

трудный для компании период, чуть не обернувшийся для нее банкротством: «Я старался выстроить такую линию поведения, при которой принимал существующую реальность такой, какая она есть, а затем говорил себе: “Ну что ж, как будем

двигаться дальше?”»²¹³

Представьте, вы потеряли работу, как это случилось со многими людьми в последние несколько лет. Вы оказались в ситуации, когда по вашему кошельку и чувству собственного достоинства был нанесен сильнейший удар. Но это реальность лишь на тот момент, когда это произошло, а не на все времена. Длиннофокусные линзы позволяют увидеть потенциал для обучения, развития и построения лучшего будущего, несмотря на текущие проблемы. Вынужденные слегка замедлить скорость, возможно, вы остановитесь, чтобы определиться, что вы действительно хотите от себя и от самой жизни. Может быть, вы решите заняться предпринимательской деятельностью, о чем всегда мечтали, но не находили на это времени. Может быть, вы займетесь общественной деятельностью. А

может, попробуете наладить отношения в семье. Уже в процессе решения вы почувствуете, что можете справиться с трудными обстоятельствами. И разве не станете вы сильнее и выносливее после того, что смогли пережить? Наверняка у каждого из вас есть пример неразрешимой на первый взгляд ситуации, которая по прошествии времени кажется совершенно простой и перспективной, так как дала вам шанс или помогла выбрать новое направление.

На самом деле мы обладаем большим контролем над нашими чувствами по поводу происходящих событий, чем нам кажется, и, как следствие, над нашей реакцией на них. Когда мы чувствуем угрозу, то часто начинаем перебирать факты и создавать истории, подтверждающие самые худшие опасения. Но у нас есть возможность «посмотреть в лицо» этим фактам и принять реальность без прикрас, во всей ее сложности, а затем сконцентрироваться на том, чтобы сделать все максимально от нас зависящее в этой жизни, которая досталась нам в подарок.

• Вспомните последнее событие или обстоятельство, когда сработал спусковой механизм. Укажите, что произошло, — события или обстоятельства, но только факты. А теперь запишите историю, которую вы себе рассказали на основании этих фактов. Такое разграничение фактов и истории поможет взглянуть на ситуацию со стороны, вместо того чтобы просто отреагировать.

• Используя ту же самую ситуацию, постарайтесь придумать более жизнеутверждающую историю, которая позволит вам сохранить чувство собственного достоинства, независимо от произошедшего. Подумайте, как лучше всего отреагировать на эту ситуацию?

• Когда мы поддаемся воздействию спускового механизма, то, как правило, склонны рассказывать наши истории в контрастном ключе, противопо-

ставляя черное белому, хорошее плохому, героя — злодею. Такие крайности не позволяют рассмотреть ситуацию со всех сторон. Возьмите лист бумаги, запишите в две колонки свои характеристики, как об этом сказано выше. Потренируйтесь признавать свое «неидеальное» я, не позволяя отождествлять себя с ним как с цельной личностью. Как вы себя чувствуете, когда говорите, что «я бываю таким, но я не только такой»?

13

ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ

В каждой организации свой эмоциональный климат, который устанавливается руководством. Именно поэтому мы называем лидеров «главными управляющими энергией». Ведь энергия передается от одного человека к другому. Роль лидера заключается в том, чтобы мобилизовать, фокусировать, инвестировать, направлять, обновлять и расширять энергию своих

сотрудников. Точно так же, как отдельные личности достигают наилучших результатов, сочетая процессы расхода и пополнения энергии, лидеры вдохновляют других на получение наивысших показателей, изменяя свою стратегию от побуждающей людей превосходить свои возможности (правый верхний квадрант) до систематического выражения признания и поощрения их успехов (правый нижний квадрант).

В 2007 г. компанией Tower’s Perrin было проведено исследование, охватившее 90 ООО работников из 18 стран мира, в результате которого стало понятно, что главнейшим стимулом, вызывающим интерес к работе, является искренняя заинтересованность руководства в благосостоянии и самочувствии сотрудников. Репутация компании как отличного работодателя — вот главное при решении остаться на этой работе. Второй по значимости стимул — удовлетворенность сотрудников результатами принимаемых в организации решений. И наконец, третьим стимулом являются хорошие взаимоотношения между начальником и непосредственными подчи-

ненным. Неизбежно напрашивается вывод: искренне оценивая значимость других людей, вы как работодатель получаете огромные дивиденды.

