Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя
Назад: 4 Как каяк довезет
Дальше: 6 Ее величество компенсация
5
Совершенствуем работу с разгневанным клиентом
Единственный способ сохранить здоровье – есть то, что не любишь, пить то, что не нравится, и делать то, чего не хочется делать.Марк Твен
Угроза № 1
Согласно исследованию «сарафанного радио», проведенному компанией TARP по заказу The Coca-Cola Company, были выявлены факты, связанные с поведением недовольных Клиентов.
• Покупатели, считающие, что их жалобы не были удовлетворены на приемлемом уровне, рассказали о негативном опыте в среднем десяти своим знакомым.
• Покупатели, которые были абсолютно удовлетворены тем, как отреагировали на их жалобы в отделе по работе с Клиентами, поделились позитивным опытом в среднем с 4–5 своими знакомыми.
• Более 9 % покупателей обсудили ту или иную реакцию компании на их жалобы примерно с 20 своими знакомыми.
По этим цифрам можно сделать много выводов, но я остановлюсь на самых важных для работы с претензиями.
• Количество людей, узнавших о некачественной работе компании, всегда как минимум в два раза больше, чем тех, кто услышал о ней хорошее.
• Даже если количество недовольных Клиентов меньше, чем довольных, в среде «Аудитория» все равно сложится негативный образ компании.
• Поскольку данные TARP были получены еще до появления социальных сетей, они не учитывали современных возможностей распространения информации. Не сильно ошибусь, если скажу, что количество людей, узнавших о некачественной работе компании, нужно увеличить в несколько раз.
Для тех читателей, кто любит мыслить с помощью математических расчетов, предлагаю еще одну формулу из раздела ВМС. С ее помощью можно измерить влияние сарафанного радио на увеличение продаж.
где ПВПСР – положительное влияние сарафанного радио на продажи;
КЛПСР – количество людей, получивших положительную информацию от сарафанного радио;
КЛНСР – количество людей, получивших негативную информацию от сарафанного радио.
В том же исследовании TARP был представлен анализ дальнейшего поведения недовольных Клиентов после работы с их претензией.
• Около 10 % людей из числа тех, кто был полностью удовлетворен действиями отдела по работе с Клиентами, стали покупать больше продукции компании.
• Свыше 30 % людей, считавших, что жалоба не была решена достойным образом, полностью отказались от покупок продукции компании. А 45 % из числа неудовлетворенных работой с их жалобой сказали, что стали покупать меньше и реже, чем делали это до возникновения конфликта.
Кроме того, интересно отметить поведение Клиентов, обратившихся в компанию просто с каким-либо запросом.
• 17 % получивших исчерпывающий ответ стали покупать больше ее продукции.
• Свыше 12 % оставшихся недовольными реакцией компании отказались от последующих покупок. Такой же процент людей, будучи недовольными ответом, стали покупать меньше.
Работа с жалобами Клиентов является первостепенной не только для создания Совершенной Компании. Скажем прямо – это колоссальный инструмент экономического роста фирмы. Возможно, вы удивитесь, когда узнаете, что повышение уровня лояльности Клиентов, или, другими словами, сокращение оттока покупателей, всего на 5 % приводит к увеличению прибыли на 25–85 %. Исследование охватывало 100 предприятий из более чем десяти отраслей. Например, одна фирма по ремонту автомобилей подсчитала, что прибыль от Клиентов, обслуживающихся четвертый год, в три раза выше, чем прибыль, полученная от Клиентов в первый год.
Снижение оттока покупателей на 5 % позволило одному банку увеличить прибыль на 85 %, страховой компании – на 50 %, строительной фирме – на 40 %, дистрибьютору промышленных товаров – на 45 %, ИТ-организации – на 35 %. Компания, предоставляющая услуги по обслуживанию банковских карт, продемонстрировала рост прибыли на 125 %, сократив отток Клиентов на те же 5 %!
Ушедший Клиент уносит с собой потенциальную прибыль компании и отдает ее конкуренту.
Если рентабельность вашего предприятия, например, 20 %, то для того, чтобы увеличить прибыль еще на столько же, вам надо вырасти в выручке на 100 %, то есть удвоить бизнес. Для того чтобы удвоить бизнес, надо вложить огромные средства в рекламу, увеличение количества сотрудников, производственные площади и т. д. Надеюсь, что теперь вы видите другой способ добиться того же или даже большего результата. Нужно просто снизить до минимума процент ухода ваших Клиентов.
Конечно, на этом пути тоже есть много препятствий. Тому, как их преодолеть, и посвящена данная глава.
Все ограничения по улучшению работы с претензиями можно объединить в две группы:
• идеологические;
• технологические.
К идеологическим ограничениям относятся такие понятия, как национальная культура страны, мировоззрение сотрудников, их привычки и личностные особенности, корпоративная культура.
Технологические ограничения – это учет взаимоотношений с Клиентами: отслеживание длительности срока, на протяжении которого Клиент не делал повторных покупок, наличие системы компенсации при конфликте, управление временем, умение работать в команде.
