В наше время конфликт – обычное явление во многих организациях, и важно понять, почему он случается и как им управлять. Когда конфликт является открытым, его легко определить: язык – острый, вежливость игнорируется, разногласия принимаются на свой счет, жесты становятся агрессивными. Будет очевидно даже для самого нечуткого руководителя, что существует проблема и необходимо что-то предпринять для ее решения.

Конфликты отражают различия между людьми и могут быть вызваны несколькими причинами. В менеджменте принята концепция пяти источников возникновения конфликта, к которым относятся:

• отсутствие понимания. Это происходит случайно и возникает из-за недоразумений по поводу того, что было сказано или имелось в виду. Как только это осознается, недоразумения могут быть улажены довольно легко, хотя вы должны удостовериться в том, что за ними не скрываются более глубокие различия;

• различия в ценностях и убеждениях. Люди имеют собственные ценности и принципы, поэтому различия могут привести к разногласиям, касающимся корпоративных целей или решений, возникающим из-за структурной принадлежности, например между производством и маркетингом, главным офисом и филиалами, финансовой службой и структурой продаж;

• различия интересов и стремлений. Коллективы и отдельные люди имеют различные интересы и стремления, результатом которых являются конкуренция за власть, социальный статус и дефицитные ресурсы внутри организации. Эта конкуренция часто приводит к конфликтам;

• межличностные различия. Некоторые люди испытывают трудности, когда взаимодействуют с другими, из-за своей индивидуальности, темперамента или характера. В ситуациях, ведущих к столкновению личностей, часто возникает конфликт;

• чувства и эмоции. Люди не всегда осознают, как сильно они выражают свои чувства. И вместо того, чтобы признать силу чувств, легче говорить о принципах и пользе для дела. Конфликт, как правило, сам вызывает сильные эмоции, которые ведут его к дальнейшему развитию, когда он уже становится деструктивным (тем не менее не все конфликты деструктивны).

Некоторые проблемы легко обнаружить, поэтому, если их вовремя урегулировать, это способно улучшить взаимопонимание.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, когда он становится угрожающим для компании, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, которая вызывает конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том варианте, который необходим для совместной деятельности.

Управление конфликтом может выражаться в его урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой исследователя поведения людей Кеннета Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса, это избегание (уклонение), приспособление, соперничество (подавление), компромисс и сотрудничество (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Двухмерная модель поведения при конфликте

Все дело в том, что люди слишком часто подходят к разногласиям с позиции «выигрыш – проигрыш» (предполагается, что одна сторона выиграет, а другая – нет). Хотя в большинстве случаев существует множество вариантов, где возможно достижение целей каждой из сторон и многие конфликты могут решиться ситуацией «выигрыш – выигрыш». Например, случай с повышением заработной платы: с одной стороны, позиция явно «выигрыш – проигрыш» (для предприятия это увеличивает затраты), но если повышение связано с изменениями условий труда, которые ведут к более высокой эффективности, то выигрывают обе стороны. Ситуация «выигрыш – выигрыш» ведет к удовлетворению интересов обеих сторон.

Существует пять типов реакции на межличностный конфликт:

• соперничество – желание удовлетворять собственные интересы за счет интересов других людей. Может включать использование официальных полномочий, угроз, пренебрежение правами других людей. Такой конфликт порождает чувство враждебности и обиды и является крайней формой стратегии «выигрыш – проигрыш». Иногда подобная стратегия полезна, например во времена тяжелых экономических или политических потрясений;

• приспособление – состоит в удовлетворении потребностей другой стороны за счет ваших и исходит из мотивации сохранить дружеские отношения. Свойственно ситуациям, когда качество взаимоотношений важнее, чем коммерческие интересы. Рано или поздно приводит к тому, что ваши личные намерения и выгоды будут разрушены и люди станут использовать вас в своих интересах. Вы постепенно потеряете уважение и чувство собственного достоинства;

• избегание – реакция, когда руководитель недостаточно уверен в себе или является жертвой стресса или манипуляций. Это классическая ситуация, приводящая к позиции «проигрыш – проигрыш». Вызывает разочарование и напряжение, так как проблема не решается, а откладывается в дальний угол, превращаясь в мину замедленного действия;

• компромисс – частичное удовлетворение для обеих сторон. Помогает обойти острые углы и дает фору по времени для нахождения более выигрышного варианта;

• сотрудничество – единственный верный способ, позволяющий прийти к результату «выигрыш – выигрыш». Акцент делается на поиске решения проблемы. Однако требуется время для нахождения единственно верного варианта.

