СОЗДАВАЯ КУЛЬТУРУ РИТМА

Пять лет назад мы с трудом смогли убедить руководство банка Wachovia создать комнату отдыха на этаже, где работали в

основном топ-менеджеры. Выбранный ими маленький офис без окон был далек от идеала, но все же здесь можно было отдохнуть. Мебель состояла из удобной кушетки и пары уютных кресел. Учитывая все обстоятельства, это было достаточно приятное место, чтобы расслабиться. Проблема заключалась в том, что никто туда не заходил, будто эта комната предназначалась для хранения токсичных отходов, а не для отдыха. В корпоративной культуре проводить время в комнате отдыха приравнивалось к тому, что ходить по офису с рекламным щитом, на котором написано: «Посмотрите, я не работаю».

Создание места, где люди могли бы немного расслабиться, не ввело никого в заблуждение: политика компании не изменилась. Не остался незамеченным и тот факт, что президент компании никогда не заглядывал в эту комнату. Несмотря на все наши усилия, постоянное пребывание на рабочем месте рассматривалось как основной показатель преданности своему делу и необходимое условие продвижения по карьерной лестнице. Комната отдыха

пустовала в течение двух или трех месяцев, а потом кто-то решил положить конец притворству. Офисная мебель сменила диван и кресла для отдыха, и комнату занял молодой руководитель.

В большинстве организаций негласные ожидания доводятся до сведения сотрудников четко и ясно: приходить на работу рано и работать допоздна; неотрывно сидеть за компьютером; обедать на рабочем месте; восстанавливать энергию с помощью кофеина и сладостей из торгового автомата; брать работу на дом и трудиться по выходным. Если же вы берете отпуск, то по минимуму, и обязательно проверяйте свой сотовый телефон несколько раз в день, где бы вы ни находились.

В предыдущих главах мы обсуждали, как справляться с этими трудностями на личностном уровне. Если вы являетесь руководителем или менеджером, то создание нового стиля работы начинается с осознания, что восстановление энергии поднимает производительность труда. Причем вы сами должны не только поддерживать эту идею, но и служить примером нового

стиля жизни, а также помочь подчиненным создать собственные ритуалы управления энергией. В организации должны быть разработаны принципы, инструкции и службы для поддержания нового стиля работы.

Первым ключевым сдвигом должен стать характер оценки эффективности работы сотрудников: не по количеству отработанных часов, а по качеству их работы. Это означает не только введение в рабочий режим периодических перерывов на восстановление, но и активное поощрение такого поведения, поскольку это приводит к повышению производительности труда. Этот процесс подразумевает, что ваши сотрудники — люди взрослые и, обладая свободой выбора, сами могут определить, каким образом и когда выполнять свои должностные обязанности, причем оценивать их работу будут по результатам труда, а не за количество отработанных часов.

Вторым сдвигом в образе мышления руководителя является переход от исключительной сосредоточенности на компетенции сотрудников (умения, необходимые

для выполнения работы) на постановку эквивалентного акцента на их потенциале — количестве и качестве «топлива в баках». Мы принимаем свой потенциал как должное, потому что привыкли, что обладаем им в количестве большем, чем необходимо. Но с увеличением нагрузок запас энергии неумолимо истощается. Как интенсивная эксплуатация ограниченных природных ресурсов планеты заставляет человечество искать источники возобновляемых ресурсов, так и организации должны помогать сотрудникам в возобновлении их ресурсов. Систематическое инвестирование в потенциал своих работников, прежде всего на физическом уровне, является ключом к поддержанию постоянно высокой производительности труда.

Все чаще организации обращают внимание на то, как сотрудники заботятся о своем здоровье, хотя обычно это является частью программы по уменьшению затрат на здравоохранение или приятным бонусом, а не способом увеличить производительность труда. Большинство инициатив в организациях связано с профилактикой

заболеваний, что редко привлекает внимание высшего руководства. Руководители, как правило, не принимают во внимание тот факт, что физическая энергия чрезвычайно важна как для повышения производительности труда каждого сотрудника, так и для возникновения у него чувства удовлетворенности своей работой.

Термин «периодизация» относится к цикличному способу тренировки спортсменов, когда периоды интенсивной работы над собой перемежаются с ежедневными, ежемесячными, ежегодными периодами восстановления, — это помогает мобилизовать максимальное количество энергии для победы в соревнованиях. Мы полагаем, что руководители компаний должны придерживаться аналогичного образа мышления. По результатам исследования типичного стиля работы организаций был составлен график, отражающий изменения уровня энергии в течение недели.

В понедельник, сразу же после выходных, большинству из нас требуется время на умственный разогрев — точно так поступают и спортсмены, разминаясь

перед соревнованиями. По словам Дебби Московитц из Университета Макгилла, понедельник — лучший день для решения административных задач, не требующих большого напряжения, таких как постановка целей, организационных работ, планирования. Ко вторнику большинство из нас уже работают на полную мощность. В течение последующих двух дней наши способности по концентрации внимания и вовлеченности в работу находятся на максимально высоком уровне. В эти дни имеет смысл заниматься самыми сложными задачами: взяться за решение наиболее трудных проблем, распределять задания, прорабатывать стратегию, а также заняться коллективным поиском творческих идей.

Недельный цикл

гия начинает убывать. Этот день может быть благоприятным для совещаний, где важно прийти к согласию. К пятнице, особенно ко второй половине дня, мы обычно находимся на самом низком энергетическом уровне. Это хороший день для работы, не ограниченной временными рамками, такой как мозговой штурм, долгосрочное планирование, а также для развития отношений в коллективе. Распределение нагрузки с учетом этого графика дает вам возможность воспользоваться всеми преимуществами естественного потока энергии.

