Существуют следующие теории лидерства.

1. Теория личностных характеристик. В первой трети XX века, в период роста популярности психометрических процедур оценки персонала, берет начало теория личностных характеристик лидера. Она основывается на том, что эффективным лидера делают его личность и личностные качества, то есть лидерами рождаются, а не становятся.

Считалось, что на роль лидера людей нужно отбирать по специальным параметрам, вырасти в организации сами они не могут. В ходе исследований рассматривались различные характеристики личности лидера: возраст, пол, рост, уровень интеллекта, академические знания, способность к логике, интуиция и множество других. Каждая из них, по мнению ученых, являлась качеством потенциального лидера. Эти научные изыскания проводились в разных условиях и средах: в военных подразделениях, коммерческих организациях, государственных учреждениях, школах и университетах. Все исследования привели к неутешительному выводу: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, присуща известным лидерам, не была взаимосвязанной с лидерством в данных ситуациях.

После многочисленного анализа нескольких сотен личностных черт, которыми, по мнению экспертов, должны обладать лидеры, исследователи пришли к заключению, что, если бы определенные черты были собраны в группы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы выявить. К общим критериям определения личностных черт лидера относятся: потенциал, стремление к развитию, ответственность, интеллект, инициатива, уверенность в себе, целеустремленность, хорошие навыки межличностного общения. Однако так и не было установлено, насколько значимы те или иные факторы для успешного лидерства.

2. Теории стилей лидерства. Критический взгляд на теорию личностных характеристик лидерства заключался в том, что совсем не личностные качества людей делают их эффективными лидерами.

Эта критика привела к появлению теорий стилей лидерства, в которых исследователи пытались найти оптимальный способ лидерства. В ходе исследований было выявлено, что стили лидерства следуют в двух направлениях: стремление выполнить задачу и забота о персонале. Лидеры, ориентированные на задачу, стремятся ее выполнить любой ценой. Лидеры, ориентированные на людей, больше обеспокоены установлением хороших взаимоотношений в коллективе и благосостоянием сотрудников. Одну из самых известных и используемых теорий стилей предложили американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон. Она называется управленческой сеткой и основывается на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как внимание к производству и внимание к людям (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Управленческая сетка

В соответствии с тем, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль определяется в квадрате сетки:

– 1:9 – «управление в духе загородного клуба» – внимание к потребностям людей и созданию дружеской атмосферы;

– 9:1 – «авторитарность» – побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе;

– 1:1 – «обедненное управление» – расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации;

– 9:9 – «групповое управление» – работа делается преданными организации людьми, взаимозависимость и осознание общей судьбы ведет к взаимодоверию и взаимоуважению;

– 5:5 – «манипулирование» – функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования, производство и мораль поддерживаются на средних уровнях.

В сетке представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно толковать следующим образом:

– 1:9 – демократ (коллективист, «свой парень»);

– 9:1 – диктатор (авторитарный тип, директивный тип);

– 1:1 – пессимист (либеральный тип, невмешивающийся);

– 9:9 – организатор (деловой тип, компетентный);

– 5:5 – манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Названные типы выступают основой для объяснения всех квадратов сетки (например, 8:2 – коллективист, а 8:8 – деловой тип). За основу берутся базовые типы, и учитывается семантика диагональных значений.

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9:9, является наилучшим, так как это наиболее эффективный стиль лидера, способного создать работоспособную команду. Менеджер с координатами 5:5 находится на полпути к идеалу, а менеджеры с координатами 9:1 и 1:9 представляют собой две крайности стиля, которые следует избегать.

Используя управленческую сетку, руководитель может не только определить свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которым следуют его коллеги, руководство, партнеры и конкуренты, чтобы впоследствии более эффективно выстраивать взаимоотношения с ними, что является одним из ключевых навыков лидера.

3. Ситуационные теории лидерства. В середине 1960-х годов точка зрения о единственном наилучшем стиле лидерства была подвергнута сомнению, что послужило толчком для развития ситуационной теории лидерства, которая утверждает, что эффективное лидерство будет зависеть от конкретной ситуации.