Многие руководители уделяют больше внимания снятию технологических ограничений. Я же считаю, что стартовать с «технологического» решения конфликта ошибочно. При всей своей привлекательности у технологий есть слабое место: они не работают сами по себе. Их эффективность зависит от людей. А именно там, где появляются люди, начинаются проблемы.
Правильно работают только технологии, используемые правильными людьми.
Более того, когда люди начинают правильно работать, практически всегда выясняется, что ранее созданные или закупленные технологии нужно заменять. Происходит это потому, что уровень сознания и организованности сотрудников перерос старые процедуры.
История 28. Это произошло 5 августа 1997 года. В 22:10 «Боинг-747» компании Korean Air, рейс 801 отъехал от терминала международного аэропорта Сеул. Капитан судна – опытный летчик, налетавший 9000 часов. На борту самолета находились 254 человека. Около половины второго ночи команда увидела впереди по курсу мерцающие огни.– Это Гуам? – спросил бортинженер.И после паузы сам ответил:– Гуам, Гуам.– Отлично! – усмехнулся капитан.Второй пилот запросил у авиадиспетчерской службы радиолокационное наведение на посадочную полосу. Капитан, который уже восемь лет летал на Гуам, предупредил, что будет делать визуальный заход на посадку.В 1:41:48 шасси были выпущены, закрылки выдвинуты. Второй пилот высматривал взлетно-посадочную полосу, но не мог ее разглядеть. Шел дождь. Бортинженер включил стеклоочистители. Система предупреждения об опасном сближении с землей сообщила – 150 метров. Однако команда была в замешательстве оттого, что не видела землю.– Что за дела? – с удивлением спросил бортинженер.В 1:42:19 второй пилот предложил набрать высоту и уйти на повторный круг.В 1:42:21 пилот повторил:– Не видно. Заходим на второй круг.В 1:42:22 бортинженер повторил:– Заходим на второй круг.В 1:42:23 капитан повторил:– Заходим на второй круг.В 1:42:26 самолет разбился, врезавшись в Нимиц-Хилл – холм в четырех километрах к юго-западу от аэропорта Гуам.В конце 90-х годов прошлого века показатель аварийности, например, в такой авиакомпании, как United Airlines, составлял 0,27 %, или одна катастрофа на каждые 4 млн вылетов. У Korean Air тот же показатель был в 17 раз выше. В одном из отчетов говорилось о низком моральном духе, недостаточной подготовке пилотов и множественных нарушениях внутренних инструкций.Дела шли так плохо, что, казалось, ничто не может спасти компанию. Но спустя несколько лет произошло чудо. Korean Air изменилась, став таким же безопасным перевозчиком, как большинство других. Осознание национальных культурных особенностей помогло менеджменту авиакомпании сделать это чудо.
То, насколько хорошо мы справляемся с возложенными обязанностями, напрямую зависит от принадлежности к национальной культуре. Нидерландский социолог Герард Хофстеде (Gerard Hofstede) ввел такое понятие, как Индекс Дистанции Власти (ИДВ). Это совокупность показателей, определяющих культурные особенности народа. Под руководством Г. Хофстеде в 1960–1970-е годы были проведены серьезные исследования. Людям предлагались вопросы, подобные следующему: «Опираясь на свой опыт, скажите, как часто подчиненные боятся выражать свое несогласие с руководством?»
ИДВ отражает такие характерные черты культуры, как склонность уважать иерархию власти, пристрастие правителей к особым привилегиям, глубина почтения в обществе к пожилым людям…
Корея входит в пятерку стран с культурой, обладающей самым высоким ИДВ. В корейском языке не менее шести форм обращения к собеседнику в зависимости от его статуса. За столом человек обязан дождаться, пока сядет и начнет есть тот, кто обладает более высоким положением. В присутствии человека более значимого вы обязаны отворачиваться и прятать стакан, если пьете. При встрече со старшим по иерархии кореец должен поклониться. Все мероприятия проводятся в строгом соответствии со статусом участников.
История 28 (продолжение). Когда самолет вынырнул из облаков, второй пилот осмелился спросить:– Вам не кажется, что здесь дождь сильнее? В этом районе, здесь?На самом деле он имеет в виду: «Капитан, вы приняли решение делать визуальный заход, не имея плана, в плохих погодных условиях. А если, выйдя из облаков, мы не успеем увидеть аэропорт? Тем более не работает глиссадный маяк» (обеспечивающий наведение в вертикальной плоскости. – В. А.).Как раз после этого самолет выходит из облаков, впереди видны огни. Команда им рада, но ничего хорошего нет. Огни – это обман. От аэропорта отделяет непогода и более 30 километров. Все это известно бортинженеру, ведь его обязанность – отслеживать погодные условия. Поэтому он решается сказать:– Сегодня метеорадиолокатор нам не очень помог.Это еще один намек экипажа капитану. На самом деле бортинженер пытается предупредить о том, что нельзя сажать самолет в плохих погодных условиях, полагаясь на зрение.
Тому, кто принадлежит к культуре с высоким ИДВ, сложно быть хорошим пилотом, и не только пилотом. Эффективность коммуникаций при большой дистанции власти зависит от навыка обращать внимание на мелкие детали и понимать контекст. Кроме того, у собеседников должно быть достаточно времени вникнуть в суть сказанного. В ночном штормовом полете такая «роскошь» исключена. Исключена она и в жизни сотрудников компаний, перегруженных работой и вынужденных разбираться с претензиями Клиентов.