Из компаний, с которыми мы сотрудничали, ни в одной так серьезно не отнеслись к важности цикличности работы, как в Sony

Europe¹⁷⁷. «Когда я начал смотреть на мир с точки зрения энергии, то осознал, что все колеблется вверх и вниз», — говорит Рой Уайт, вице-президент по управлению персоналом. Как спортсмен, Уайт сознавал потенциальную силу «периодизации» на организационном уровне, особенно в

самые напряженные периоды.

Горячее время для Sony — это период с осени по Рождество. По его окончании ежегодно в январе проходят сессии, которые головной офис Sony UK проводит для основных дилеров. Мероприятия длятся почти месяц и происходят вне офиса, чтобы все внимание клиентов было приковано только к Sony. Исторически сложилось, что весь месяц люди засиживаются допоздна, иногда и до рассвета, изучая маркетинговые планы, ведя переговоры по контрактам и общаясь с партнерами. Это повторяется изо дня в день в течение нескольких недель. Когда мы начали работать с Sony, многие сотрудники жаловались, что им внушают страх эти встречи с дилерами: все это время они оторваны и от работы, и от семьи, к тому же после длительного перерыва трудно быстро восстановиться и войти в рабочий ритм.

Чтобы помочь им лучше управлять своей энергией, мы создали руководство по выживанию, основанное на основополагающем принципе: чем выше напряжение, тем больше потребность в восстановлении.

Учитывая этот принцип, мы посоветовали менеджерам снизить количество потребляемого алкоголя во время вечерних встреч, в обязательном порядке заниматься спортом по утрам, есть чаще и меньшими порциями и также ложиться спать в определенное время, но не слишком поздно. «Результаты были невероятными, — сообщил нам коммерческий директор Sony UK Энди Бенсон. — Не только наши сотрудники по окончании сессии были в лучшей форме, но и дилеры отметили более “энергичную

и целеустремленную” команду Sony»¹⁷⁸.

Команда Sony UK внесла изменения и в распорядок дня. Совещание по годовому планированию и распределению бюджета в течение многих лет вызывало не меньший ужас. Обычно такие совещания шли целый день и заканчивались далеко за полночь. Концентрация внимания к концу дня ослабевала, а досада и раздражение нарастали по мере того, как люди уставали. Когда руководители Sony осознали важность концепции периодического восстановления, они решили разделить совещание на сессии продолжительностью 90 минут каждая

с перерывами между ними. На сегодняшний день 90% из 2000 сотрудников, которые работали в компании при реализации нашего проекта, сообщили, что регулярные перерывы с возможностью покинуть рабочее место способствовали значительному повышению уровня их энергии и производительности труда. А 80% говорят об улучшении баланса между жизнью и работой.

Действия президента Sony Europe Фудзио Нисида можно рассматривать как пример для подражания в плане осознания важности восстановления энергии. Нисида проникся этой идеей во время нашей работы с его командой, проводимой с 2006 г. «Именно тогда я осознал взаимосвязь между едой, сном, отдыхом, физическими нагрузками и результатами деловой активности, — говорил он. — Побочным эффектом стало то, что я бросил курить, после того как осознал, что курение было разновидностью восстановления. Я хватался за сигарету, когда переживал очередной стресс. Вы не поверите, но я заменил куре-

ние дыхательными упражнениями, и это сработало. С того времени я больше не курил.

Я никогда не рассматривал восстановление как средство улучшения производительности труда, но это действительно так. Новость о том, что я бросил курить, распространилась по компании. Думаю, многие восприняли этот факт как негласное разрешение заниматься восстановлением в течение рабочего дня. Я начал замечать, что все больше людей стали посещать тренажерный зал. И вместо того, чтобы испытывать чувство вины, как это было бы раньше, они говорили: “Это замечательно, я делаю это с пользой и для себя, и для компании”».

Саймон Эшби, отвечающий в Sony за информационные системы и логистику, в течение многих лет боролся с тем, что его менеджеры постоянно работают с максимальной нагрузкой и что слишком велик риск переутомления. По словам Эшби, «череда непрекращающихся поставок просто “выводила их из строя”, а возможности восстановиться не было вообще. Теперь в

график работы включено время на отдых, так что они регулярно восстанавливаются. Даже при соблюдении жесткой экономии и невероятно трудных условиях работы мы остаемся верны идее восстановления. Мы рассматриваем ее как средство достижения самой высокой производительности труда, и это работает».

Андреас Диттер, бывший вице-президент Sony Audio в Европе, а сейчас генеральный директор Sony Home Pictures Entertainment в Германии, заставил каждого сотрудника пройти наш курс обучения. «Одним из выводов, сделанных мной после прохождения курса, было то, что отнюдь не продолжительность рабочего дня является ключом к достижению высоких показателей, — сообщил он нам. — Я донес до сведения моей команды, что ключом к высоким показателям является не количество часов, проведенных на работе, а энергичность, собранность, энтузиазм и позитивный настрой. Я хотел, чтобы люди поверили, что забота о себе — не роскошь, а необходимость. Такой стиль работы был не характерен для Sony, и полагаю, что на

первых порах вызвал сильным культурный шок».

Как и Нисида, Диттер поставил себе задачу служить образцом для новых поведенческих моделей, которые он ожидал увидеть в компании. Он стал делать регулярные перерывы для восстановления сил, в частности делал дыхательные упражнения, выходил на прогулку или занимался в тренажерном зале в середине дня.

Несмотря на напряженный график работы, он взял на себя обязательство уходить из офиса в 17:30 вечера по меньшей мере несколько раз в неделю. «Это был прыжок в неизвестность, — говорил он. — И полагаю, руководители высшего звена сначала с трудом соотносили такие понятия, как уровень энергии и производительность труда. Но мы были вознаграждены потрясающими результатами, а также открывающимися перспективами». Последние исследования показали, что команда Диттера получила самые высокие оценки по показателям удовлетворенности, мотивированности и лояльности среди всех отделений Sony Europe.