Одну из наиболее известных теорий предложил Фред Эдвард Фидлер, американский психолог австрийского происхождения. Он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, и от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу, что эффективный лидер должен попеременно использовать то один, то второй стиль управления, в зависимости от того, какую задачу необходимо решить.

Фидлер выделил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и коллектива в целом:

– взаимоотношение руководителя с подчиненными, степень доверительности их отношений, взаимного уважения;

– структура задачи, то, насколько четко поставлена задача и насколько хорошо она структурирована;

– власть положения лидера. Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров, а также путем вознаграждения или наказания.

В результате проведенных исследований Фидлер выявил следующее.

– Лидеры, ориентированные на задачу, эффективнее работают в ситуациях, которые являются или благоприятными, или крайне неблагоприятными.

– Лидеры, ориентированные на отношения с людьми, лучше работают в средних, стабильных ситуациях.

– Эффективность деятельности лидера зависит и от ситуации, и от стиля лидера.

Поразмышляйте немного над следующими вопросами. Какого стиля лидерства придерживаетесь вы в своей деятельности? Ваш руководитель? Ваши коллеги?

В современном менеджменте вместо размышлений о лидерстве как о личностных характеристиках или стиле поведения одного человека рассматривается лидерство как процесс (Хоскингс 1997). Лидерство означает влияние на других людей более или менее приемлемым для них способом в отношении ключевых проблем, с которыми сталкивается группа или организация. Это значит, что лидер должен использовать свою власть для того, чтобы люди добровольно шли за ним, а не просто принуждать их выполнять какую-то работу.

Лидеры – люди, которые влияют или воспринимаются как влияющие на важные вопросы и задачи. Восприятие человека как лидера зависит не только от того, что и как он делает, но и от ожиданий окружающих. Как правило, лидер всегда проявляется в процессе деятельности группы, и наличие людей, готовых идти за ним, и есть подтверждение того факта, что человек стал лидером коллектива.

Лидерство направлено на разрешение ключевых задач, с которыми сталкивается организация.

• Стратегические – желаемые окончательные результаты деятельности. В каком направлении следует идти в изменяющемся внешнем окружении? Правильно ли определяются возможности и избегаются угрозы?

• Тактические – средства для достижения группой или организацией желаемых результатов. Как наилучшим образом решить задачи, стоящие перед организацией? Есть ли разрыв между желаемыми результатами и средствами, используемыми для их достижения?

• Взаимоотношения между лидерами и последователями. Основная задача лидера – поддерживать прочные отношения между людьми: мораль, сплоченность и приверженность людей для достижения групповых целей.

Важно отметить, что группа может иметь более одного лидера. Если команда сплоченная, то каждый ее член способен внести свой вклад в лидерство. В этом случае уместно говорить о лидерстве как о сконцентрированном процессе в зависимости от того, какое количество членов группы вносит свой вклад в лидерство.

Фактически для трех различных аспектов лидерства (ключевых проблем) зачастую требуются разные личные качества и способности. Например, разработка стратегии включает умение сотрудника рассматривать ситуацию с разных сторон и оценивать ее во всех аспектах деятельности: финансов, маркетинга, управления человеческими ресурсами. В то же время для решения тактических задач человеку требуется навык детального планирования и четкого распределения рабочих задач. По этой причине часто лидерство носит групповой характер, так как сложно найти все требуемые знания и навыки в одном человеке.

Для того чтобы справиться со стратегическими и тактическими задачами своей команды, необходимы знания о внешнем окружении и понимание того, как оно может повлиять на коллектив. Поэтому эффективный лидер должен быть в курсе всех происходящих событий во внешнем окружении и анализировать ситуацию для понимания имеющихся возможностей и угроз.

Таким образом, успешность деятельности лидера зависит не только от его действий внутри коллектива, как говорят теории личностных характеристик и стилей лидерства, но и от его грамотной политики за пределами своего коллектива. Умелое участие в сетях социальных связей, навык быть грамотным представителем интересов группы (послом) являются необходимыми и важными навыками эффективного лидерства.

Что делает человека эффективным лидером? Этот вопрос давно интересует специалистов. Один из наиболее распространенных ответов дает теория великих людей (Great person theory), которая утверждает, что человек, обладающий определенным набором личностных качеств, будет хорошим лидером независимо от ситуации, в которой он находится. Своеобразным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие (от греч. charizma – «дар», «благодать божья», «милость богов»).