Именитые ученые в области личных коммуникаций Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 рекомендаций по управлению конфликтом.

1. Постоянное внимание к партнеру по общению, предоставление возможности высказаться.

2. Доброжелательное и уважительное отношение.

3. Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.

4. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.

5. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.

6. Признание правоты собеседника там, где это действительно так.

7. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.

8. Обращение к фактам.

9. Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера.

1 0. Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру по ее прояснению.

11. Предложение рассмотреть альтернативные решения.

12. Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.

13. Повышение значимости партнера.

14. Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.

15. В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер.

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество таковы.

1. Признайте наличие проблемы.

2. Опишите конфликт через:

– поведение: «Когда ты включаешь радио…»;

– последствия: «…я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе»;

– чувства: «…испытываю беспокойство и досаду».

3. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора: «У всех включено радио…»

4. Предложите разумное решение на основе общих ценностей: «У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться…»

5. Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы высказать просьбу коротко и ясно: «Что я должен сказать?»

В данном подходе к разрешению спорной, конфликтной ситуации прежде всего вам следует выявить разногласие, понять, почему оно возникло, и решить, что с этим делать. Для этого требуется рассмотреть несколько аспектов: серьезность конфликта, срочность (как быстро его необходимо разрешить), идеальный или приемлемый результат.

Если конфликт представляет собой рабочее разногласие, можно дать возможность ситуации развиваться своим ходом. Если вы прогнозируете опасность обострения конфликта и переход в деструктивную фазу, то как руководитель должны принять необходимые меры. В данном подходе предлагается три варианта: игнорирование конфликта, предотвращение и разрешение.

• Невмешательство. Применяется, когда напряженная ситуация между отдельными сотрудниками или подразделениями носит характер допустимого спора, каждая сторона отстаивает свою точку зрения, при этом находясь в приемлемых рамках поведения. Попытка вмешательства со стороны руководителя может ухудшить ситуацию, и он должен чувствовать и видеть эту границу.

• Предотвращение. Для руководителя это идеальная ситуация. Как ее можно достичь? В каждом конкретном случае этого не удастся сделать, тем не менее шансы на успех увеличатся, когда вы создадите климат, в котором сотрудники будут стремиться к ситуации «выигрыш – выигрыш». В этом помогут следующие мероприятия. – Установить общие цели, выделяя цели более высокого порядка, с которыми будут согласны все члены коллектива.

– Провести реорганизацию с целью устранить конфликты, которые создаются организационной структурой. Вы меняете роли и группировки людей.

– Улучшить коммуникации. Формально вы можете переместить людей между различными группами и подразделениями для улучшения их открытости к обсуждению, а неформально вы можете поддержать атмосферу здоровой дискуссии и обсуждения проблемы.

• Разрешение конфликта. Когда конфликт становится деструктивным, мешает текущей деятельности, как менеджер, вы должны вмешаться в ситуацию для его разрешения. Для этого предлагаются следующие способы.

– Помощь. Вы можете оказать поддержку людям, помочь им высказать свою точку зрения, посмотреть на ситуацию с разных сторон и конструктивно обсудить имеющиеся варианты выхода из нее.

– Наказание. Персонал можно заставить вести себя так, как это требуется руководителю, используя угрозу дисциплинарного воздействия, но необходимо помнить, что причина конфликта не будет устранена и он может перейти в скрытую форму с возможной последующей вспышкой.

– Ведение переговоров. Примирение враждующих сторон с целью нахождения приемлемого для всех решения, для чего потребуются взаимные уступки. В данной ситуации переговоры могут быть полезными еще и тем, что можно использовать творческий подход для принятия инновационных решений, что плодотворно повлияет на развитие персонала.

Вы можете сейчас припомнить недавнюю конфликтную ситуацию, в которой участвовали или которую наблюдали в своей организации? Как конфликт был разрешен? Как бы вы справились с этой ситуацией? Как теперь вы будете вести себя при возникновениях конфликта?

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по четко очерченным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров являются план решения проблемы, выяснение степени участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.