Перемены в Sony Europe произошли и на уровне производства. Стив Далтон занимает должность генерального директора завода Sony в Южном Уэльсе, где производятся фото- и видеокамеры, и расположено головное подразделение Sony UK по работе с клиентами. Так же, как Нисида и Диттер, сначала Далтон прошел индивидуальный курс обучения. Он внес некоторые изменения в свою жизнь, прежде всего физического плана, и они оказали большое влияние на уровень его энергии. Никогда ранее не соблюдавший режим сна, он стал ложиться спать в определенное время, чтобы обеспечить себе полноценный восьмичасовой сон. Дома он оборудовал небольшой тренажерный зал и каждое утро стал заниматься на тренажерах. В еде он стал руководствоваться принципами здорового питания и теперь ел каждые 2-3 часа.

Вдохновленный своими успехами, Далтон принял решение, что все 270 сотрудников завода должны пройти этот курс обучения. На предприятии имелся тренажерный зал, но большую часть вре-

мени он пустовал. Сейчас, с подачи Далтона, тренажерным залом активно пользуются, особенно в начале и конце рабочего дня. В качестве поощрения за достижение выдающихся результатов сотрудникам выдают карточки на бесплатное посещение местных центров отдыха и занятий фитнесом. Такие слова, как «восстановление» и «управление энергией», прочно вошли в лексикон сотрудников завода.

Эти нововведения оказали значительное влияние на чистую прибыль предприятия. После того, как рабочие прошли обучение, сверхурочные работы сократились вдвое. «Раньше подразумевалось, что для достижения высоких результатов сотрудник должен задерживаться на работе по вечерам и работать в выходные, — рассказал нам Далтон. — Сейчас это не является нормой, причем не только потому, что повысилась производительность труда, но и потому, что сотрудники увидели пользу от перерывов на восстановление сил». Число больничных сократилось на 40%, а текучка кадров — с 8,2 до 3,2%. Показатель удовлетворенности сотрудников —

91% — является самым высоким среди всех подразделений Sony Electronics.

Sony Europe сделала значительные инвестиции в создание комнат отдыха во всех отделениях компании. Оборудование этих комнат состоит из массажных кресел, комфортных диванчиков, приглушенного естественного освещения. В них запрещается использовать сотовые телефоны и коммуникаторы. И надо сказать, эти комнаты пользуются популярностью. Руководство Sony создало все условия, чтобы сотрудники могли встречаться, общаться и приятно проводить время, в том числе оборудовали комнату для компьютерных игр в головном офисе в Басингстоке. По словам Тревора Джонсона, менеджера отдела корпоративного сервиса, отвечающего за создание комнат отдыха, «эти помещения символизируют признание того факта, что, хотя наш бизнес и связан с техникой, он все же больше зависит от людей. Мы работаем в динамичной конкурентной отрасли экономики, и людям время от времени необходимо делать перерывы, просто чтобы отдохнули мозги».

Руководство Национального агентства по улучшению правопорядка (Великобритания), на которое возложили ответственность за введение изменений в работе полиции, также осознало преимущество восстановления сил после прохождения учебного курса. «За счет трансформации нашего стиля работы и преобразования его в серию спринтов ситуация в команде изменилась к лучшему, — рассказывает Дерек Манн, глава отдела персонала. — Наши люди были на грани полного истощения сил. Теперь у нас есть нормы и стандарты по восстановлению, а также средства поддержания энергии в преддверии больших перемен»¹⁷⁹.

Не более 1 % компаний разрешают сотрудникам короткий дневной сон в рабочее время. Наиболее прогрессивные, такие как Google, Cisco, Apple и Pixar, даже официально санкционировали такое времяпрепровождение. «Видение становится ограниченным, когда долго бьешься над проблемой, — сказал в интервью Марк Холмс,

арт-директор компании Pixar. — Вы начинаете повторяться и вносить незначительные поправки, в лучшем случае — поэтапные изменения. Сон дает возможность начать с чистого листа. Он восстанавливает, лучше сказать, “перезагружает” вас. Вы просыпаетесь и понимаете, что есть совсем иное решение».

В головном офисе Google в Маунтин-Вью во многих помещениях стоят так называемые капсулы для сна — кожаные мягкие кресла с откидной спинкой и складным верхом в виде яйца, с помощью которого можно отгородиться от шума и света. Правда, работая в Google, мы не заметили, чтобы в течение рабочего дня этими приспособлениями кто-нибудь пользовался, что наводит на мысль, насколько трудно публично признаться, что вы собираетесь вздремнуть на работе.

Чтобы люди смогли осознать благотворное воздействие дневного короткого сна, мы ввели обязательный дневной сон в программу наших семинаров. Теперь мы буквально воссоздаем атмосферу детского сада: расстилаем на полу маты и выклю-

чаем свет на 20-30 минут. Одни из участников засыпают, другие нет, но все за короткое время качественно отдыхают. В плане работоспособности результат отдыха стал очевиден сразу. Обычно после полудня концентрация внимания участников семинара падала, но после короткого дневного сна они обнаружили, что полны энергии и готовы напряженно работать весь остаток дня.

Мы полагаем, что короткий дневной сон приживется в организациях лишь в том случае, если будет рассматриваться как часть всеохватывающих и систематических усилий по созданию корпоративной культуры, в которой восстановление станет решающим фактором повышения производительности труда. Но даже такой инструмент, как гибкий график, даст сотрудникам возможность свободно управлять своей энергией в течение рабочего дня и повысит их эффективность.

Давайте рассмотрим издержки ежедневных поездок на работу и обратно. В наше время более 11 млн американцев тратят более двух часов в день на такие

поездки и при этом, как правило, неэффективно используют свою энергию. Утром люди полны сил и энергии, но нередко приезжают на работу раздраженными и утомленными. Если в этом нет необходимости, то зачем заставлять сотрудников тратить драгоценную энергию на то, чтобы добраться до работы к определенному времени? Почему бы не позволить им приезжать после часа пик или работать из дома какое-то время? К тому же такой график предоставит им больше возможностей для полноценного сна.