Согласно этой теории, должны существовать ключевые черты личности, делающие человека лидером и выдающимся руководителем. Какие это черты? Высокоразвитый интеллект, обаяние, общительность, смелость? Или их сочетание? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Правитель государства должен быть безжалостным, как предлагал в 1513 году Никколо Макиавелли в своем трактате «Государь»? Может быть, лучшими руководителями являются высокоморальные люди? Или правильный ответ дал Лао-цзы, написавший 2000 лет назад: «Страна управляется справедливостью, война ведется хитростью»? Есть также мнение, что основное значение имеет не сама личность лидера, а социальные характеристики окружения, в котором она формировалась: семья, круг общения, образование, прежние занятия.

Психологи провели сотни специальных исследований, тем не менее не смогли найти четкого ответа на этот вопрос. Некоторые довольно слабые зависимости действительно можно увидеть, но в целом можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как ни странно, оказалось, что очень мало личностных черт и качеств характера напрямую связаны с лидерской эффективностью и найденная взаимозависимость выражена достаточно слабо.

Далее приведу некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их окружение. Кандидату в лидеры нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня членов его группы. «Чересчур умные» личности неминуемо отторгаются толпой («Страшно далеки они от народа»). Утонченный интеллектуал может занять место ближайшего помощника, тайного советника, в лучшем случае – серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан. Такова суровая реальность.

2. Многие лидеры одержимы сильным желанием власти. У них сильны концентрация на собственной личности, забота о престиже, честолюбие, присутствует избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться на занятой позиции. Но для них существует проблема эффективности. Например, Бориса Ельцина обычно рассматривают как лидера, обладавшего чрезвычайно сильным стремлением к власти. Ему удавалось править Россией почти десять лет. Однако вопрос, был ли он для страны эффективным руководителем, остается открытым.

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо высокоморальные, либо, наоборот, исключительно аморальные типы. Можно предположить, что есть два пути к знаменитости: надо или быть образцом морали и добродетели, или обладать беспринципностью и жестокостью Макиавелли.

4. Американский психолог Симонтон собрал информацию, касающуюся 100 личностных характеристик всех президентов США (описание семей, в которых они росли, образования, занятий и черт личности). Только три из этих составляющих (рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом до того, как он вступил в эту должность) соотносятся с эффективностью деятельности президента на своем посту. Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Например, Франклин Рузвельт, которого считают одним из самых выдающихся американских президентов, был единственным ребенком. Остальные 97 характеристик, согласно результатам исследования, никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.

5. Существует небольшая зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют победа Ричарда Никсона над Джорджем Макговерном в 1972 году и победа Джимми Картера над Джеральдом Фордом в 1976 году. Оказавшись в Белом доме, высокие президенты чаще становятся заметными историческими фигурами. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать лидером. Однако Наполеон, Ленин, Сталин не могли похвастаться высоким ростом.

6. Существует мало свидетельств того, что такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе, являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Таким образом, какую-то небольшую взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно найти. Но в целом трудно установить, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных качеств. Поэтому со временем исследователи стали склоняться к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности – нужно учитывать ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать и личность человека, и ситуацию, в которой ему приходится исполнять лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время. Человек способен проявить свои лидерские качества только в соответствующей ситуации. Например, руководитель предприятия может успешно действовать в одних условиях и терпеть неудачи в других.

Рассмотрим пример Стива Джобса, который в 21 год основал вместе со Стивеном Возняком легендарную компанию Apple. Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествия в Индию и жизни в коммуне. В те дни, когда еще не было персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. За пять лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось тем не менее, что неординарные манеры Джобса плохо подходят для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях жесткой рыночной конкуренции. Компания Apple начала терпеть убытки, проигрывая конкурентам. В 1985 году Джобс был вынужден уйти из бизнеса под нажимом Джона Скалли, которого сам Джобс когда-то пригласил руководить своей фирмой. Интересно, что спустя несколько лет компанию Apple опять возглавил Стив Джобс. Это произошло тогда, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих компьютеров, восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке.