Однако большинство работодателей не справляются с этой задачей. Только 38% сотрудников в мире верят, что высшее руководство заинтересовано в их судьбе. Более 50% говорят о том, что к ним относятся как к пустому месту или видят в них серую массу, которой необходимо управлять. Только один из десяти сотрудников мог сказать, что считает себя «ценным активом» организации.

Построение корпоративной культуры, ориентированной на признание ценности каждого сотрудника, требует высоких стандартов. В правом верхнем квадранте матрицы руководители «выжимают» хорошие показатели из своих подчиненных, заставляя их выходить за пределы зоны комфорта: бросая вызов, напрягая, убеждая, принуждая и подталкивая их трудиться на грани возможного. Стресс — это инструмент, с помощью которого мы раздвигаем границы наших способностей, но только

до тех пор, пока мы уравновешиваем этот процесс промежуточным восстановлением сил. Это означает, что руководители и организации должны намеренно поощрять, признавать, оценивать, награждать и воздавать должное достижениям своих сотрудников (нижний правый квадрант). Упорное давление на людей, даже с самыми благими намерениями, ведет к истощению их сил. Любое принуждение без уважительной на то причины способствует ухудшению качества работы. И только после того, как лидеры найдут баланс между количеством времени, проведенном в правом верхнем и правом нижнем квадрантах, они могут задать нужный рабочий ритм для получения идеальных результатов.

Конечно, существует возможность руководить из верхнего левого квадранта, применяя набор угроз, агрессии и придирок. Проблема лишь в том, что у людей страх вызывает реакцию «бей или беги» и подрывает способность мыслить ясно и рационально. Чувствуя себя недооцененным, человек перестает испытывать энтузиазм и проявлять преданность делу, что в

итоге сказывается на результатах. Лидеры, полагающиеся на негативные эмоции, могут получить неплохие кратковременные результаты, но в итоге такой подход обойдется им намного дороже. Жесткий лидер пробуждает в людях не только страх, но и неприязнь, что, как правило, сказывается на показателях работы, а в конечном итоге — на их преданности компании.

В 2005 г. у Джеффа Блейка, возглавлявшего отдел маркетинга Sony Pictures Entertainment в Лос-Анджелесе, случился сердечный приступ, в результате которого

он чуть не умер²¹⁴. Понимая, что ему придется внести существенные изменения в свой график, он стал регулярно заниматься физкультурой. При этом заметил, что все равно большую часть времени он проводит на работе, испытывая раздражение, нетерпимость и злость.

«Мне стоило невероятных усилий осознать, что, когда негативные эмоции переполняют меня, мне необходимо брать тайм-аут, — рассказывал он нам. — Самое неподходящее время для того, чтобы решать, что ты будешь есть, — это когда

ты голоден. И я понял, что самое худшее время для принятия решения — когда ты находишься в состоянии стресса и тебя переполняют эмоции.

В этот момент лучше всего уйти, и я нашел выход — гуляю по студии. Первые 10 минут уходят на то, чтобы расслабиться и взять себя в руки, а в последние 10 минут я разрабатываю стратегию, которой необходимо следовать независимо от того, какие трудности возникли перед тем, как я вышел на «прогулку» по офису. Это стало настоящей переменой. Сотрудникам нравится, что их руководитель держит себя в руках, не кричит и не хлопает дверью. Я слежу за своим настроением и контролирую свое эмоциональное состояние, делая в течение дня время от времени перерывы в работе. Особенно когда негативные эмоции просто зашкаливают».

Мэтью Ланг только пришел в Sony Europe, когда мы приступили к работе с высшим руководством компании несколько лет назад²¹⁵. Пробивной, нетерпеливый и целеустремленный, Ланг получил признание за острый ум и способность спра-

виться с любой задачей. В январе 2005 г. его назначали руководить подразделением, занимающимся продажами в Скандинавских странах — Швеции, Дании и Норвегии. Объемы продаж в регионе медленно и неуклонно падали, в его задачу входило исправить положение. Придя в ужас от «культуры бездарного управления», он решил «встряхнуть» организацию. Во время нашего с ним знакомства, прямо после его назначения, Ланг испытывал раздражение и был недоволен тем, как двигается дело. Поэтому с большим скептицизмом отнесся к нашей методике, направленной на то, чтобы помочь ему решить деловые вопросы.