Первое, чем большинство из нас жертвуют, сталкиваясь с необходимостью утром в час пик добраться до работы и задержаться в офисе после работы, это физическая нагрузка. Если человек покидает дом на рассвете, а возвращается затемно, разве он найдет время и силы на занятия спортом? Фитнес способствует улучшению здоровья сотрудников компании, а также снижает затраты по медицинской страховке. К тому же это хороший способ восстановления

сил в течение рабочего дня. Сегодня во многих компаниях созданы условия для занятий фитнесом на работе. При этом число компаний, корпоративная культура которых позволяет сотрудникам не только заниматься спортом в течение дня, но и поощряет такие занятия, остается пока еще небольшим.

Накануне сезона подачи налоговых деклараций мы провели работу с бухгалтерами Ernst & Young. В таких компаниях считается нормой, что бухгалтеры работают по 12-14 часов в день в этот период, а их работа, как правило, оценивается суммарным количеством отработанных часов. Ирония в том, что многие из них выполняют работу, за которую клиент платит оговоренную заранее сумму вознаграждения, не зависящую от количества затраченных часов. Если работа может быть выполнена быстрее, для компании это означает дополнительный доход. Почему же тогда компания оценивает работу сотрудников по количеству отработанных часов? Нам неоднократно объясняли, что так у них принято и что нет лучшего способа измерения про-

дуктивности отдельно взятого сотрудника.

Эта система неэффективна ни в бухгалтерских, ни в юридических, ни в рекламных, ни в других компаниях по предоставлению услуг, где существует почасовая оплата. У сотрудников, знающих, что вознаграждение пропорционально количеству отработанных часов, отсутствует стимул работать более эффективно. Люди, постоянно работающие сверхурочно, рассказывали, что уровень их эффективности падает с каждым часом. Кроме того, чем больше времени они проводят на работе, тем выше вероятность, что качество работы пострадает. Компании, практикующие почасовую оплату труда, гарантированно обеспечивают себе и своим сотрудникам низкую эффективность. А клиенты, пользующиеся их услугами, не получают продукт надлежащего качества.

Ключом к успеху любого нововведения является степень его поддержки со стороны высшего руководства, включая гене-

рального директора компании. В случае с Ernst & Young управляющий партнер Артур Тулли, который тоже прошел обучающий курс, с энтузиазмом поддерживал нашу работу. Он посещал все сессии и дал понять сотрудникам, что количество отработанных в день часов не является приоритетом. Напротив, он призывал их выполнять работу, не принося в жертву качество, и вовремя уходить домой. Тулли осознавал, что чем раньше люди уйдут с работы, тем больше времени проведут дома, хорошо выспятся, лучше станут чувствовать себя на следующий день и эффективнее работать.

Учитывая все вышесказанное, мы обучили команду Тулли работать циклами по 90 минут каждый, полностью концентрируясь на работе, а затем делать перерыв для полноценного восстановления энергии.

Еще мы настоятельно рекомендовали делать один продолжительный перерыв во второй половине дня в районе 15:00-16:00, когда уровень энергии понижался. Короткий дневной сон стал бы идеальным решением проблемы, но это было бы слишком

радикальным изменением культуры типичной бухгалтерской компании. Многие участники нашей программы предпочли ходить в близлежащий тренажерный зал и заниматься там в течение часа. Чувствуя себя после занятий обновленными и более собранными, они обнаружили, что по возвращению в офис концентрация внимания значительно улучшается. В результате эффективность работы во второй половине дня возросла: они делали больше и, соответственно, могли покинуть офис раньше, чем обычно.

Многие участники программы потом сообщили, что сезон сдачи налоговых деклараций, начавшийся сразу после окончания программы, был наименее тяжелым из всех, пережитых ими ранее. К концу сезона команда в целом выполнила больший объем работы за меньшее время — хороший результат как для компании, так и для сотрудников. Мы убеждены, что бухгалтерская компания, которая станет выставлять счета клиентам не за часы, которые ушли на эту работу, а за результат, получит огромное преимущество в конку-

рентной борьбе. Мы полагаем, при таком подходе к делу не только повысится производительность труда, но и появится возможность привлекать в компании специалистов высокого уровня.

Последним потенциальным источником физической энергии является потребляемая нами пища. Ассортимент продуктов, предлагаемый в торговых автоматах, столовых, кафетериях многих организаций, а также на совещаниях, оставляет желать лучшего. Основными продуктами питания являются конфеты, печенье и чипсы, содержащие сахар, соль и жир. Эти продукты дают быстрый и кратковременный подъем энергии, но их чрезмерное потребление со временем сказывается на здоровье и производительности труда. На территории компании Google находится всего один торговый автомат. Он наполнен конфетами, печеньем и другой неполноценной едой, но цена за товар обратно пропорциональна ее пищевой ценности. Наиболее вредные для здоровья продукты стоят дороже всего.

При желании вы можете купить упаковку Famous Amos за $4,55 или упаковку песочного печенья за $3,40, если предпочитаете такую еду и готовы платить так много.

В большинстве кафетериев и столовых в крупных компаниях, которых мы посещали, в ассортименте имеется широкий выбор блюд, включая продукты здорового питания. Однако исключительно редко встречаются компании, которые сознательно делают акцент на здоровом питании. Одним из наиболее простых способов внедрения в жизнь принципов здорового питания является продажа таких продуктов по заниженным ценам. В ассортименте кафетерия Sony Pictures в Лос-Анджелесе, все сотрудники которого прошли наш тренинг, всегда имеются такие продукты, в том числе большой выбор салатов по низким ценам.

