Существует два вида источников набора персонала: внутренние (сотрудники самой организации) и внешние (претенденты извне). Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы компании ограниченны, и даже если на вакантную должность претендует сотрудник компании, то освобождается его место, которое тоже необходимо заполнить.

Внешние источники набора персонала можно разделить на бюджетные и дорогостоящие. К бюджетным относятся государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями, к дорогостоящим – кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации, радио, телевидение. Существуют также внешние источники, использование которых может оказаться совсем малостоящим для организации. Прежде всего речь идет о бесплатных интернет-ресурсах, где публикуются вакансии работодателей и резюме соискателей. На сегодняшний день их достаточно много. Компания может получить резюме от соискателей, самостоятельно ищущих работу.

Стоит сказать, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста – трудная задача, поэтому компании прибегают к дорогим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то компания может набирать персонал самыми простыми способами.

Виды внешних источников набора персонала таковы.

• Привлечение кандидатов по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод достаточно эффективен и распространен в небольших организациях. По данным кадровых агентств, для компаний, численность персонала которых не превышает 40–60 человек, в половине случаев наем новых сотрудников осуществляется с помощью связей и знакомств. Данный подход также предпочитают компании, работающие в узких секторах, где количество специалистов ограниченно и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться делом длительным и малорезультативным. Однако данный способ поиска сотрудников имеет серьезный недостаток – риск нанять неквалифицированного специалиста (снизить его можно, если провести отбор на общих основаниях, в том числе и для кандидата, рекомендованного своими работниками).

• Самостоятельные кандидаты, занимающиеся поиском работы без обращения в кадровые агентства и службы занятости: они лично звонят в организацию или присылают резюме. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке. Даже если на данный момент компания не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие предприятия устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения самостоятельных кандидатов.

• Размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии – наиболее распространенный прием рекрутинга. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Телевидение и радио используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно разделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Первые публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на отдельную отрасль (например, строительство) или профессию (бухгалтерский учет). Соответственно, в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли. То же самое можно сказать и об Интернете: существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – информацию о вакансиях. Публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества. Использование специализированных профессиональных изданий и интернет-ресурсов эффективно при поиске узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций). Поиск кандидатов на распространенные должности (маркетолог, менеджер, экономист, секретарь), как правило, проводится с помощью изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях – эффективный и дорогостоящий инструмент привлечения большого количества кандидатов. Однако это может оказаться неэффективно в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

• в рекламном объявлении необходимо кратко указывать ключевые требования к соискателю, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

• объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или узкопрофильном журнале);

• следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволит выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы;

• налаживать контакты с учебными заведениями – многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участие в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация;

• государственные службы занятости (биржи труда) – правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные, квалификационные характеристики, интересующая работа). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск. Однако данный метод не обеспечивает широкого охвата кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Кадровые агентства ведут базу данных, осуществляют поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов-работодателей, проводят тестирования и собеседования. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30–50 % годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

• массовый подбор персонала. Осуществляется при открытии нового предприятия, когда нужно в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики);

• услуги временного персонала. Агентства предоставляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника и при отсутствии возможности его замены штатным сотрудником. Агентствами также предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе;

• подбор руководителей. Это направление рекрутинга ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется хедхантинг (в переводе с английского – «охота за головами»), а рекрутеры – хедхантерами. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке: руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не помышляют о смене работы. Задача хедхантера – предложить такому кандидату более выгодные условия в другой организации. Хедхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Они также должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка. К отобранным кандидатам обращаются с предложением о смене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Отбор персонала завершает процесс подбора работников в соответствии с потребностями организации. Окончательное решение обычно формируется в течение нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они сами отказываются, принимая другие предложения. Как правило, до принятия решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда беседу может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист службы управления персоналом.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему оценки кандидата на этом этапе.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, вопросы могут касаться прошлой работы, склада ума, рабочих ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, чтобы на основе ответов можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральными и предполагать любые вероятные ответы, включая возможность отказа отвечать. Пункты должны вытекать один из другого.

Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов интервью с соискателем. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать об условиях работы (задавая вопросы), о корпоративной культуре, а также о своей совместимости с ней (в этом кандидату помогут оценка условий проведения интервью, профессионализма интервьюера и другие наблюдения).

Выделяют следующие виды интервью:

• биографическое. Его задача – выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию;

• ситуационное. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций;

• структурированное. Его цель – выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространен и может сочетать элементы других видов интервью;

• интервью по компетенциям. Цель – определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей ее развития интервьюер обращается к прошлому опыту кандидата;

• стрессовое. Применяется для оценки у кандидата таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных ситуациях, скорость принятия решения. Во время стрессового интервью задают провокационные, некорректные вопросы, например: «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?», «Почему мы должны нанимать именно вас?». Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера в некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточиться (например, в шумных помещениях). Данный метод применяется, как правило, для подбора кандидатов на должности, предполагающие умение работать в нестандартных ситуациях.