«Я считал нормальным, что мое поведение перекликается с моим настроением, — признался Ланг. — Мне даже не приходило в голову, что я могу контролировать свои эмоции или что мое настроение может влиять на эмоциональное состояние других людей. Когда я начинал работать, то был очень агрессивным, в общем вел себя, как слон в посудной лавке. Меня легко было вывести из себя, я часто испытывал

раздражение и ярость. Изучение матрицы эмоциональности помогло мне понять, какое воздействие оказывает на меня пребывание в зоне выживания. Первое изменение, которое я внес, касалось моего физического состояния. По утрам я стал ходить в спортивный зал. Вместо того чтобы весь день трудиться не поднимая головы, начал делать регулярные перерывы и в результате стал чувствовать себя намного лучше. И когда я перестал ощущать себя жертвой, то начал двигаться совсем в другом направлении».

Вскоре Ланг попросил нас поработать с его коллегами. «Мне кажется, эта методика помогла людям понять, что каждый из нас способен контролировать все происходящее в его жизни, — сказал он. — Теперь мои коллеги, так же как и я, стали говорить своим подчиненным о том, что «независимо от того, насколько плоха ситуация на рынке, они могут выполнять свою работу, что мы верим в них и заинтересованы в их успехах». Мы можем повернуть ситуацию в нашем регионе и вместо спада говорить о росте продаж. И мы сделали это, причем

не за счет новой стратегии, новой продукции или новых методов продаж. Секрет заключался в том, что мы стали ценить своих сотрудников. Наш успех обусловлен тем, что сотрудники компании стали чувствовать себя по-другому на рабочем месте».

Как и большинство руководителей старшего звена компании Sony, которые приняли нашу методику, Ланг решил, что он сам станет тренером и начнет внедрять наши идеи во всех своих подразделениях.

В 2007 г. благодаря успешной реализации плана продаж в Скандинавских странах Ланга назначили руководить офисом Sony в Южной Африке. Этот регион в тот период для компании был особо важным, и не только потому, что потенциал развития был достаточно высок, но и потому, что здесь в 2010 г. должен был проходить чемпионат мира по футболу, который мог принести миллиарды.

И снова Ланг начал с того, что ознакомил своих коллег с нашей программой, а затем постепенно вовлек в нее остальных служащих компании. «Результат оказался

таким же эффектным, — рассказывал Ланг. — Мы наблюдали значительное улучшение показателей продаж и прибыли компании». Доходы возросли на 58% в течение первого года управления Ланга. Рой Уайт, вице-президент по управлению персоналом Sony Europe, уверен, что существует прямая связь между изменениями в эмоциональном поле Ланга и ростом показателей подразделения²¹⁶. «Волшебное превращение Мэтью способствовало увеличению чистой прибыли компании на десятки миллионов долларов», — сказал Уайт.

Более 3000 руководителей и штатных сотрудников Sony Europe прошли обучение по этой программе. Одним из главных преимуществ, по мнению Уайта, было то, что людям на понятном для всех языке рассказали о том, что такое эмоции. «Топ-менеджерам компании удалось сократить время, проводимое в зоне выживания, на 50% в большей степени благодаря тому, что теперь каждый из нас помогает другому нести ответственность за свое состояние. Стало привычным слышать вопросы типа “В какой зоне ты сейчас находишься?” или

“Какую историю сейчас рассказываешь?”

У руководителей высшего звена произошли изменения на уровне осознанности своего поведения. Мы все будто повзрослели и научились нести ответственность за то, как наши чувства влияют на окружающих. Теперь сотрудники организации научились контролировать проявление эмоций, и это помогает нам лучше справляться со стрессовыми ситуациями на работе».

