Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако считали, что для этого достаточно материального вознаграждения. Обычно эта тактика оказывается успешной, хотя по существу неверна: деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, достаточно сложны.

Рассмотрим основные термины подробнее.

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы (лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) – внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и включающие мотивы.

Мотивы – обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. Отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящимся – не обращать внимания). При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше. Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться стимулами.

По содержанию стимулы бывают экономическими (материальными) и неэкономическими. Суть экономических (материальных) стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых доходов, например дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте.

К достоинствам экономического стимулирования относятся: четкая взаимосвязь между результатом деятельности и вознаграждением, возможность применения к любой категории сотрудников, достаточная простота внедрения системы в практику.

Недостатками экономического стимулирования можно назвать следующие. Работник часто считает, что вознаграждение недостаточно, поскольку он оценивает работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с позиции затраченных на нее сил, времени и эмоций. Если в прошлом опыте в сходной ситуации имело место вознаграждение, то сотрудник будет стремиться снова ее смоделировать. Вознаграждение действует как стимул только до конкретных, сложно определяемых пределов.

Однако экономический подход в чистом виде малоэффективен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя возводить в абсолют. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.

Увеличение собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.

К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.

Организационные стимулы: вовлечение работников к участию в делах организации, приобретение работником новых знаний и навыков, обогащение труда.

Морально-психологические стимулы: профессиональная гордость, желание показать сотруднику свои способности, высокая личная и публичная оценка руководством, высокие цели, воодушевляющие на эффективный труд, предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности и личных заслуг.

Самым первым из применяемых приемов стимулирования был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Поэтому связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Хороший тому пример – продвижение в должности по вертикали, где рост неэкономического стимулирования (признание, власть) сопровождается экономическим стимулом – повышением зарплаты.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал теорию мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Это обеспечивалось мотивирующей системой оплаты труда, предполагавшей повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Тейлор (1856–1915) и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем скорее управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводили Мэйо и его сотрудники в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, позволили основать новое направление менеджмента – концепцию человеческих отношений, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Современные теории мотивации, основанные на выявлении потребностей:

• теория иерархии потребностей Маслоу;

• теория мотивационной гигиены (двухфакторная модель) Герцберга;

• теория приобретенных потребностей Макклелланда.

Известный американский психолог Абрахам Маслоу (1908–1970) разделил потребности людей на пять основных категорий (рис. 3.6).

1. Физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности, самосохранении, потребности в защите от физических и психологических опасностей окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы.

3. Социальные потребности (иногда называются потребностями в причастности): чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребность в уважении: потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении и самоутверждении: потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Система потребностей Маслоу – иерархическая, потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь, следовательно, влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рис. 3.6. Потребности человека по теории Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Например, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и потом пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально меняется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются последовательными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Этот тезис можно проиллюстрировать на примере той важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Руководитель должен внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективной все время.

Менеджеры должны знать, какое вознаграждение предпочитает тот или иной сотрудник, что заставляет кого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Например, многие в современной России были настолько потрясены дефолтом 1998 года, что, хотя им и удалось впоследствии добиться успеха, доминирующей у них остается потребность в безопасности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Периодически проводите с подчиненными совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Американский психолог Фредерик Герцберг в 1959 году показал, что на деятельность людей оказывает влияние две группы факторов – гигиенические и мотивирующие (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Факторы, влияющие на деятельность людей

Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности работой.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения этой программы работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности заданий, ответственность за данное поручение, ощущение, что человек выполняет полностью самостоятельную работу. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дать сотрудникам возможность самим указать то, что они предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. Таким образом, и гигиенические, и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации – зависит это от потребностей человека. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать будут разные факторы. Например, человек может любить работу, потому что считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того что социальные потребности играют очень важную роль, введение такого мотивирующего фактора, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности, особенно если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного сотрудника как нарушение негласно установленных норм выработки.

В данной теории нашли отражение высшие уровни потребностей Маслоу, но без иерархичности. Дэвид Макклелланд считал, что людям присущи три потребности: во власти, успехе и причастности.

Потребность во власти выражается как желание влиять на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью во власти чаще всего проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Управление привлекает людей с потребностью во власти, поскольку дает возможности реализовать ее. Люди с потребностью во власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы (в негативном значении этого слова).

Потребность в успехе также находится между потребностями в уважении и самовыражении. Она удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью в успехе рискуют умеренно, любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Людей, у которых наивысшей является потребность во власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им полномочия, достаточные для того, чтобы они могли проявлять инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты.

Людей с развитой потребностью в причастности привлечет работа, которая будет давать им обширные возможности для общения. Менеджер может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельную группу.

Данные теории мотивации основываются на том, что поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, с учетом своих возможностей, последствий поведения.

Рассмотрим следующие теории:

• теорию ожиданий Врума;

• теорию справедливости Адамса;

• теорию Портера – Лоулера.

Канадский психолог Виктор Врум полагает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении «затраты труда – результаты» (3 – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит на десять человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15 %. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение» (Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, при повышении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать 10 % премии. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет снижаться. Например, если сотрудник будет уверен, что десять дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15 %, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или на большее признание его заслуг. Если валентность низкая, ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет невелико, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Руководство организации должно:

• сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Например, в одной страховой компании для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто выполнит план, за счет фирмы поедут с женами в путешествие на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на отдых даже бесплатно, но с женами далеко не всеми воспринималась как награда;

• установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо предлагать вознаграждение только за эффективную работу;

• сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости американского психолога Стейси Адамса говорит, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив объем затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Поскольку производительность труда сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Например, следует пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что обладает бо́льшим опытом, позволяющим ему работать эффективнее. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то, как следует из теории ожиданий, организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория американских психологов Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (1968) включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель также продемонстрировала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой системы.

Таким образом, ваша задача как менеджера – адекватно применять теории мотивации в своей практической деятельности (с учетом персонала и контекста рабочих задач).