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько типов беседы по найму: беседы формализованные (строго по заготовленной схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно различаются по подходам.

В ходе беседы формализованного типа проводящий ее человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке-анкете. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о кандидате, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

Слабоформализованный тип беседы предполагает наличие основных вопросов, но человек, проводящий собеседование, может задавать и дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует от интервьюера и большей квалификации. Хотя для этих бесед и нет заготовок-шаблонов, рекомендуется определенный перечень вопросов, которые, как правило, задаются кандидатам.

1. Почему вы обратились о приеме на работу именно в нашу организацию?

2. Чем вас привлекла наша компания? Что вы знаете о ней?

3. Что вы знаете о вакансии? Какого рода работа вам больше интересна?

При проведении беседы по неформализованному типу у проводящего ее человека обычно нет заранее подготовленных вопросов. Диалог ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации. Тем не менее имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не касается выполнения работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью, возрастом, семейным положением, количеством детей, ростом и весом, пригодностью к воинской службе, жилищными условиями.

Имеется также перечень вопросов, которые должны задаваться с большой тактичностью. Это вопросы о месте рождения, религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и сообществах. В целом же разговор ведется достаточно свободно. Нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам.

Беседа обычно начинается с простого вопроса открытого типа, например: «Что в данной вакансии вас привлекает больше всего?» После того как кандидат начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от обсуждаемой темы. Доброжелательная улыбка, соответствующая мимика и жесты заставляют кандидата продолжать высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о соискателе и его истинных намерениях.

Собеседование при приеме на работу делится на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % отведенного времени и необходима для создания атмосферы взаимопонимания и доверия. Разговор начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата.

Главная цель основной части беседы – получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.

В заключительной части необходимо подвести итоги собеседования и разъяснить дальнейший ход трудоустройства.

Для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи точек», его разработал в 50-х годах прошлого века психолог профессор Алек Роджер (Национальный институт промышленной психологии, Великобритания). Метод основан на следующих аспектах.

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт.

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть вопроса.

4. Способность к физическому труду.

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру нужно определить, достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы, желает ли он выполнять ее при существующих условиях. О мотивации действий претендента можно судить, задав ему два вопроса: почему он покинул прежнее место работы, а также что его привлекает в новой организации. Уточнение мотивации ориентирует руководство компании относительно уровня заинтересованности в работе будущего сотрудника.

При проведении беседы вопросы задаются не только кандидатам – сами соискатели могут получить у менеджера информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы. Как оценивается выполнение работы? В связи с чем открыта вакансия? Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации персонала? Какова система оплаты труда?

Сотрудник, проводящий собеседование, должен быть готов правильно ответить на них, так как кандидату необходимо показать значимость данной организации, что является своего рода скрытой рекламой, которая будет формировать положительный имидж компании в глазах потенциальных работников.

Это отличные источники информации, которые дадут представление о личностных характеристиках, профессиональных умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, которые можно развить в процессе деятельности, так и конкретные умения, которыми он уже владеет. Тестирование позволит сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и карьерному росту, о специфике его мотивации, особенностях индивидуального стиля работы.

Содержание рекомендательных писем или беседы с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволят уточнить, что конкретно и с каким успехом соискатель выполнял на предыдущих местах работы. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, где работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверные данные менеджеру по персоналу: слишком велико эмоциональное отношение к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Процесс принятия решения содержит следующие этапы: сравнение кандидатов, представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение, исполнение решения, предложение занять вакансию.

Предположим, что в результате отбора удалось найти подходящего кандидата. Обычно предложение о работе делается в устной форме; если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе особого внимания требуют следующие аспекты: предлагаемая заработная плата, предлагаемая должность, условия работы. Если кандидата устраивает предложение, то оговариваются сроки выхода на работу и делается официальное письменное предложение о занятии соответствующей должности.

Часто менеджеры тратят много сил и средств на поиск и подбор персонала, но потом пренебрегают очень важным аспектом – адаптацией нового сотрудника в компании. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, непосредственными обязанностями, с коллегами, а также с традициями и культурой компании.

Английский организационный психолог профессор Джон Биллсбери выделяет девять этапов вхождения в организацию, которым руководители обязаны уделять внимание. Первые пять относятся к поиску и отбору персонала, оставшиеся четыре имеют непосредственное отношение к адаптации сотрудника.