Ни одна компания из всех, с которыми нам довелось иметь дело, так не инвестирует в правильное питание сотрудников и не рассматривает питание как один из элементов корпоративной культуры, как Google. Еще при выходе компании на IPO

Сергей Брин и Ларри Пейдж ясно обозначили свои намерения. «Мы предоставляем нашим сотрудникам необычный социальный пакет, включающий бесплатное питание, — писали они. — И видим долгосрочные выгоды такой политики для компании».

В штаб-квартире Google в Маунтин-Вью 11 ресторанов, предлагающих сотрудникам бесплатные завтраки, обеды и ужины. В большинстве своем главные повара были приглашены из элитных ресторанов Бэй-Эреа. По собственному опыту можем сказать, что еда там просто исключительная: свежая, разнообразная, здоровая и обильная. В обед в кафе нет свободных мест, а общение между сотрудниками только поощряется. В компании есть и «микрокухни», где в течение дня вам могут предложить легкие закуски.

С нашей точки зрения, политика Google способствует более ритмичной и высокопроизводительной деятельности. При этом сотрудников поощряют покидать свои рабочие места время от времени, особенно в обеденный перерыв. Это способ-

ствует их физической активности, особенно в Маунтин-Вью, где кафе раскиданы по всей территории. Обеденные залы, оснащенные длинными обеденными столами, способствуют тому, чтобы сотрудники садились вместе. Если вы не склонны к обжорству, то обед в Google оставляет после себя только приятные ощущения.

• Как у руководителя, ваша первая обязанность в плане восстановления сил — подавать пример. Только в этом

Люди быстро привыкают к комфорту. Тем не менее у нас сложилось впечатление, что практически все сотрудники Google, с которыми мы работали, благодарны за бонус в виде бесплатного питания и неограниченных легких закусок. К каким бы еще результатам это ни приводило, трехразовое бесплатное питание, несомненно, служит цели, к которой должна стремиться любая компания: ежедневно заряжать сотрудников энергией с помощью высокооктанового «топлива».

случае вы можете обсуждать с подчиненными, насколько эффективно они возобновляют свою физическую энергию. Сделайте акцент на взаимосвязи между высокой производительностью и регулярным восстановлением сил. Стимулируйте людей посещать тренажерный зал в середине дня для повышения энергетического уровня и улучшения концентрации внимания к концу дня. Позвольте им вздремнуть ненадолго, а также периодически делать перерывы в работе. Никогда не затягивайте совещания: они должны идти не дольше полутора часов.

• Оцениваете ли вы, хотя бы частично, работу сотрудников количеством отработанных ими часов? Ценность представляет не количество, а качество их труда. Способны ли вы сознательно отказаться от этого стереотипа и изменить систему оценки? Готовы ли вы обсудить с сотрудниками компании, какое рабочее расписание позволит каждому из них работать максимально эффективно, а затем претворить реше-

ние в жизнь? Если нет, то что вам мешает это сделать?

• Изучите график недельного цикла и поделитесь знаниями с коллегами. Обсудите с ними, какие дни будут оптимальными для выполнения тех или иных задач. Какие изменения необходимо внести для повышения производительности труда как отдельных сотрудников, так и всей компании?

Часть III

БЕЗОПАСНОСТЬ / ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ

10

ГРАЖДАНСКАЯ

ВОЙНА

Результаты нашей работы в значительной степени зависят от наших чувств. Проблема лишь в том, что большую часть времени мы не только не понимаем, что чувствуем, но и не замечаем, как наши чувства влияют на эффективность работы и на взаимоотношения с окружающими.

Несмотря на то что понятие «эмоцио-

нальный интеллект» встречается в корпоративном лексиконе большинства организаций, лишь немногие руководители, с которыми нам довелось работать, чувствуют себя комфортно, проявляя эмоции или реагируя на чувства других людей. Для многих из них любое проявление чувств продолжает оставаться беспорядком, некой сложностью, вызывающей дискомфорт. В большинстве компаний существует негласное правило: приходя на работу, оставляйте эмоции за дверью. Самая распространенная модель поведения на рабочем месте: вежливость, мягкость, уклонение от конфликтов и очень часто отказ от индивидуальности. И если все же чувства получают выход, то, как правило, это реакция на чьи-либо действия или негативные эмоции, связанные со стрессом, которые тут же стремятся загнать внутрь.

Тем не менее эмоции оказывают на нас влияние, независимо от того, проявляем ли мы их осознанно или нет. Чем лучше мы понимаем наши чувства, тем больше влияния мы можем на них оказывать. Искусное управление собственными эмоциями

создает потенциал для улучшения отношений с другими людьми и повышения эффективности.

Существует четыре основных способа проявления эмоций (см. матрицу эмоциональности). Вертикальная ось матрицы показывает количество имеющейся у нас энергии, горизонтальная — качество (от негатива до позитива). И эти четыре квадранта матрицы в общих словах описывают все наши чувства. Существуют едва уловимые оттенки каждого из эмоциональных состояний, представленных по обе стороны осей, но большинству наших клиентов все четыре состояния хорошо известны.

А теперь остановитесь и, прежде чем читать дальше, вспомните, что вы испытываете, когда у вас все получается наилучшим образом. Какие слова приходят на ум? Запишите их. Как вы думаете, что их объединяет? В течение нескольких лет мы задавали этот вопрос людям разных профессий — легкоатлетам и артистам, кардиохирургам и медсестрам, профессорам и студентам, полицейским и руководителям

корпораций. За небольшим исключением все они смогли описать свои эмоции, связанные с высокой позитивной энергией: правый верхний квадрант.

Мы называем его результативной зоной, которая наиболее благоприятна для достижения поставленной цели, означает ли это работу за компьютером, проведение совещания, участие в спортивном соревновании, выполнение операции по пересадке сердца или сдачу экзамена. Не секрет, что позитивные эмоции ассоциируются с получением отличных результатов. По всей вероятности, ваш список совпадет с тем, который указан в правом верхнем квадранте.