Наверное, вы уже поняли, что корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко менять свое поведение. Получается это далеко не у всех, точнее, у очень немногих. Гораздо чаще менеджер зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример – печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, уволенного из корпорации в 1993 году после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 1990-х. Не случайно в современном западном high tech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент сиживал в своих креслах более пяти лет. Периодическая смена руководителей позволяет корпорациям оставаться динамичными, правильно ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Согласно ей, эффективность лидера зависит от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, и от того, в какой степени он контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго – на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля – скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие эмоции и отношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в принятии важных решений, учитывает настроение, потребности и мотивацию работников. Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является эффективнее другого. Все зависит от обстоятельств (степени контроля ситуации и влияния лидера на членов группы). В ситуации высокого контроля у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации низкого контроля наблюдается обратное: у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными и работа, которую должна выполнить группа, определена нечетко.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях с очень высоким либо с очень низким контролем. В случае высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но его все любят». Лидер, ориентированный только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать деятельность сотрудников. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения («большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются»), однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание неполадкам, возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует наиболее успешно.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

В данном контексте может показаться, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины – на отношения. Такая точка зрения имеет место быть: гендерные (полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Насколько это соответствует истине?

Специалисты изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, нежели мужчины? Можно предположить, исходя из ситуационной теории лидерства, что это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (по объективным показателям их работы и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем сделать далекоидущие выводы из этих данных, нужно учесть дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить мужской стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель, или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Старая мудрость гласит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный мужской стиль руководства, если она типичный мужик в юбке и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем поведения. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс просили своих ассистентов (девушек и юношей) сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса. Лидеры – и юноши, и девушки – были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя весьма неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.

Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство – это психологический феномен, тогда как руководство – управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер. Руководитель – это формальный начальник, занимающий официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее официальным руководителем и наоборот.

Многие люди, стремящиеся занять лидерские позиции, предпочитают действовать инстинктивно. Им не удается изменить себя и развиваться с течением времени. В то же время психологи установили основные препятствия, стоящие на пути лидерского роста. В первую очередь это внутренние барьеры (результат нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек). Неуверенность, страх, раздражение становятся для многих непреодолимыми препятствиями на пути к поставленной цели. Чаще всего встречаются следующие барьеры:

• размытые, нечеткие цели: люди часто терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Поставьте перед собой ясные цели. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее;

• торопливость и ожидание мгновенных изменений: необходимо довольствоваться скромным прогрессом (часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя). Импульсивный человек, надеющийся изменить себя мгновенно, редко достигает этого. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой отношения данного человека к самосовершенствованию и жизни вообще. Любые изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения. Ставьте реальные сроки;

• страх перед изменениями: люди склонны предпочесть безопасность и удобство риску и новизне. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. Поэтому нерешительному человеку сложно выйти из привычной зоны комфорта;

• боязнь уязвимости: инстинктами заложено, что человек хочет избежать страданий и стремится к удовольствиям. Поэтому люди уклоняются от ситуаций, которые могут причинить им боль, неудобство или испуг, угрожают поколебать их самомнение или чувство психологического комфорта;

• поведение и ожидания окружающих: зачастую семья, коллеги и друзья ограничивают стремление личности, направленное на изменение. Повышение личной эффективности всегда ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост вашей лидерской компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих;

• неверие в собственные силы: развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться. Помните, что каждый самостоятельно отвечает за свое развитие. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор: учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Стремление к лидерству требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни;

• недостаточные умения и навыки: иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Они пытаются получить их, читая биографии или воспоминания известных личностей. Им кажется, что изучение секретов великих лидеров – самый надежный способ самому превратиться в лидера. Но это не так, поскольку у других людей, которым удалось добиться больших успехов, были свои жизненные обстоятельства, исторические условия, свои индивидуальные особенности, которых нет у вас.