Осознанность как таковая является важной чертой руководителей любого уровня, и не только потому, что их эмоциональное состояние сильно влияет на людей, которых они ведут за собой, но и потому, что происходящие в их жизни события могут достаточно быстро и радикально изменить отражение их собственных чувств. В одном замечательном исследовании ученые попросили группу респондентов понаблюдать за поведением людей на видеозаписи и оценить степень значимости каждого из участников.

После чего им показали один из трех

короткометражных фильмов. Первый фильм должен был вызвать чувство благодарности, второй — гнев, а третий — ровным счетом ничего, никаких эмоций. Затем испытуемые вернулись к заданию, и им предложили помощь в определении более точной оценки значимости участников видеоролика.

Те, кто смотрел фильм, пробуждающий чувство благодарности, более охотно приняли предлагаемую помощь, в то время как смотревшие фильм, вызывающий гнев, проявили меньшее желание. До тех пор пока мы не наблюдаем за своими эмоциями — и намеренно не контролируем их, — наша реакция представляет собой результат последнего пережитого опыта. Представьте себе женщину-руководителя, которая пришла на работу невыспавшаяся, поругавшаяся с супругом или опоздавшая из-за аварии на дороге. Каким образом отразятся испытываемые ею негативные эмоции на принятие решения по какому-либо вопросу? Насколько восприимчива она будет к новым идеям? Какова вероятность, что она не сорвет свое раздражение

на ком-то из подчиненных?

Осознанность помогает лидерам быть более внимательным к собственным спусковым механизмам. «Для меня, — говорит Сара Хенбри, одна из топ-менеджеров Sony, которая сейчас еще занимается и тем, что обучает по нашей методике свой персонал, — главным стало понять, каким образом мои спусковые механизмы связаны с моим чувством собственной значимости. Вместо естественной реакции на спусковой механизм я научилась отстраняться от ситуации, делая при этом глубокий вдох. Я перестала принимать любое слово на свой счет. И теперь даже в самых сложных обстоятельствах стала замечать, что теперь я концентрируюсь не столько на себе, сколько на том, как бы не подорвать чувство собственной значимости у окружающих. Наилучшего результата я добиваюсь, испытывая положительные эмоции. Нахождение в зоне выживания опустошает ваш источник энергии и лишает вас чувства

собственной значимости»²¹⁷.

Компания Sony изменила подход к оценке работы своих менеджеров в Европе,

поощряя их уделять больше внимания тому, какое влияние они оказывают на своих подчиненных. «Раньше мы ждали от руководителей отличных технических навыков и высоких показателей продаж, — объясняет Рой Уайт. — Сейчас мы хотим, чтобы они могли еще управлять энергией своих подчиненных. Мы хотим, чтобы в работе с людьми преобладал позитив, поскольку это ведет к повышению эффективности. Мы внесли изменения в «бонусную сетку» руководителей, чтобы учесть такой критерий их работы, как степень удовлетворенности подчиненных. Если в подчинении у руководителя большое количество недовольных сотрудников, его зарплата снижается, если же со временем показатели не улучшаются, мы вынуждены

О 1 о

с ним распрощаться» .

Взгляд на эффективность компании через призму положительной и отрицательной энергии имеет большую значимость для компании. Дэвид Пэттон, генеральный директор Grey Advertising в Лондоне, смог убедиться в действенности этого подхода после того, как мы провели работу с выс-

шим руководством компании. «Посредническая деятельность — американские горки для наших эмоций, — объясняет он. — Радость победы от приобретения нового бизнеса чередуется с усталостью и безысходностью вследствие отказа, полученного после того, как вы все “поставили на карту”, расхваливая бизнес. Мы использовали концепцию матрицы эмоциональности с тем, чтобы помочь сотрудникам осознанно направлять свои эмоции в позитивное русло и выработать новый образ мышления. Мы осознали необходимость сделать паузу и по достоинству оценить свои успехи, иначе мы рисковали потерять сотрудников из-за того, что у них создавалось впечатление, что их работа принимается как должное. Нам было необходимо понять, какие уроки мы извлекаем из наших неудач и что дает нам возможность развиваться. И когда мы стали смотреть на многие вещи с этой позиции, то негативные эмоции, которые разрушали нас морально, ушли в про-

219

шлое» .