Как руководитель и управленческий консультант, я каждый день вижу поведение, подобное тому, что описано в Истории 28. Несмотря на то что уровень ИДВ в российской культуре ниже, чем в корейский, он представляет серьезный риск, способный лишить любую компанию шанса на процветание.
Как руководитель утверждаю, что главная угроза для жизнедеятельности предприятия, приводящая, в том числе, к разочарованию Клиентов, – это не кризисы, конкуренты или отсутствие современных технологий.
Большая дистанция власти – угроза № 1.
Она создает безответственных, безынициативных, циничных и ленивых сотрудников.
Свое возрождение в конце 1990-х авиакомпания Korean Air начала именно с решения проблемы национальной культуры – большой дистанции власти. Это позволило ей продолжить полет.
Продолжим и мы. Держите штурвал!
Атмосфера улыбок
У вас есть два способа влиять на поведение людей – манипулировать или вдохновлять.
Манипулирование представляет собой тактический инструмент, имеющий свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести возможность получить результат быстро и относительно дешево. Минусов значительно больше: кратковременность результата, потеря доверия, привыкание к подобному способу действий, необходимость постоянно повышать силу воздействия.
С помощью манипуляций (скидки, новые рекламные кампании) вы можете заставить покупателей делать у вас повторные покупки, но не заслужите их преданности.
Преданность Клиента – это готовность отказаться от более выгодных условий ради сохранения сотрудничества с вами.
Эта же закономерность работает в отношениях между сотрудниками и компанией в целом. Только в качестве выгодных условий выступают, допустим, более высокая заработная плата и комфортабельный офис. Преданность в отношениях должна быть обязательно взаимной и точно так же проявляться со стороны руководителей к своим сотрудникам.
Наша жизнь не так уж длинна, чтобы тратить ее на достижение кратковременных, сиюминутных результатов. Нужно жить, вдохновляя себя и людей, которые нас окружают.
Вдохновлять людей – это стратегия устойчивого роста.
Уважаемый читатель, если вы поймали себя на мысли, что это не про вас, склонности вдохновлять у вас нет и лучше продолжать, например, контролировать нормативы и инструкции, то следующая история – для вас.
История 29. Мои коллеги-руководители – уникальные специалисты в своих профессиональных областях. Как они стали такими? Посвящали себя специализации.Поначалу, не зная о «Принципе айсберга», мы концентрировались на 10 % рационального и практически полностью игнорировали 90 % эмоционального. Руководители проводили свое время за производством «производства». Про общение с Клиентами думали лишь от случая к случаю.Когда же мы поняли, что Клиентам нужно не только «что» мы делаем, но еще более важное «как», то бросились менять традиции. Первое, что мы внедрили, – включили продажи в обязанности руководителей. В нашем бизнесе это означает как общение с существующими Клиентами (понять, что им нравится и не нравится), так и встречи с потенциальными покупателями.Новый подход отличался от привычного тем, что руководителю самому нужно было проявлять инициативу, не дожидаясь, когда Клиент постучится в дверь. Если у вас есть опыт работы с людьми, вы отлично представляете, о каком уровне сложности идет речь. Задачи, связанные с изменением привычек взрослых людей, многими относятся к разряду невыполнимых.Чтобы преодолеть страх и дискомфорт от непривычной деятельности, мы провели огромное количество тренировок внутри компании. Кроме того, каждый месяц руководители читали книги, посвященные продажам, и мы вместе обсуждали, что из них можно приложить к нашим целям.Какую роль в том, чтобы люди согласились испытывать эти психологические перегрузки в течение полутора лет, а именно столько нам потребовалось, чтобы сдвинуться с мертвой точки, играли деньги? Никакую. Мы все хотели изменить компанию.
Эффективный способ стать сильнее – делать то, чего не хочется делать. Умение вдохновлять является таким же навыком, как езда на велосипеде. Сначала вы падаете, зато потом несетесь куда хотите, умело петляя по узкой дорожке между деревьями.
Совершенствование работы с Разгневанным Клиентом начинается с вас. Отсутствие доверия у сотрудников и Клиентов, большая дистанция власти, недовольные покупатели – это связанные части одного целого в соответствии с балансом системы КАЯК. Чтобы его изменить, нужно проявить инициативу и обновить одну из частей системы.
По моему мнению, лучше, если инициативу проявит руководитель компании, но если вы не руководитель, то начинайте сами. Даже если ваше начинание не будет поддержано, вы все равно станете жить по-другому. Место, где это оценят, вы найдете. Инициативные и позитивные люди, делающие жизнь других лучше, востребованы всегда.
Начинайте с одновременно простого и мощного средства, способного усовершенствовать нашу национальную культуру. Я говорю об улыбке.
В нашей стране роль искренней улыбки в управлении недооценена. На самом деле она является превосходным инструментом влияния. Улыбающийся человек воспринимается более дружелюбным и близким, чем суровый. Только от вида улыбки мы ощущаем, что дистанция сокращается. А этот процесс, в свою очередь, уменьшает уровень стресса.