В настоящее время недостающие умения и навыки лидерства люди пытаются получить, читая дешевые псевдоруководства с названиями наподобие «Как стать успешным», «Как стать богатым и знаменитым», «Как стать миллионером с нуля», «Как победить всех конкурентов». В них чудодейственные рецепты обычно сводятся либо к откровенному словоблудию, переливанию из пустого в порожнее, либо к банальной проповеди в стиле: «Хочешь быть лидером (богатым, любимым, успешным, красивым, стройным) – будь им!» Практическая ценность этих советов равна нулю, так как, во-первых, их пишут по большей части люди весьма далекие от реалий; во-вторых, в психологии лидерства не существует полезных советов «в общем и целом», пригодных всегда и для всех. Это невозможно в принципе, ведь все люди индивидуальны. «Что русскому хорошо, то немцу смерть».

Лидерство – это осознание своей уникальности, а не поиск «секретных секретов», позволяющих возвыситься над другими. Суть превращения в лидера заключается не в том, чтобы «изучить все инсайды и фишки», а в том, чтобы стать самим собой и полностью использовать те уникальные свойства и качества, которые вам даны, – все ваши навыки, дарования, энергию. Иначе все ваши попытки будут лишь пустой имитацией, надуванием щек (как это делал известный литературный персонаж Киса Воробьянинов), подражанием, стремлением казаться тем, кем вы не являетесь. Останется записаться в какую-нибудь «школу эффективного лидерства и секретного успеха» или регулярно посещать «супертренинги от супергуру», где коммерсанты-психологи будут долго и нудно учить обретению «уникальных конкурентных преимуществ». Естественно, за хорошие деньги.

Каждый из вышеперечисленных барьеров можно считать силой, препятствующей лидерскому росту. Можно было бы назвать еще несколько таких барьеров, причем у каждого человека они свои.

Признание наличия личных ограничений – это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие, например опыт и обучение, чтобы усилить понимание себя, приобрести новые навыки и подходы в личном саморазвитии. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение взять на себя ответственность, желание оказать поддержку окружающим и в первую очередь развитие навыка делать все по-новому. Задача будущего лидера – найти и проанализировать свои подходы и способности, выявить свой потенциал, свои точки роста, научиться действовать по-иному. Это «нечто» находится внутри вас, и с ним надо суметь найти контакт. Затем нужно поверить в успех, даже если в настоящий момент нет никаких предпосылок к этому. Потом наступает черед мужества и силы воли, необходимых для того, чтобы реализовать поставленные цели. И самое главное – не бояться потерпеть поражение.

На этом пути каждому приходится учиться на собственном опыте, потому что мало в чем можно убедить с помощью описаний и разговоров, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Поэтому полезно изучить 12 упражнений, относящихся к начальной ступени развития лидерского потенциала. Их составили психологи Хосе Стивенс и Майк Вудкок.

На первых порах упражнения могут вызвать у вас определенные сомнения, но, освоив их, вы почувствуете свою возросшую силу и ценность в глазах окружающих.

Необходимо научиться возражать внутреннему голосу, который часто отпускает критические замечания нам либо окружающим. Начните с ним диалог, а не просто выслушивайте все, что он говорит. Позвольте себе почувствовать раздражение от этого принижающего вас голоса. Подойдите к его словам с философской точки зрения. Спросите себя: «Кем я являюсь, когда этот голос молчит?»

Хороший способ добиться успеха – делать записи в блокноте о проделанной работе. Не ленитесь записать все, что критик вам говорит. Не скрывайте ничего. Пусть даже он не говорит ничего стоящего и только поливает всех грязью – пишите все подряд. Не нужно его останавливать, но поставьте ему условие говорить только от второго лица. И в блокнот записывайте точно так же: не «я плохой» или «я никогда не стану успешным», а «ты плохой» и «ты никогда не станешь успешным». После этого ответьте ему так, как бы вы разговаривали с уличным хулиганом. Отличный ответ на этот наглый голос: «Ну и что дальше?»

Прежде чем ложиться спать, составьте список дел (не меньше пяти, а лучше – семь), которые вам особенно удались сегодня, независимо от того, насколько день оказался плохим. Это очень важно! У вас со временем появится привычка отмечать события, имевшие положительный результат. Вы должны работать с позитивом. В первое время это потребует от вас больших усилий и даже может показаться невыполнимым. Не сдавайтесь. Важно быть последовательными и настойчивыми. В конце концов вы в этом преуспеете.