Один из наиболее ярких примеров

изменения эмоционального климата

наблюдался в компании Ford в 2006 г., когда на должность генерального директора пришел Алан Мулэлли из Boeing. Эти изменения еще раз подтвердили, насколько сильно эмоциональное состояние высшего руководства влияет на подчиненных. Как и многие лидеры, с которыми нам довелось встречаться, Мулэлли признавал силу эмоций. Перед его позитивной энергией было невозможно устоять.

«То, как себя чувствуют сотрудники, в большей степени определяет личный и общий успех компании, — говорит Мулэлли. — Люди должны чувствовать, что вы проявляете к ним интерес путем постоянного выражения признательности. Говорите им часто “спасибо”. Оценивайте по достоинству их достижения. Относитесь к людям с уважением. Мне кажется, что мы здесь для того, чтобы ценить друг друга и получать удовольствие от этого процесса, независимо от того, каким будет результат. Для многих людей, когда я пришел в компанию, такое видение было новым. Но вскоре они поняли, что этот метод работает, и работает достаточно эффективно»²²⁰.

Взгляды Мулэлли подтверждают результаты исследований. В обзоре литературы, проводимом Баумейстером по вопросу «принадлежности», он обнаружил, что самые сильные эмоции, которые мы испытываем, положительные или отрицательные, зависят от степени нашего взаимодействия с другими людьми. «Кажется, что каждому из нас требуется постоянное положительное взаимодействие с одним и тем же человеком, — пишет он, — и это взаимодействие должно иметь долгосрочные перспективы и стабильность в проявлении внимания и заботы»²²¹. Мы жаждем установить близкие отношения не только в личной жизни, но и на работе и особенно нуждаемся в поощрении тех, кто нами руководит и оценивает наши результаты.

Даже в вооруженных силах самым эффективным считается руководство, способное выражать признательность. В одном из исследований, проводимых на базе ВМФ США, после ежегодной церемонии награждения самых оперативных, надежных и наиболее подготовленных эскадрилий, ученые решили встретиться с

их командующим составом. Оказалось, что эти офицеры были более позитивными, общительными, эмоционально открытыми, отзывчивыми, дружелюбными и экспансивными. Наконец, они чаще улыбались, были более спокойными и умели выражать свою признательность. Среднестатистический же командующий стремился вписаться в рамки стереотипа, созданного в сознании многих людей, когда речь заходит об армии. Такой командир проявляет больше «формальности, негативных эмоций, строгости, осуждения и эгоцентризма», демонстрирует «авторитарность и контроль, деспотизм и расчетливость, равнодушие и эгоизм. Помимо того, таким людям требовалось доказать, что они всегда и во всем правы».

Поскольку выражение благодарности практикуется очень редко в большинстве организаций, мы нередко сталкиваемся с ситуацией, в которой, как говорит пословица, «ласковое слово и кошке приятно». В одном из исследований ученые обнаружи-

ли, что результаты диагностики были получены быстрее и точнее, после того как врач получал конфету в качестве благодарности. Другое исследование показало, что использование руководителями так называемого языка мотивации на 10% чаще обычного способствует 10%-ному повышению удовлетворенности подчиненных своей работой и ростом производительности на 2%. Нейробиолог Джилл Болт Тейлор считала, что ободрение лежит в основе восстановления после перенесенного инсульта, который чуть не стал причиной ее смерти. «Я очень нуждалась в поддержке окружающих, — пишет она. — Мне было важно знать, что я все еще представляю для них ценность. Мне нужно было иметь мечту, к которой хотелось бы стремиться. Я нуждалась в том, чтобы кто-нибудь каждый день со мной отмечал мои пусть маленькие, но

очень важные для меня победы»²²².

Любой руководитель, принявший во внимание «рецепт» Болт Тейлор, может быть уверен в своем успехе.

Как это ни просто, выражение письменной благодарности — первое, к чему

мы призываем высшее руководство. Говорят, что Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, пишет от руки своим сотрудникам до 20 благодарственных писем в день²²³. Он, как и мы, считает, что написанное вручную и отправленное обычной почтой письмо является более личным и потому более значимым для получателя. Бен Дженкинс, который недавно ушел на пенсию, покинув пост президента банка Wachovia, создал традицию, приглашая на ланч раз в неделю одного из сотрудников исполнительной дирекции. До этого он встречался с прямыми подчиненными только для того, чтобы прослушать ежемесячные отчеты или представить годовой обзор эффективности работы. За ланчем он прежде всего уделял внимание их достижениям, интересовался семьей, личными амбициями, вместо того чтобы обсуждать их должностные обязанности.