Уровень стресса обратно пропорционален уровню доброжелательности.
Многие наши сограждане, побывавшие в Европе, рассказывают о том, как они ощущали на себе приятную, миролюбивую атмосферу. Она складывалась из доброжелательных лиц, улыбок, приветствий даже от незнакомых людей. Вы можете возразить мне, сказав, что там жизнь более обеспеченная и можно позволить себе быть приветливыми. У нас же вечный стресс, поэтому нет возможности для доброжелательности. Это факт, и с ним не поспоришь. Но задам вопрос: кто первым сделает жизнь более качественной – люди с позитивным настроем или с негативным? Сам я отвечаю однозначно. У позитивно настроенных людей результат лучше. Результат – это всегда следствие внутреннего настроя. То, что нам нравятся атмосфера и качество жизни в западных странах, не чудо, а закономерность, которая связана в том числе со значительно более низким ИДВ, чем в отечественной культуре.
Мне встречались организации, где сотрудники даже не здороваются с коллегами. Тут уж не до улыбок. Вы можете себе представить уровень взаимной поддержки в таких компаниях.
В моей компании поначалу было принято работать по принципу «ничего личного, только бизнес». Многие руководители до сих пор верят в этот миф. Я не верю. Поэтому сделал все, чтобы сотрудники воспринимали меня как обычного человека. Я не переходил на «ты», не устраивал пышных корпоративных праздников, не играл в «своего парня». Эти методы относятся к манипулятивным, и их минусы не дадут стратегического результата.Я стал улыбаться и ввел за правило, что мы все здороваемся друг с другом и с каждым человеком, кто вошел в офис. Чтобы сократить ИДВ, я во время обсуждения рабочих вопросов подчеркиваю, что знаю не больше, чем мои сотрудники. Я говорю, что они такие же умные, более того, в своих областях разбираются лучше, чем я. Единственное, чем я отличаюсь от них как руководитель, – несу ответственность за согласованность действий всех подразделений и соблюдение всеми корпоративных ценностей.В результате уровень дистанции власти и связанной с ним отчужденности резко упал, а доверие, взаимопонимание и доброжелательность выросли. Конечно, эти изменения почувствовали на себе наши Клиенты.
Должен предупредить о трудностях, которые вы ощутите, внедряя у себя «среду улыбок». Все дело в национальной культуре. Вы столкнетесь с сопротивлением.
История 30. Готовясь к очередному семинару, мы обратились в специализированную компанию по продвижению подобных мероприятий. Мы попросили подготовить специальную страницу в Интернете с информацией о содержании моего выступления, месте и времени проведения семинара.Я всегда улыбаюсь на фотографиях. У меня нет других. Одну из таких мы послали в агентство. Первый вариант интернет-страницы получился в оптимистичных ярких тонах. Однако фокус-группа агентства забраковала этот баннер. По их мнению, страница не вызывала ассоциаций с бизнесом и могла отпугнуть целевую аудиторию.По этой причине были внесены изменения в дизайн. За улыбающимся мной поместили темный фон с металлическим оттенком. Информационная страница приобрела более суровый вид. У дизайнеров есть даже специальный термин для использования контрастного цвета – «прибить».Очень символично. Так мы сами, своими руками «прибиваем» свою жизнь, чтобы она не была слишком позитивной.
Будьте готовы к сопротивлению, когда начнете менять национальную культуру на уровне своей компании. Вам потребуется смелость и настойчивость. Вам поможет вера в то, что своими действиями вы делаете жизнь чуточку счастливее.
Если говорить о технологиях, в нашей компании для развития «атмосферы улыбок», кроме обязательного для всех правила здороваться, мы используем также следующее:
• похвалы. Много похвал;
• постоянно подбадриваем друг друга;
• проводим регулярный фотоконкурс на лучшую улыбку и определяем победителя общим голосованием;
• угощаем друг друга разными вкусностями;
• отмечаем любое, даже самое незначительное событие в жизни сотрудника, связанное с его развитием;
• защищаем свои корпоративные ценности и руководствуемся ими каждый день;
• руководители открыто и спокойно отвечают на любые вопросы сотрудников о том, почему и с какой целью предпринимаются те или иные действия;
• руководители не прячутся в случае допущенных ошибок.
Если вы хотите, чтобы Клиент улыбался, ваши сотрудники должны начать улыбаться друг другу и вам в ответ на вашу искреннюю улыбку. Выгляните в коридор офиса или торговый зал своего магазина. Сколько людей с открытыми, приветливыми лицами вам попались на глаза? Если не все, у вас есть чем заняться для того, чтобы жизнь в нашей стране стала лучше и безопаснее.
Кто первый: ответственность или самостоятельность?
В правильно настроенной работе с Разгневанным Клиентом все сбалансировано. «Атмосфера улыбок», за которой не стоит четкое и слаженное взаимодействие команды, не является самоцелью. Ответственность сотрудников за качество создает необходимый баланс, не позволяющий превратить компанию в клуб по интересам.
Лучшая черта корпоративного характера называется «ответственность».