Менее очевиден тот факт, что мы не можем достичь высоких результатов, если не находимся в этой зоне. Другими словами, каждый раз, когда вы не испытываете чувство оптимизма, заинтересованности, жизнерадостности, сосредоточенности на выполняемых действиях, энтузиазма и вовлеченности в процесс, вы — вне этой зоны. Большинство из нас не испытывает высокой позитивной энергии в течение

существенных промежутков времени. Отсюда вопрос: «Когда вы не в этой зоне, то где вы находитесь и каковы последствия?»

Взгляните на матрицу: существует еще три варианта возможностей. Только мизерный процент наших клиентов сказали о том, что они существенную часть рабочего времени находятся в правом нижнем квадранте, чувствуя себя расслабленными, умиротворенными, спокойными и безмятежными. Несмотря на приведенные нами доказательства эффективности чередования интенсивной работы с отдыхом, этот подход в глазах большинства противоречит здравому смыслу и противопоставляет себя корпоративной культуре огромного числа организаций.

Это говорит о том, что нам приходится иметь дело с левым крылом, верхний и нижний квадранты которого характеризуются негативными эмоциями. После напряженного рабочего дня многие из нас пребывают в зоне истощения — нижний левый квадрант. Но обычно надолго здесь не задерживаются: не самая благоприятная

зона. Если вы будете проводить в ней много времени, то, скорее всего, ваша работа окажется под угрозой. Сложно представить, чтобы сотрудник мог заявить начальнику: «Я чувствую себя каким-то бесполезным и подавленным сегодня». Большинство наших клиентов говорят о том, что если на работе они не находятся в результативной зоне, то лишь потому, что попали в зону выживания (верхний левый квадрант). Эта зона описывает типичное состояние сотрудников в большинстве организаций. Злоба, страх, неудовлетворение и раздражительность — эмоции, характерные для зоны выживания, — стали обычным явлением на рабочем месте. Злоба, неудовлетворенность, нетерпимость в итоге порождают страх, а страх порождает противодействие. Многие руководители все еще полагаются на то, что негативные эмоции смогут привести к получению нужных результатов.

Редко кто намеренно выбирает сам зону выживания. Но мы бессознательно стре-

мимся попасть в нее при возникновении чувства страха и потенциальной опасности — в случае конфликта с клиентом, коллегой, начальником или под воздействием внешних событий, таких как нереальный срок выполнения какой-либо работы или недовольство полученным результатом. На физиологическом уровне зона выживания выражена реакцией борьбы или бегства,

_w 1 80

которая запускается амигдаламои — маленьким миндалевидным комплексом среднего мозга чуть ниже кортекса, отвечающим за выработку эмоций и получившим название «центр страха», придуманное американским нейрофизиологом Джозефом Ледо. Помимо других функций, ами-гдалама запускает реакции симпатической

v> 181

нервной системы , которые приводят к выбросу в кровь адреналина, норадреналина и кортизола. Эти гормоны стресса провоцируют ряд физиологических реакций, таких как повышенное сердцебиение, сужение зрительного восприятия, сокращение мышц и увеличение потока крови от головного мозга к конечностям. Каждая из этих реакций повышает наши способности

идти до победы или спасаться бегством.

Говоря иначе, каждый из нас представляет собой две самостоятельные сущности, которые имеют совершенно разные и даже противоречивые программы действий. Мы рассматриваем конфликт между парасимпатической нервной системой, которая успокаивает эмоции, и симпатической нервной системой, которая их возбуждает, как некую «гражданскую войну». При парасимпатическом возбуждении наша сущность действует под руководством префронтальной коры. Она имеет неограниченные возможности обучаться и развиваться. В этом состоянии мы способны принимать разумные решения, основанные на тщательном рассмотрении всех затрат и выгод. Наша вторая и более примитивная сущность, управляемая симпатической нервной системой, попадает в сферу деятельности лимбической системы — эмоции, импульсы, инстинкты и привычки.

Эта сущность реагирует автоматически на внешний раздражитель, причем бессознательно; ее предназначение — мгновенное обеспечение безопасности и выживание.

Она неспособна к рефлективному мышлению.

«Удалите фронтальную кору головного мозга, — пишет врач-психиатр Ян Маккал-лум, — и вы увидите перед собой человека беспокойного и беспокоящего, лишенного интуиции и способности прогнозировать ситуацию. ...Отсутствие лобной доли лишает нас, пожалуй, самого необходимого элемента человеческой социализации — способности сознательно сдерживать некоторые действия. Мы теряем навыки управления своим поведением».

Несколько тысяч лет назад, когда человек ежедневно сталкивался с риском стать жертвой хищника, такая реакция была оправданна. Сегодня она уже не так необходима. И все же наш организм не может провести различие между реальной угрозой и повседневными страхами. Разгневанный начальник, ссора с коллегой, нереальные сроки, недовольный клиент, нарастающий объем работы или неотвеченный телефонный звонок — все это вызывает у нас «реакцию борьбы или бегства». Проблема лишь в том, что, когда нашей жизни

реально ничто не угрожает, выгода от этой реакции не стоит понесенных затрат.

Прежде всего, это имеет отношение к здоровью. Возьмем, например, кортизол — гормон катаболического действия, функцией которого является расщепление. Во многих ситуациях его наличие в крови идет нам на пользу, так как кортизол расщепляет жиры и углеводы и повышает уровень глюкозы в крови, что способствует увеличению энергии. Но когда кортизол остается в крови человека слишком долго, он превращается в яд. Он снижает наши способности к обучению путем разрушения части головного мозга, отвечающего за память. Он может также сильно подорвать работу иммунной системы, препятствуя нормальному процессу образования Т-лим-фоцитов, вызывая тем самым ряд заболеваний, таких как диабет и сердечная недостаточность. «Для поддержания здоровья мы должны уделять пристальное внимание тому, как злость и отчаяние загоняют нас в свои сети, — пишет Джилл Болт Тейлор, нейробиолог и автор бестселлера «Приступ просветления» (Му Stroke of Insight).