Однажды, когда я, тогда еще молодой корреспондент The New York Times, сидел за столом и что-то выяснял по телефону, мимо меня проходил Джо Леливельд, стре-

мительно поднимавшийся по карьерной лестнице редактор газеты. Я едва знал, как он выглядит, но Леливельд, который в один прекрасный день стал главным редактором газеты, взял пачку бумаг с моего стола и написал: «Ваша статья — самая лучшая в сегодняшнем выпуске». Это произошло 30 лет назад, но до сих пор вспоминаю, насколько я был польщен. А также я живо помню то чувство страха и ужаса, которое охватывало всех корреспондентов газеты, когда в отдел новостей заходил Розенталь, занимавший в то время должность главного редактора. Он обладал взрывным характером, и его критические замечания были подчас очень резкими.

Клятва Гиппократа ассоциируется у нас с медицинским персоналом, но мне кажется, что она имеет отношение и к руководителям: «Главное — не навреди».

А так как степень воздействия плохого всегда сильнее, чем хорошего, первое правило руководителя должно быть одно: избегайте таких эмоций, как злость, принуждение, пренебрежение и стремление вызвать чувство стыда. В одном из своих знаменитых

исследований Джон Готтман, ведущий специалист в области семейных отношений, вывел формулу успешности брака, согласно которой соотношение положительных и отрицательных взаимоотношений в таком браке составляет пять к одному. Другими словами, чтобы нейтрализовать воздействие одного отрицательного комментария требуется пять положительных. Создание корпоративной культуры, характеризующейся проявлением благодарности и высокой степенью уважения к сотрудникам, несомненно, способствует их более высокой вовлеченности и лояльности. В то же время вред, нанесенный отрицательными комментариями и пренебрежительным отношением, может быть в несколько раз сильнее.

Во многих компаниях, с которыми мы работали, часто избегали проявления каких-либо эмоций. В культуре преобладали вежливая учтивость и показная удовлетворенность, о конфликтах и разногласиях речи не шло. Агрессия трансформировалась в недовольство. Едкие замечания за спиной и постоянное недоверие представ-

ляло большую угрозу безопасности, чем открытая критика. В последнем случае по крайней мере было бы ясно, что происходит.

Уход от конфликтов был одним из элементов культуры и Sony Pictures Entertainment в то время, как мы начали работу с топ-менеджерами компании. Атмосфера на совещаниях была наигранно сплоченной и дружелюбной. Редко можно было услышать о несогласии, еще реже — о результатах совместной эффективной работы. Совет директоров Sony Pictures Entertainment, во главе с сопредседателем Эми Паскаль, решил в корне изменить ситуацию. Наряду с другими совместно разработанными ритуалами, направленными на создание искреннего диалога, нам особенно запомнился один под названием «код». Каждый раз, когда кто-нибудь из сотрудников что-то недоговаривал, другие имели право сказать «код». Это короткое слово являлось условным обозначением фразы: «Я на самом деле хочу знать, что ты чувствуешь, поэтому, пожалуйста, будь со мной честным». Это был способ вынести

на поверхность невысказанное, не прибегая к нападению или унижению. Такой ритуал создавал ситуацию, при которой человек мог говорить правду, даже если это касалось каких-то непростых тем, ожидая такого же подхода от своих коллег. Самой Паскаль этот ритуал помог установить дружеские отношения с другим сопредседателем — Майклом Линтоном.

Паскаль привела следующий пример: она попросила Линтона прийти на собрание по вопросам маркетинга, однако в последнюю минуту он отменил свое участие, так как возникло срочное дело. Так как оба пытались найти оптимально приемлемый вариант, то Линтон мог бы сказать: «Проводите собрание без меня», — и Эми могла бы ответить: «Хорошо, без проблем». После чего Паскаль стала бы переживать, действительно ли он не возражал против того, чтобы собрание шло без его участия, а Линтон переживал бы, не расстроилась ли Эми из-за того, что он пропустил собрание. И так как оба избегали конфликтов, то никто не высказывал своей обеспокоенности. Ритуал «код» стал для

них условным обозначением того, что можно напрямую обратиться к ситуации.