В начале книги мы говорили о том, что ошибки допускают все, но не все готовы их исправлять, ведь брать на себя ответственность хлопотно и неприятно. Настолько неприятно, что без выработанной привычки вести себя ответственно невозможно. Более того, даже если привычка есть, ее нужно постоянно совершенствовать.
Приступая к развитию ответственности, знайте:
• сама по себе она не появится;
• в соответствии с нашей национальной культурой ответственность мы брать не любим. Отучены;
• при наличии ответственных сотрудников скорость работы компании возрастает. Прибыль напрямую зависит от скорости работы.
Если ответственность не рождается сама по себе, откуда она возьмется? Полагаясь на свой опыт, могу сказать, что обнаружил верный источник. Она рождается там, где есть самостоятельность. Многие руководители жалуются на безответственность сотрудников. Сокрушаются, что невозможно ни на кого положиться. Говорят, что за всеми нужен глаз да глаз.
Ирония в том, что при таком подходе никогда не появятся ответственные сотрудники. Без того чтобы сделать «шаг веры» и начать приучать людей, работающих в организации, к самостоятельности, воспитать ответственность невозможно.
Итак, мероприятия по развитию ответственности.
1. Дать свободу действий
Мы с детства растем в культуре, подразумевающей, что только руководитель знает, как нужно действовать. Пока он не даст сигнал, что-либо делать нельзя. С возрастом у нас закрепляется стереотип: мы ни за что не отвечаем, потому что вокруг более осведомленные люди, которые всегда своевременно нас предостерегут. Если они этого не сделали, то разве мы в ответе? Конечно, нет. Так формируется инфантильное общество.
Человеческая ответственность бизнеса – изменить такое состояние. Для этого нужно дать самостоятельность сотрудникам. Но с оговоркой. Если разрешить полную свободу детям в детском саду или школе, то потом воспитатели и учителя переквалифицируются в строителей и будут восстанавливать все из руин.
Сотрудников надо готовить к самостоятельности постепенно. Подумайте, что нужно усовершенствовать внутри компании. Это может быть улучшение общения с Клиентами, корпоративного имиджа, качества взаимодействия между подразделениями… Как правило, внутри организации достаточно того, что хочется улучшить, да не хватает сил и времени.
Такая работа отлично подойдет для «тренажера ответственности». Поручите ее своим сотрудникам, наделите их полнотой власти, а себе оставьте только координационную функцию, и то для начала. Через некоторое время и ее можно будет убрать от себя.
Ничто так не формирует ответственность, как самостоятельная работа, за результат которой отвечаешь ты сам.
Для начала запустите только один проект. Дело в том, что вам как руководителю, возможно, самому еще понадобится время научиться работать вместе с ответственными и самостоятельными людьми. Многие на фоне таких сотрудников ярко проявляют качества «опекающей мамаши». Характерная черта такого типа – не допустить, чтобы кто-то действовал сам, без указки и инструкции. Такие руководители скорее калечат своих сотрудников, чем помогают, хотя считают, что желают добра.
2. Показать пример
Мы не любим брать ответственность. Все дело в справедливости. Точнее, в ее отсутствии. Слишком много примеров происходит на наших глазах, когда ответственность ложится на исполнителя, а руководитель ее избегает.
Если вы решили развивать у себя в компании ответственность, то сначала решите проблемы с верой ваших людей в торжество справедливости. Сразу скажу, что придется потрудиться. Понадобится мужественно ждать изменений. Сколько ждать, не могу ответить, это зависит от отрасли компании, ее возраста, личности руководителя, количества сотрудников. Может, год, а может, три. Терпите.
Вы как руководитель должны показывать пример, что так же, как любой сотрудник, несете ответственность за некачественную работу. Этим вы докажете, что справедливость не пустые слова. Кроме того, сможете на себе ощутить разумность принятых в компании правил. Возможно, какие-то из них вы решите изменить или отменить вовсе.
3. Отвечать за своих сотрудников
Многие организации относятся к людям как к расходному материалу. Отработан – и на выброс. Руководители таких компаний громче других сокрушаются по поводу безответственности персонала.
Если работник прошел испытательный срок, то к нему нужно относиться предельно уважительно, даже когда тот ошибается. Ответственность компании заключается в том, что это она допустила ошибку при подборе и позволила человеку трудиться у себя. Компания признает это и делает все, чтобы исправить свой промах.
Если же в организации не один нерадивый сотрудник, а есть и другие, это уже не ошибка подбора. Скорее всего, проблема в корпоративной культуре и руководителе. Из-за них в компанию проникают случайные люди и остаются в ней работать. В таком случае руководитель должен сообщить сотрудникам о том, что будет исправлять ситуацию и начнет с самого себя.
В прошлой главе я обещал рассказать, что делать с сотрудниками, которые проработали на предприятии долгое время, имеют большие заслуги, но не готовы принять изменения. Это тоже прекрасная возможность компании проявить ответственность перед своими людьми.
Мы не можем просто-напросто их уволить, потому что, с одной стороны, это потребительский подход – отказаться от людей, когда они перестали нас устраивать. Доверие в глазах оставшихся будет разрушено навсегда. С другой стороны, мы не можем позволить старожилам работать как прежде. Зачем нам двойные стандарты, когда с одних требуем по-новому, а другим позволяем действовать так, как им удобно?