Вторым негативным последствием проявления реакции «бегства или борьбы» стало подавление деятельности префронтальной коры, которая полностью передает свои полномочия симпатической нервной системе. И это вполне объяснимо: сознательное мышление снижает скорость реакции на опасные для жизни ситуации. Префронтальной коре головного мозга требуется целых две секунды, чтобы определить надвигающуюся опасность и отреагировать на нее. Амигдаламе надо лишь две сотых секунды, чтобы распознать угрозу и отреагировать на нее, как сказал психолог Джонатан Хайд, «кратчайшим нейтральным путем». Однако такое быстрое реагирование не всегда полезно, особенно если мы имеем дело со сложными, но не угрожающими жизни ситуациями. Использование механизма «бей или беги» лишает нас возможности ясно и спокойно определить наилучший для нас способ реагирования в конкретной ситуации.

Прежде всего мы приносим в жертву нашу способность найти причинно-следственные связи. Ослабление познаватель-

ных процессов ведет к преобладанию конкретного мышления над креативным и стратегическим. Иными словами, мы теряем способность принимать в расчет долгосрочные последствия какого-либо действия, главным образом потому, что наше видение ситуации при включении реакции «бей или беги» сужается рамками непосредственной угрозы. Страх порождает страх. Если амигдалама постоянно находится в возбужденном состоянии, мозг начинает проявлять сверхбдительность и видит опасность там, где ее на самом деле нет. Классическим примером является посттравматический стресс у солдат, служивших в Ираке и Афганистане. То, что помогло пережить им ужасы войны, в мирной жизни не нужно. Но страх нападения настолько силен, что любой резкий звук может вызвать любую реакцию — от панического оцепенения (экстремальная форма бегства) до неспровоцированного насилия (экстремальная форма агрессии).

Ярость и страх являются стимулом к действию, но в большинстве случаев они неэффективны. Представьте на минуту, что

любимый вами человек должен перенести операцию на головном мозге, или пилот самолета, на борту которого вы находитесь, должен произвести посадку в условиях сильного ветра, или учитель в школе, которую посещает ваш ребенок, должен решить, как лучше повести себя в критической ситуации. Какую реакцию со стороны этих людей вы бы предпочли: раздражительность, злость, ужас или спокойствие, собранность и рассудительность? Ответ очевиден. И он остается таким же, когда на месте человека, оказавшегося в критической ситуации, находитесь вы сами.

То же происходит и на организацион-

1 Я?

ном уровне . В основе метода руководства признанного бизнес-гуру Дэниела Гоулмана лежала попытка искоренить чувство страха у сотрудников организации. «Трудно поверить, на что вы способны, когда пропадают все ваши страхи, — говорит он. — Страх приводит к ужасающим последствиям». В результате проведенного им исследования Дэниел Гоулман сделал следующие выводы: «Чем сильнее давление на человека, тем больше страдает его

способность мыслить и действовать... Чем больше мы беспокоимся, тем ниже эффективность наших познавательных процес-

СОВ»¹⁸³.

Третьей проблемой, связанной с негативными эмоциями, является их влияние на других людей. Хорошо ли это или плохо, но проведенные исследования подтверждают тот факт, что эмоции имеют свойство передаваться. Мы часто просим наших клиентов описать качества руководителя, которым они восхищались или которого они считают образцом для подражания или наставником. Поразмышляйте над этим вопросом. Кого бы вы могли привести в пример и какими бы словами вы охарактеризовали этого человека? Найдите несколько минут и запишите ваш ответ перед тем, как продолжить чтение.

Этот вопрос мы задавали сотни раз, и вот десять самых распространенных ответов, которые мы получали:

• поощряющий;

• вдохновляющий;

• добрый;

• уверенный;

• спокойный;

• умный;

• дальновидный;

• поддерживающий;

• решительный;

• справедливый.

Никто не ответил: «Мне нравится, когда начальник в гневе. Сразу видно, что он переживает за дело», или «Мне нравится, что у моего начальника ни на что не хватает терпения. Это помогает мне держать себя в тонусе». Отрицательные эмоции могут побуждать к действию, но не вдохновляют людей. Наоборот, руководители, стиль управления которых базируется на крике и негативном отношении к людям, в прямом смысле подрывали здоровье своих подчиненных.

Было проведено исследование, в кото-

ром участвовали патронажные сестры, подчиняющиеся двум руководителям, одного из них сотрудники любили, а другого — практически «не выносили». Так вот, в тот день, когда работал «плохой начальник», в среднем давление у сотрудников поднималось от 113/75 до 126/81. Другое исследование показало, что у сотрудников, которые подвергались постоянной критике со стороны руководителя или считали, что начальник не обращает внимание на их проблемы, риск заболевания ишемической болезнью сердца был на 30% выше, чем у тех, кто был доволен отношением к себе со

184

стороны руководства .

Мы рассматриваем руководителей как «главных управляющих энергией». И считаем, что основная задача руководителя состоит в том, чтобы собрать, мобилизовать, зарядить, сосредоточить и пополнить запасы энергии людей, которых они ведут за собой, — подтолкнуть их к позитиву.

При метаанализе более 200 исследований на тему лидерства¹⁸⁵ Брюс Аволио и Фред Лютанс обнаружили лишь одно качество руководителя, имеющее постоянное поло-

жительное воздействие на подчиненных. А именно: лучшие руководители могли разглядеть в других способности, о которых те и не подозревали. Но как часто руководители играют эту роль, повышая степень доверия своих подчиненных, особенно если сами находятся в состоянии стресса? Лидеры не менее уязвимы, чем все остальные, когда им угрожает опасность, или они чем-то расстроены, или когда они автоматически реагируют по типу «бей или беги». Что отличает лидеров от остальных, так это несоразмерная степень их влияния на тех, кого они ведут за собой в силу своего положения и власти. Какие бы эмоции они не испытывали, это будет ощущаться всем коллективом.