«И если я понимаю, что мне что-то не нравится, — говорит Паскаль, — то чувствую себя обязанной сказать Майклу: “Знаешь, на самом деле очень жаль, что ты не сможешь присутствовать. Нам нужно принять серьезные решения, и твоя помощь была бы кстати”. И если Майкл говорит “код”, то я останавливаюсь и начинаю думать, насколько мне необходимо его присутствие. И в зависимости от того, что для меня действительно значимо, я говорю себе: “Вообще-то, это не настолько важно, я сама прекрасно справлюсь”, — или, если мне на самом деле нужна его помощь, я говорю ему об этом напрямую. В любом случае мы раскрываем карты. И никто из нас впоследствии не тратит энергию на взаимные обиды. Таким способом мы избавились от типичной голливудской манеры общаться, когда бессмыслица типа “Я в восторге от фильма с вашим участием, вы выглядите великолепно” звучит повсюду, но очень редко люди действительно имеют в виду то, что говорят. Важно говорить

правду, даже если это не очень приятно. Только таким образом можно создать культуру доверия»²²⁴.

Чем больше мы уверены в собственной безопасности и значимости, тем выше наш уровень сопротивляемости внешним обстоятельствам в условиях неопределенности. Не только организации с высоким уровнем управления стремятся избежать конфликтов и стрессовых ситуаций, особенно в трудное для экономики время. Руководители любого уровня могут значительно повлиять на то, как организация станет функционировать в условиях стресса и какие истории будут рассказаны о преодолеваемых трудностях. Когда мы только начали работать с компанией Ford, еще до прихода Алана Мулэлли, компания катилась вниз, теряя огромные суммы денег. Она напоминала феодальное владение, в котором царили страх и недоверие. Трудно было представить компанию, настолько застрявшую в зоне выживания.

И Мулэлли не мог согласиться с такой

ситуацией. Для него Ford оставался одним из известнейших мировых брендов. Первое, что он сделал, — в 8:00 по четвергам стал проводить обзор бизнес-планов, на котором должны были присутствовать руководители четырех самостоятельных подразделений и их 12 функциональных блоков, начиная от производственного и маркетингового до отдела разработки продукции и взаимодействия с государственными органами. Мулэлли хотел быть уверен в том, что каждый из присутствующих участвует в беседе. Каждый топ-менеджер должен был представить еженедельный отчет о работе своего подразделения с использованием условной цветовой маркировки: зеленый — «все хорошо», желтый — «сигнал предупреждения», красный — «наличие проблемы». На первой неделе преобладающим цветом был зеленый. Мулэлли не принял ни одного отчета. «Послушайте, в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов, — сказал он. — Наверняка на то есть причины?»²²⁵

Тогда кое-кто из руководителей стал говорить о трудностях, с которыми при-

шлось столкнуться. Мулэлли никак не отреагировал, выслушав эти не совсем приятные новости. Вместо этого он поблагодарил менеджеров за откровенность. Мулэлли относился к плохим новостям как к разновидности хороших, если вопросы поднимали вовремя и говорили начистоту. «Одно дело, когда человек берет на себя роль жертвы и говорит, что жизнь бессмысленна, что он не знает, как найти выход из сложившейся ситуации, — говорит Мулэлли. — Другое дело, когда человек принимает реальность такой, какая она есть, если необходимо, просит помощи и поддержки, а затем идет и решает проблемы». Все зависит от того, как вы реагируете. Если кто-то назвал вас сукиным сыном, отнеситесь к этой ситуации как к возможности чему-то научиться. Ответьте: «Большое спасибо, что вы мне об этом сказали, но мне хотелось бы узнать, почему вы так считаете». Трудно переоценить немыслимое ощущение свободы, появляющееся в тот момент, когда вы говорите правду, какой бы она ни была. У нас есть четкий

план, по которому мы развиваемся, но ино-

гда приходится делать в нем поправки, чтобы соответствовать требованиям времени».