Начиная изменения, сосредоточьте свою энергию на тех сотрудниках, которые поддерживают перемены, видя в них новые возможности развития. Не обращайте внимания на саботаж со стороны «старичков». Уделяйте его им только тогда, когда возникает серьезный риск развала компании.
Ваша главная задача – опираясь на поддерживающую часть команды, добиться первых положительных результатов. Как только это произойдет, смещайте центр тяжести своих усилий на тех, кто до этого момента занимал нейтральную позицию. Всегда есть такие, которые с осторожностью относятся к новациям, но и к критикам не примыкают.
Когда «сомневающиеся» увидят, что ваши усилия приносят положительные плоды, ждите, чтобы эти люди присоединились к процессу изменений.
Как только это произойдет, пришло время встречи со «старичками». Наиболее конструктивная их часть уже видит, что компания изменилась и ничего страшного не произошло. Напротив, дела пошли в гору. Кроме того, они будут все больше испытывать эмоциональный дискомфорт, чувствуя себя на общем фоне «белыми воронами». Ваша задача – предложить всестороннюю помощь, чтобы им начать работать по-новому. Часть «старожилов» примет ваше предложение.
С оставшейся оппозицией, к тому моменту это обычно уже единицы, нужно поговорить по-человечески. Рассказать, что сделано в компании, какой эффект это дает. Объяснить, что вы не можете допустить разного подхода к сотрудникам и просите их принять предложение о помощи в освоении новых методов работы. В противном случае вы в одностороннем порядке начнете оценивать их работу в соответствии с новыми требованиями. Скажите, что вы не хотите этого, и еще раз предложите помощь.
Если такие сотрудники решат уволиться, вы со своей стороны действительно сделали все, что могли, и проявили ответственный подход. Если согласятся остаться в компании, тоже отлично. Вы сохранили весь коллектив и ни от кого не отвернулись. В любом случае компания показала пример того, что такое ответственность и готовность бороться за своего сотрудника. Именно так сами коллеги должны бороться за Клиента.
Ответственность сотрудника перед компанией и Клиентом появляется вследствие полученного им опыта, что такое быть рядом с ответственным человеком. Но нельзя не сказать о том, что также влияет на необходимый баланс. Я имею в виду ошибки.
Крепостная стена ошибок
Национальное отношение к ошибкам является еще одной причиной, по которой люди не берут на себя ответственность.
Во-первых, существует две интерпретации ошибки:
• показатель неуспеха;
• показатель роста.
В первом случае допустивший ошибку человек ощущает себя неудачником в глазах тех, кто его проверяет. В нашей культуре принято именно так. К тому времени, как он повзрослеет и поступит на работу, его образ собственного Я представляет законченного неудачника. Отношение к ошибкам в большинстве компаний ничем не отличается от национального, поэтому сотрудник и в дальнейшем будет находить лишь подтверждение своей никчемности.
Во втором случае человек продолжит делать попытки, с тем чтобы получить желаемый результат. Восприятие собственной ошибки будет хоть и досадным фактом – всем нравится достигать успеха, – но разожжет азарт. На одну неправильную попытку стало меньше, победа приблизилась.
Удивительно, но именно так были сделаны гениальные открытия: нить накала Томаса Эдисона, который до своего великого изобретения провел тысячи провальных опытов; Луи Пастер осуществил 13 000 попыток, из которых только последняя раскрыла причины брожения; занимаясь изобретением динамита, Альфред Нобель истратил все свои средства и был на грани разорения; причиной появления на свет бумаги для записей Post it также стала ошибка, допущенная компанией 3М.
Второй взгляд на ошибки является более передовым с точки зрения роста и прогресса.
Во-вторых, из-за высокого ИДВ все выглядит так, что ошибки могут допускать только подчиненные. Начальник же всегда прав. Совершенные ошибки символично подчеркивают более низкий статус человека, что создает чувство несправедливости. Желание восстановить статус-кво приводит, как правило, к дальнейшему избеганию ошибок.
Всегда быть успешным и не допускать провалов можно тремя способами:
• ничего не делать;
• не признавать свою неправоту;
• перекладывать ответственность за ошибку на другого.
Многие тратят свои силы на то, чтобы изменить людей, и сокрушаются, когда ничего не выходит. Не воспитывайте людей, меняйте среду, в которой они живут, меняйте взгляд на мир, и тогда вы станете ближе к победе.
Не изменяйте людей. Меняйте их восприятие.
Крупнейший мировой предприниматель Уоррен Баффет (Warren Buffett) в 1991 году выступил с речью в бизнес-школе Эмори, Атланта. Он сказал своей аудитории: «Я чаще ощущаю, что больше пользы можно получить, изучая неудачи в бизнесе, чем успешные компании. Мы пытаемся ухватить момент, когда люди сбиваются с пути и возникают ошибки. Мы пытаемся учиться на ошибках.Если бы моя работа заключалась в том, чтобы сформировать пакет из акций десяти компаний, я бы не взял те, что приносят средний доход. Также я бы не начал скупать те, что находятся в топ-10. Вместо этого я бы попробовал выбрать десять или пятнадцать предприятий с наихудшими показателями и работать с ними. Это процесс от обратного. Альберт Эйнштейн говорил: “В математике и физике идите от обратного, всегда от обратного”. И это отличная идея для бизнеса. Начинайте с неудачи и создайте из нее успех».Для справки: Уоррен Баффет – один из наиболее известных инвесторов. Его состояние на 1 марта 2015 года оценивалось в 72,7 млрд долларов США.