Этот процесс требует определенной смелости, однако он обязателен. Составьте список друзей или родственников, которые действительно вас любят и искренне желают помочь. Затем попросите их написать, почему они проявляют заботу о вас, за что они любят вас, также пусть укажут свои претензии к вам. Попросите их, чтобы количество названных достоинств и недостатков было равным (это обязательное условие). Будет еще лучше, если вы попросите их сделать аудиозапись. Когда вы прослушаете аудиозапись, это будет большой шаг навстречу изменениям. Внутренний голос постоянно будет вам нашептывать, что все это ерунда, бесполезная трата времени и сил. Не дайте ему себя остановить.

Необходимо постепенно учиться смотреть на себя в зеркало без одежды. Смотрите в глаза самому себе. Поначалу это будет казаться вам глупым занятием. Тем не менее спросите себя: «Какое право я имею судить этого человека, его тело?» Человек в зеркале, как нежное растение. Ему нужны вода, солнечный свет, забота, а вовсе не жесткая диета. Возможно, некоторые черты человека в зеркале особенно ненавистны вам, например избыточный вес и жировые складки. Позвольте себе проявить раздражение, но не направляйте его глубоко в себя. Вслед за злостью придет грусть, а за ней – чувство облегчения и прощения. Но пусть они идут своим чередом, не спеша. Простите себя, полюбите такими, какие вы есть, и отпустите эту ситуацию. Это очень важно: понять, простить и принять себя здесь и сейчас. К сожалению, многим людям требуется немало времени на то, чтобы посмотреть на себя в зеркало и не испытать желания покритиковать себя. Как и в любом деле, необходимы время и постоянные тренировки.

Это означает, что вам следует браться за те вещи в жизни, которые вы не пробовали: научиться танцевать, кататься на коньках, лыжах, можно даже прыгнуть с парашютом, погрузиться с аквалангом или просто найти новую интересную работу. Очень ценный опыт – публичные выступления, которые заставят вас испытать эмоции больше обычного. Их нужно практиковать обязательно, так как одно из основных качеств лидера независимо от того, является ли он лидером государства, корпорации или спортивной команды, – его способность ясно, четко и доходчиво излагать свои мысли большому количеству людей.

Приобретая опыт в вещах, которые были для вас неизвестными, вы увеличиваете свой потенциал для будущих достижений. При этом важно избегать соревнований и деятельности, принуждающей вас сравнивать себя с окружающими.

Риск заключается в том, что первая же неудача может одержать над вами победу и превратить все достигнутые результаты в полный провал. Нужно понимать, что препятствия – наши друзья, так как их преодоление делает нас сильнее. К тому же именно мы с вами даем оценку тому или иному событию, поэтому очень важно уметь находить хорошее в происходящих событиях и концентрироваться на них (так начинает вырабатываться позитивное мышление).

Когда начинаете новое дело, выпишите себе индульгенцию на провал, то есть осознайте, что ситуация может быть не в вашу пользу (это абсолютно нормально, вы не обязаны быть специалистом во всех вопросах). Даже у высококлассных мастеров случаются неудачные попытки, поэтому важно сохранить психологический настрой игрока: получилось – отлично, не получилось – тоже хорошо, ведь приобрели бесценный опыт.

Стремление к лидерству предполагает активную жизненную позицию, ваша способность к принятию решений в любого рода деятельности должна постоянно возрастать. Поэтому необходимо использовать любую благоприятную возможность взять на себя ответственность за принятие решения. Если вы хотите сменить работу или давно претендуете на руководящую должность, то должны понимать, что надо предпринимать для этого попытки (обзванивать кадровые агентства, поместить свое портфолио на соответствующих интернет-ресурсах, откликаться на интересные вакансии), ведь под лежачий камень вода не течет.

Для многих людей телефон – препятствие для продвижения: они теряются и не могут внятно рассказать о своем опыте работы и имеющихся навыках. Поэтому важно научиться правильно разговаривать по телефону, а для этого необходимо постоянно тренироваться: делать как можно больше звонков – и постепенно уверенность придет к вам и у собеседника на другом конце линии не будет вызывать сомнения ваш профессионализм.

Один из способов развить в себе чувство ответственности таков: возьмите ручку, листок и составьте список из десяти утверждений – каждое должно начинаться словами «Я несу ответственность за…». Продолжите фразу любыми словами, которые придут в голову, какими бы абсурдными они вам ни казались.