Мулэлли стремился создать культуру, основанную на реалистичном оптимизме. Такое решение требовало умения смотреть в лицо событиям, какими бы они ни были, и, сохраняя веру, концентрироваться на поиске наиболее оптимального варианта решения проблемы. Иными словами, речь шла о тех качествах, которые приобрел Джеймс Стокдейл, будучи военнопленным. Вознаграждением за использование такого подхода стало сокращение расхода энергии, направленной на обвинения, домыслы и разногласия в политике отдельных подразделений, и соответственное увеличение расхода энергии на основную деятельность компании как таковую. Прозрачность и открытость подразумевают в том числе и общение с внешним миром. Именно поэтому Мулэлли приглашает сотрудников других организаций принять участие в еженедельных собраниях по анализу бизнес-планов и понаблюдать за работой его

команды.

В компании Zappos, крупнейшем интернет-магазине по продаже обуви и одежды, созданном в 1999 г. и приобретенном интернет-магазином Amazon в 2009 г. за сумму, превышающую $900 млн, рассматривают позитивную энергию как основополагающую ценность и ключевой фактор стратегического роста. Не имея в наличии какого-то особого продукта, отличающегося от тех, что есть у конкурентов,

Тони Хсие, генеральный директор компании, создал бренд за счет предоставления высококлассного сервиса клиентам. И начал он с создания отличной рабочей атмосферы для своих сотрудников. Как мы уже говорили, многие заняты в сфере обслуживания клиентов, причем уровень оплаты их труда колеблется от $12 до $18 в час. Одним из способов выражения благодарности сотрудникам стали дополнительные льготы: бесплатные обеды, общение с инструктором по персональному росту по любым рабочим вопросам, отдельный бюджет для каждого отдела с целью оформления комнаты для совещаний на их собственное усмотрение, а также разновидно-

сти общественных мероприятий — от так называемого «неформального общения» (happy hours) до совместных походов в кафе-мороженое.

Любой сотрудник компании имеет право наградить своего коллегу, сделавшего что-то необычное — «из ряда вон выходящее», — денежной премией $50 (раз в месяц). Хсие и его административноуправленческий персонал сидят в одном кабинете вместе с подчиненными за примыкающими друг к другу столами, так что каждый сотрудник может свободно пообщаться со своим начальником. В большинстве компаний сотрудники колл-центра читают шаблонный текст голосом, лишенным эмоций. Главный показатель эффективности их работы — время, затраченное на телефонный звонок: чем меньше, тем лучше. В компании Zappos поощряется индивидуальный подход: установление контакта и непосредственное общение с заказчиком по телефону столько, сколько необходимо, так как доброжелательное отношение обеспечивает последующее обращение клиента в компанию. Компа-

нии, устанавливающие для людей правила работы по принципу механизмов, слишком упрощенно смотрят на многое. Относитесь к людям с вниманием, обеспечивайте их потребность в уважении, а они будут относиться так же к клиентам. Ведь энергия передается от человека к человеку.

• Вспомните ситуацию, когда вы ощутили вдохновение благодаря кому-то из лидеров или ваших прямых начальников. Какими словами вы описали бы этого человека? Что вы делаете, чтобы вдохновлять других людей? Делаете ли вы это намеренно?

• Напишите благодарственное письмо одному из ваших коллег. Дайте человеку понять, что именно вы цените в нем. Раз в неделю постарайтесь написать по крайней мере одно благодарственное письмо кому-нибудь из ваших близких. Мы охотно замечаем, когда другие делают что-то не так, и не придаем значение их хорошим

поступкам. Помните, что люди получают заряд энергии и испытывают вдохновение, когда их ценят и уважают. В следующий раз, проводя совещание, постарайтесь закончить его на положительной ноте, чтобы люди, уходя, чувствовали себя лучше, чем в начале.

• Вспомните сложную ситуацию, которую вы не смогли четко выразить. Уход от конфликта часто приносит больше вреда, чем прямое и открытое обсуждение вопроса. Задача не в том, чтобы понять, что ты прав, а в том, чтобы вступить в диалог, проявляя искренность и интерес. Попробуйте, например, сказать: «Я предположил, что здесь произошла такая история... Правильно ли я все понял?»

Часть IV

САМОВЫРАЖЕНИЕ / УМСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ

14