Нужно помнить еще об одной беде, рождаемой нашим общепринятым отношением к совершаемым ошибкам, – об их сокрытии. Вряд ли можно винить сотрудников за то, что они прячут свои промахи, стараясь выглядеть лучше в глазах руководителя. Только компании при этом наносится колоссальный ущерб. Клиенты уходят, сообщает о своем недовольстве лишь один из многих, сотрудники молчат, стараясь выглядеть лучше, руководители пребывают в иллюзиях, что дела идут хорошо. Но это самообман.
Для изменения отношения к ошибкам нужно предпринять следующие действия.
1. Поощрять за предпринимательство и энтузиазм
Развитие невозможно без экспериментов. Но эксперименты – это всегда риск потерпеть неудачу. Если ваша компания не делает ошибок, не терпит неудач и падений, то, скорее всего, она уже не развивается. Наличие ошибок, напротив, является прямым следствием того, что вы идете вперед.
Сотрудников, проявляющих инициативу и предпринимательский подход, нужно поощрять даже в том случае, если компания понесла убытки.
Когда я говорю о поощрении, то не имею в виду денежную премию. Речь идет о поддержке допустившего ошибку человека. В такой момент сотрудник нуждается в убежденности, что его не считают неудачником или вредителем. Руководитель должен показать, что компания ценит его усилия по развитию и готова нести потери на этом пути.
В вашей организации должна быть сформирована культура, при которой уважительно относятся к людям, совершившим ошибку, и позволяют им сохранить собственное достоинство.
У нас в компании сотрудники тоже ошибаются. Излишне говорить, что реакция руководителя в форме крика или обвинений полностью исключена. Первое, что происходит, – объединение усилий на скорейшее исправление и минимизацию потерь. Это лучшая форма поощрения, показывающая сотруднику его ценность.
2. Поощрять за конструктивную «утилизацию»
Что вы знаете о себе, если не терпели неудачу? Если не можете сказать, как вели себя в трудной ситуации, как боролись и что помогло вам встать? В совершенной ошибке наибольшую ценность представляет способность человека конвертировать полученный негативный опыт в успешный.
Как долго нужно заниматься сотрудником, если тот продолжает ошибаться?
Поделюсь с вами своим секретом. Во-первых, я всегда понимаю, что для изменения человеку нужно время. Исходя из личностных особенностей, кому-то больше, кому-то меньше.
Во-вторых, для меня главным показателем является ответная готовность этого сотрудника бороться за меня. Пока он не опускает руки, признает свои ошибки, учитывает мои советы и вкладывает волю, я буду рядом и не оставлю его.
3. Создать «чувствительную» Систему компенсации
На изменение отношения к ошибкам ваша компания может потратить значительное время. Сотрудники еще долго будут скрывать конфликтные ситуации, считая, что их накажут. Кроме того, часто они просто не обращают внимания на недовольство Клиентов: не обучены, думают, что «наверху» и так все знают, полагают, что это не их дело…
Многие участники наших семинаров говорят: «А что тут такого? Везде так. Это нормально». Подобная позиция является миной замедленного действия, спрятанной до поры до времени. Чтобы ее обезвредить, нужно исключить сокрытие информации об ошибках.
Отличной технологией для этого является Система компенсации, ценная тем, что обеспечивает чувствительность к ошибкам.
К примеру, вот как британская авиакомпания Virgin Atlantic борется за то, чтобы Клиенты долго не ждали связи с телефонным оператором. Если вам не ответили в течение 16 секунд, вы получаете 450 фунтов.
В отечественном бизнесе тоже есть подобные случаи, когда при задержке с подачей автомобиля или приготовленного обеда компания сама оплачивает заказ.
Главное, чтобы сумма компенсации тут же отражалась на мониторе руководителя и в общей информационной системе. Если это условие не соблюдено, технология компенсации значительно теряет в своей эффективности.
Отсутствие ошибок – это не успех. Успех – это отсутствие одной и той же ошибки.
Спасение в обучении
Конечно, можно долго терпеливо относиться к ошибкам, но без обучения сотрудников они просто разорят любой, даже самый прибыльный бизнес. Для улучшения работы с Разгневанным Клиентом я выделю основные направления обучения.
• Правильно критиковать.
Основа процесса обучения – это обратная связь, даваемая от обучающего обучаемому с целью скорректировать его поведение. К сожалению, распространенная в российской практике пренебрежительная форма обратной связи скорее подтолкнет сотрудника из вредности делать новые ошибки. Если вы хотите критиковать другого человека, сначала заслужите его доверие. Не имеет значения ваше мнение о пользе рекомендаций. Важно, как воспринимает их адресат и верит ли в то, что вы желаете ему добра.
В первую очередь научитесь доказывать своими действиями, что вы заботитесь об интересах человека, которого критикуете. Только тогда ваши слова будут нести конструктивный посыл.