Это упражнение со временем окажет необходимое воздействие. Не нужно заставлять себя безапелляционно верить каждому утверждению, тем не менее уровень сопротивления, который вы будете испытывать, осваивая это упражнение, покажет, насколько сильно внутренние зажимы блокируют ваше развитие.

Принятие на себя ответственности совсем не означает, что вы должны критиковать кого-то или немедленно кинуться решать чьи-то проблемы. Чувство ответственности предполагает наличие в вас способности ответить за собственные поступки.

Это упражнение также направлено на искоренение желания всегда быть хорошим для окружающих или правым. Это непросто, поскольку можно ощутить собственную никчемность в случае признания допущенной ошибки. Попробуйте подойти с юмором к этому упражнению.

В течение дня признайтесь хотя бы листу бумаги в своих неблаговидных мыслях или поступках. В чем у вас наблюдается расхождение с собственным сознанием или с точкой зрения окружающих людей? Освоив это упражнение, вы постепенно научитесь испытывать радость от внутренней открытости и свободы.

Первая часть этого упражнения заключается в умении сказать «нет», когда это необходимо. Лучше всего научиться этому при общении с друзьями или родственниками. Друзья должны играть роль человека, просящего вас об одолжении или приказывающего вам сделать то, чего вы не хотите. Допустим, они просят вас одолжить им на несколько дней вашу машину или определенную сумму денег. Пусть они попытаются вызвать у вас чувство вины и стыда, указывая на ваш эгоизм и скупость. Ваша задача – сказать им «нет», каким бы сложным это ни казалось. Практикуйте упражнение до тех пор, пока не почувствуете себя в состоянии выразить отказ, не испытывая при этом угрызений совести и не портя отношений с человеком. Постепенно начинайте переносить полученные навыки в реальную жизнь (деловые или личные коммуникации).

Вторая часть упражнения заключается в воспитании способности добиваться того, чего вы хотите, и не отступать, пока этого не получите. Пусть ваш друг сыграет, например, роль недобросовестного партнера, пытающегося увильнуть от выполнения работы, важной для вас. Вы должны стать человеком, умеющим отстаивать свои позиции. Ваша задача – заставить оппонента выполнить весь объем работ. Вам необходимо добиться этого, не прибегая к жалобам, обвинениям, заискиванию и не стараясь завоевать его симпатию. Упражнение считается выполненным, если удастся поставить партнера в безвыходное положение и он окажется не в состоянии продолжать диалог. Это одно из основных упражнений для выработки начального уровня влияния на окружающих.

Задача этого упражнения – научить вас делать выбор. Необходимо освоить практику составления списка альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении, в конкретной ситуации личного или делового общения, даже если они не кажутся вам особенно привлекательными. Поначалу это может показаться сложным, будет хорошо попросить кого-то из знакомых помочь вам, показать все имеющиеся возможности. Ваша задача состоит в том, чтобы рассмотреть каждую возможность, не прибегая к фразе, начинающейся со слов «да, но…». Вот возможный сценарий. Ваша ситуация: «Я хочу получить то-то, но мне мешает следующее…» Составьте перечень стоящих на вашем пути препятствий и вариантов их преодоления. Подобное задание может вызвать у вас некоторое раздражение. Очень важно преодолеть его.

Составьте перечень удовольствий, которые вам хотелось бы получить. Список может включать материальные вещи (одежду или гаджеты), прогулки по парку или приятное проведение отпуска, посещение сауны, косметического кабинета, а также общение с людьми, которые вам нравятся. Выберите одно удовольствие на каждый день. Не позволяйте чему-нибудь нарушить ваши планы (ведь это заставит вас поверить в то, что испытать удовольствие по какой-либо причине невозможно). Вам представится отличный случай понаблюдать за махинациями своего подсознания. Это будет весьма поучительным. Чтобы проследить выполнение данного упражнения, сделайте диаграмму, на которой в конце дня отмечайте, в какой мере вам удалось почувствовать удовольствие. Будьте честны сами с собой. Если вы позволите телефонному звонку или иному непредвиденному событию нарушить ваши планы, этот день в зачет не идет. Когда вы сумеете испытывать удовольствие хотя бы пять дней в неделю, знайте, что вы движетесь в нужном направлении.