Этапы вхождения в должность:

1) подход – формирование стратегии найма, соответствующей целям и планам организации;

2) анализ – анализ компании и работы для выработки критериев отбора персонала;

3) привлечение – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов;

4) оценивание – выбор лучшего кандидата (для открытой вакансии и для организации);

5) соглашение – согласование условий контракта о найме в ходе переговоров;

6) настройка – управление переходным периодом или введение нового сотрудника в должность;

7) адаптация – оказание помощи новому сотруднику в приспосабливании к условиям новой работы и культуре организации;

8) притирка – уход работников из организации может служить сигналом о проблемах, существующих в процессе вхождения в должность, недовольство персонала может порождать конфликты, способные вынудить перспективных работников покинуть организацию;

9) аудит – проверка каждого этапа: эффективен ли он, поддерживает ли предыдущие этапы, а также проверка того, как проходил процесс в целом.

Остановимся подробнее на процессе введения в должность. Это процесс ознакомления новичка с организацией и оказания ему помощи, чтобы он мог скорее приспособиться к новой работе и окружению. Для новичка это период сильных переживаний и беспокойства по поводу того, сможет ли он справиться с новым вызовом.

Признанный эксперт в области управления персоналом Гари Десслер (1988) указал, что часть проблем, с которыми сталкивается новичок на начальной стадии вхождения в организацию, обусловлены такими факторами, как:

• изменения. Попадание в новую ситуацию неизбежно означает изменения, и чем значительнее и многочисленнее эти изменения, тем выше неопределенность для человека;

• нереалистические ожидания относительно характера новой работы. Новичок может быть сильно удивлен, если на этапе отбора преимущества его новой работы были преувеличены, а трудности – преуменьшены;

• «неприятная неожиданность» вследствие неудовлетворенных ожиданий от новой работы. Негативные аспекты работы, которых новичок не ожидал («трудные» коллеги или непредвиденные рабочие задачи), могут вызвать растерянность и беспокойство.

Поэтому программа введения в должность имеет большое значение в деле устранения возможных причин беспокойства и стресса. Такая программа должна включать серию запланированных мероприятий, которые помогут новичку приобрести навыки, знания и способности, необходимые для того, чтобы справляться со своими новыми обязанностями на приемлемом уровне уже с начала трудовой деятельности. Ее реализация должна начаться в первый день выхода сотрудника на работу и продолжаться, пока он не почувствует себя комфортно на рабочем месте.

Чтобы прочувствовать этот момент, уместно ответить на следующие вопросы.

• Припомните свой первый день работы в вашей организации. Какие чувства вы испытывали? Что вам необходимо было узнать и в какой поддержке вы нуждались прежде всего?

• Испытывали ли вы неуверенность, сомнения, снижение самооценки, чувство несоответствия требованиям? Или, наоборот, оптимизм, энтузиазм?

Эксперты в управлении человеческими ресурсами Марчингтон и Уилкинсон (1996) выделяют три составные части введения в должность:

• административный процесс: его цель – предоставить новичку информацию о работе, процедурах и организации;

• обеспечение благополучия работника и оказание ему всей необходимой помощи в первые дни работы;

• процесс управления человеческими ресурсами, имеющий отношение к более широким вопросам деятельности организации; цель – обучение нового работника нормам ведения бизнеса организации-работодателя, знакомство его с индивидуальными обязанностями и подотчетностью.

Выгоды эффективного введения в должность вполне очевидны, как и понятны негативные результаты, если оно проведено плохо:

• ошибки, низкое качество работы, жалобы клиентов;

• затраты времени на дисциплинарные взыскания и другие методы воздействия на исполнителей, работающих малопродуктивно;

• затраты на наем другого человека взамен работника, покинувшего компанию ввиду плохо проведенного введения в должность;

• ущерб имиджу организации, так как сотрудники часто делятся своим негативным опытом с друзьями и деловыми партнерами.

Введение в должность является частью общего процесса социализации – приобщения новичка к организации и ее культуре.

Социализация продолжается все время работы сотрудника в компании и состоит из четырех элементов.

• Восприятие и принятие реальности. Раскрытие в себе качеств, которые приветствуются в организации, подтверждение ожиданий относительно предстоящей работы, возникновение конфликтов между личностными ценностями и потребностями и организационными ценностями.

• Устранение ролевой неопределенности. Знакомство с рабочими задачами, прояснение своей роли, выработка умений трудиться в рамках существующей структуры, изучение принятых в компании методов оценки результатов сделанной работы, развитие умения работать в рамках существующей структуры и справляться с поставленными задачами.

• Принятие норм и правил организации. Усиление приверженности работе, формирование новых взаимоотношений и ценностей, обучение моделям поведения, свойственным данной организационной культуре, разрешение конфликтов и противоречий на рабочем месте, усиление приверженности компании, которое стимулируется испытательным сроком на профпригодность в начале трудовой деятельности, формирование измененного собственного имиджа, новых взаимоотношений и ценностей.

• Признаки успешной социализации. Обретение чувства приверженности организации, удовлетворенности, достижение взаимного признания, демонстрация вовлеченности в работу и высокий уровень мотивации.