• Показать пример.
Услышанная нами информация теряется практически полностью спустя сутки. До тех пор пока сотрудники не смогут лично наблюдать, как вы проявляете внимание, они не поймут, чего именно вы от них ожидаете.
Спокойные действия по отношению к человеку, допустившему ошибку, запомнятся лучше. Используйте каждый конфликтный повод для того, чтобы обучить себя реагировать с достоинством и заодно показать пример коллегам.
Будет отлично, если при подведении итогов вы так и скажете: «То, как я себя вел и проявлял терпение, является для вас образцом поведения с недовольным Клиентом. Когда вы с ним будете разговаривать, ведите себя именно так».
• Выражать свои эмоции.
Я много раз наблюдал за тем, как продавец или офисный работник разговаривает с Клиентом, пытаясь прийти к соглашению. И знаете, я обнаружил основную причину, из-за которой они терпели неудачу. Неверная трансляция эмоций или полное их отсутствие составляли не менее 70 % вклада в провал.
Неумение правильно выражать свои эмоции – большая проблема еще и потому, что о ней мало кто говорит.
Сильным инструментом эмоционального обучения является атмосфера доверия между сотрудниками. Это дает им возможность делиться своим впечатлением о собеседнике и таким образом предоставлять ценную обратную связь.
• Управлять эмоциями.
Этот навык созвучен с предыдущим, однако отличается по смыслу. Речь идет об управлении своим внутренним эмоциональным состоянием, что очень важно для работы в стрессовой ситуации.
В последней части книги я поделюсь с вами мыслями о том, что в этом направлении необходимо предпринять.
Вам понадобится еще кое-что, способное сбалансировать обучение. Ведь оно имеет смысл тогда, когда люди будут сами хотеть развиваться.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники мечтали учиться.
Создание героев
Вспомните некоторые «дары» от Разгневанного Клиента:
• он помогает стать лучше;
• он показывает компании, в чем она может обойти конкурентов;
• он способен превратиться в Страстного Поклонника. Того, кто покупает чаще, больше и дороже, защищает перед критиками и безвозмездно вас рекомендует. Клиент-мечта!
Если Разгневанный Клиент представляет такую ценность для бизнеса, то кем тогда являются сотрудники?
Сотрудники, превратившие Разгневанного Клиента в Страстного Поклонника, – ГЕРОИ!
Я серьезно. Люди, спасающие других, работающие с перегрузками и делающие значительный вклад в развитие страны, всегда признаются героями. Работа сотрудников с недовольными Клиентами однозначно подходит под описание того, что считается проявлением героизма.
Я настаиваю на необходимости только такого отношения к тем, кто работает с претензиями. Это элита компании и пример для подражания.
Пусть, на ваш взгляд, я гиперболизирую, но мне важно вывести мысль читающего за привычные рамки и показать безграничную роль творчества в работе с героями. Если кто-то решит, что это чересчур, ничего страшного. Я сознательно иду на «экстра». Пусть меня считают безумным, но кому-то этот раздел придаст смелости и поможет преодолеть сопротивление среды в своей компании.
• Имена и подвиги героев известны всем в организации.
• Все новички, приходящие устраиваться на работу, первым делом должны быть познакомлены с героями компании и их бесценным вкладом в ее развитие.
• Когда герои входят, например, в зал, где проходит общее собрание, присутствующие встречают их овациями.
• Руководитель компании должен первым вставать при их появлении.
• Их портреты должны висеть на стене славы, на самом видном месте. Под каждым портретом рассказано о самом значительном подвиге этого сотрудника.
• Каждый герой имеет набор привилегий в зависимости от благосостояния компании. Подобные привилегии есть только у тех, кто достаточно смел и опытен, чтобы принимать участие в решении конфликтов с недовольными Клиентами. Привилегии руководителя даже меньше, чем у героев, спасающих компанию, если только руководитель сам не принимает участия в работе с претензиями.
• Статус этих людей должен быть настолько впечатляющим, что каждый новичок мечтает вырасти и поработать с Разгневанным Клиентом.
Сделайте так. Расставьте все на свои места, как это должно быть в Совершенной Компании, и жизнь в ней изменится. Ваши сотрудники, вместо того чтобы прятаться по кабинетам и выталкивать коллег под ноги разъяренному Клиенту, как было раньше, будут, обгоняя друг друга, стремиться к нему навстречу. Ведь теперь они знают, что на самом деле перед ними стоит шанс стать Героем.
Атмосфера улыбок – Ответственность – Самостоятельность – Отношение к ошибкам – Обучение – Создание героев.
Краткие итоги главы
• Ушедший недовольный Клиент – это угроза. Негативное сарафанное радио работает в два раза мощнее, чем позитивное.
• Чем больше доброжелательности в компании, тем ниже уровень стресса сотрудников.
• Ответственность появляется только с предоставлением самостоятельности.
• Ошибки – показатель прогресса.
• Обучаем не повторять ошибок: правильная критика, собственный пример, трансляция эмоций и управление ими.
• Сотрудники, работающие с Разгневанным Клиентом, – герои.
Назад: 4 Как каяк довезет
Дальше: 6 Ее величество компенсация