Постарайтесь сформулировать все причины, вызывающие ваше неудовольствие. Для этого возьмите блокнот и напишите ближайшую цель, которую вы поставили для себя. После этого перечислите все причины, по которым, как вам кажется, вы не можете ее достичь. Предоставьте своему внутреннему критику полную свободу слова. Пусть говорит все, что захочет. После этого повторите утверждение собственной цели. Например: «Я хочу получать миллион рублей в месяц. Я получу миллион рублей в месяц». Причины, по которым я не могу этого сделать: «У меня нет бизнеса. Работа по найму занимает весь день. По найму невозможно заработать такую зарплату. На высокооплачиваемую должность можно устроиться только по знакомству, я слишком стар/слишком молод и т. д.».

Продолжайте перечень, пока не иссякнут аргументы. Затем снова повторите утверждение того, что вы хотите. Когда почувствуете, что больше нечего сказать, проведите ритуал торжественного сожжения листов блокнота. По каждой интересующей теме можно проводить подобную процедуру несколько раз, чтобы усилить ее воздействие.

Для вас может оказаться достаточно сложным отстаивать свою точку зрения и свои ценности, видя, какое возражение они вызывают у окружающих. Тенденция уступать и сдавать позиции может проявляться и в вашей осанке. Если вы ходите с опущенной головой, ссутулившись, еле волочите ноги и редко глядите вверх или по сторонам, вам никогда не стать лидером. Поэтому прямая осанка, расправленные плечи и грудь, выставленная навстречу противнику в словесном поединке, уже сами по себе способны придать вам чувство уверенности в своих силах. Попрактикуйте эту манеру держаться, попробуйте ее в шутливом поединке во время дружеской вечеринки с одним из приятелей. Перенесите вес тела с пяток на носки, колени держите слегка согнутыми, приподнимите подбородок и продолжайте отстаивать свою точку зрения, не прибегая к жалобам, обвинениям или упрекам. Хорошим помощником в выполнении этого упражнения может послужить и зеркало.

Тембр голоса, глубина его звучания также могут многое сказать о том, ощущаете ли вы себя жертвой или способны претендовать на лидерство. Если вы разговариваете или просите об услуге с жалким видом и дрожью в голосе, то сами невольно провоцируете отказ. Психолог Эрик Берн называет это «носить футболку с надписью “Не бейте меня”». Такая жизненная установка на конкретную беседу как раз и порождает у многих людей желание «ударить» вас – утвердиться за ваш счет. Подобное поведение создаст впечатление о вас как о слабом человеке. Вы можете записать свой разговор и послушать, какое впечатление производят тембр, тон, звучание голоса. Не слышатся ли в нем жалобные нотки? Может быть, недовольство собой или неодобрение? Не проскальзывают ли беспомощность, неуверенность? Поработайте над своим голосом для придания ему большей уверенности, властности. Помните, что нерешительного человека можно узнать по неуверенным высказываниям, изобилующим эвфемизмами, смягчающими речь. Например, «достичь определенных успехов» вместо «стать лидером», «не очень рад» вместо «разозлился». Создают впечатление неуверенности и слабости слова «как бы», «всего лишь», «немного», «судя по всему», самоуничижительные высказывания типа «я неопытный оратор», «я еще малоопытный специалист», «я человек новый», «я делаю это первый раз».

Посвятите несколько недель отработке 12 описанных практических упражнений. Обязательно примерьте на себя каждое упражнение. Опыт свидетельствует, что одни упражнения понравятся вам больше, а другие – меньше. Что-то вызовет у вас положительные эмоции, а что-то – скуку и раздражение. Проявите свой характер, настойчивость и силу воли – практикуйте хотя бы десять из них регулярно, пока они не станут частью вас самих. Главное при этом – качество и регулярность занятий. Если будете заниматься время от времени, для галочки – это ничего не даст. Только через несколько недель ежедневных практик вы обязательно почувствуете результат. Если говорить конкретнее, то для закрепления нового навыка на уровне привычки необходимо минимум 45 дней добросовестной практики.