«Я всегда считал себя вправе выразить недовольство сотрудником, который совершал ошибки или не выполнял свою работу должным образом, — рассказывает Фред, старший руководитель одного из ведущих кредитно-финансовых учреждений. — Как еще мог я заставить человека изменить свое отношение к работе? Однако со временем я стал понимать, что если я грубо

поговорю с сотрудником и после нашего разговора он выйдет из кабинета с чувством страха, злым или подавленным, то, вернувшись на свое рабочее место, он вряд ли начнет работать лучше. Скорее, такой разговор запустит обратную реакцию. И все же я до сих пор убежден в том, что иногда следует проявить негативные эмоции, чтобы заставить человека обратить на себя внимание, особенно если все остальные методы не срабатывают. Теперь я всегда стараюсь убедиться в том, что осознанно выбираю использование отрицательных эмоций. И если мне приходится вести с кем-либо серьезный разговор, я стараюсь завершить его так, чтобы тот человек знал, что я верю в него и в его возможности хорошо выполнить свою работу. И если я когда-нибудь перестану в это верить, а следовательно, говорить об этом, значит, пришло время расстаться с этим сотрудником».

И последнее: проявление негативных эмоций ведет к быстрому истощению энергии. Если вы проводите много времени в зоне выживания, то в конечном итоге ока-

жетесь в зоне истощения — худший вариант для выполнения любых действий. Спортсмены распознают этот феномен инстинктивно. В своей автобиографии Джон Макэнро рассказывает о том, как чувство гнева разрушительно повлияло на его карьеру. «Отличительной чертой моего характера было то, что я порой впадал в ярость, — пишет он. — Помогло ли мне это больше, чем помешало? Не знаю. В конце концов мне кажется, что мой отец был прав — наверное, я смог бы достичь большего, если бы держал себя в руках»¹⁸⁶. Несмотря на свой необычайный талант, Джон Макэнро выиграл последний турнир Большого шлема в возрасте 25 лет. Ярость не позволила ему продлить карьеру.

Затраты энергии на отрицательные эмоции не столь очевидны у людей, занятых работой, не требующей больших физических усилий, но и расплата не столь заметна. Подумайте о том дне, в течение которого вы испытываете беспокойство, и о том, как это отражается на вашей возможности сконцентрироваться? Сколько сил вы тратите на борьбу с этим чувством?

Какова цена выполнения обязательств и эффективности работы, если ваш руководитель вызывает у вас неприязнь?

Прямой противоположностью зоны выживания является зона восстановления. И если фитнес обеспечивает быстрое обновление на физическом уровне, то восстановление душевных сил обеспечивает эмоциональное выздоровление. На физиологическом уровне речь идет не о том, насколько высоко поднялся уровень кортизола в нашем организме в момент реагирования на ситуацию по типу «бей или беги», а о том, как быстро он вернулся к норме. «Программам лимбической системы требуется менее 90 секунд для инициации, прохождения по всему телу и высвобождения, — говорит Джилл Болт Тейлор. — Если вы продолжаете испытывать гнев по истечении полутора минут, это значит, что сами хотите злиться».

Если постоянно испытывать положительные эмоции, можно избежать зоны выживания. Но как и наш запас физиче-

ской энергии, в течение дня может истощаться наш источник положительных эмоций, когда мы сталкиваемся с проблемами на работе. Физическая и эмоциональная энергии неразрывно связаны между собой. Забота о своем физическом здоровье в значительной мере отражается на наших эмоциях. Мы хорошо себя чувствуем, когда высыпаемся, и испытываем эмоциональный подъем после пробежки или занятий в

спортзале¹⁸⁷. На самом деле лучший способ восполнить запас положительных эмоций — физические упражнения, особенно если вы проводите много времени за рабочим столом, так же как отдых или сон, когда вы чувствуете себя усталым сверх меры. Верно и обратное: успешное решение трудной задачи на работе, приятный разговор с коллегами или возможность во время перерыва заняться тем, что вам нравится, не только поднимает настроение, но и наполняет вас энергией на физическом уровне.

В наших интересах культивировать положительные эмоции, и не только потому, что они поднимают настроение, но и

• Чем лучше мы понимаем свои чувства в момент их проявления, тем больше влияния мы можем на них оказывать. Определите для себя 2-3 периода времени в течение дня, когда вы сможете спокойно разобраться, в каком из квадрантов матрицы эмоциональности вы в этот момент находитесь. Если это один из левосторонних квадрантов, попытайтесь понять, что вас туда привело.

• Прямым антиподом зоны выживания

потому, что они повышают производительность и эффективность во всех сферах нашей жизни. Мы позволяем окружающим людям и происходящим в течение дня событиям загонять нас в зону выживания. Но даже в самой напряженной ситуации мы в силах изменить свое самочувствие. Чтобы противостоять трудностям, требуется научиться ритмично «пульсировать» между результативной зоной и зоной восстановления.

является зона восстановления. Составьте список дел, которыми вам нравится заниматься и которые поднимают вам настроение. Запланируйте выполнение по крайней мере одного из этих дел раз в неделю.

• Энергия имеет свойство распространяться. Какое влияние оказывает ваша энергия на других? Если вы руководитель, то сила влияния вашей энергии увеличивается за счет вашего положения. После каждого разговора и встречи найдите время, чтобы понять, в каком состоянии ушел от вас собеседник — чувствовал ли он себя лучше или хуже, чем до общения с вами. Независимо от ответа, подумайте, каким образом вы на него повлияли?

11