Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя
Назад: 5 Совершенствуем работу с разгневанным клиентом
Дальше: Часть III Герои начинают и побеждают
6
Ее величество компенсация
Если вы решили действовать – закройте двери для сомнений.Фридрих Ницше
Фокусы и магия
Я часто использую в разговоре о бизнесе, недовольных Клиентах, работе по исправлению ошибок такие слова, как «чудо» и «превращение». Изменение отношения Клиента, только что готового не оставить камня на камне и впоследствии желающего страстно рекомендовать вашу компанию своим знакомым, действительно похоже на волшебство мага. Между магией и работой с претензиями много общего.
Если вы когда-нибудь наблюдали за тем, как творят чудеса знаменитые фокусники, то вам будет проще общаться с Разгневанными Клиентами.
Во-первых, потому, что вы можете использовать этот образ в качестве эталона. Стремитесь настроить работу с жалобами так, чтобы у ваших недовольных покупателей от восхищения захватывало дух.
Во-вторых, как и фокус, само взаимодействие с Клиентом проходит в считаные минуты. При этом разработка фокуса, создание реквизита и бесконечные тренировки с целью отточить все движения до идеального состояния способны занять не один год.
В-третьих, в обеих сферах деятельности достичь вершин успеха можно только при условии объединения творческого и технологического подходов. Роль творчества составляет не меньше 50 % в общей системе работы с жалобами. Специально подчеркиваю это, потому что неоднократно говорил о вреде механичного управления.
История 31. Поход к стоматологу – не самый приятный досуг. У девочки-школьницы под молочным зубом стал расти постоянный. Со временем он начал болеть. При осмотре посоветовали удалить молочный зуб. Мама повела дочку к хирургу. Девочка, конечно, боялась: запомнила с детства, как ходили по направлению в бесплатную поликлинику и какой это был стресс.На этот раз клиника платная, спокойная и чистая, всё сделали с уколом и безболезненно. В общем, на это и были нацелены ожидания Клиентов. Но затем врач подозвала девочку к столу, разложила перед ней цветные картинки-наклейки и предложила выбрать в знак отваги. Это было приятно и неожиданно. Девочка заулыбалась, с интересом стала выбирать – эффект удивления был произведен.Что произошло дальше. Врач взглянула на Клиентов, открыла ящик стола и достала еще одну наклейку: в три раза больше обычной, всю в блестках и с шикарной картинкой. Мама просто ахнула от неожиданности, а у дочки глаза увеличились до невозможного. Врач вручила ей эту карточку и пожелала всего хорошего.С того дня прошло много времени, но теперь, если есть какие-то проблемы с зубами, девочка просится только туда, помня и внимательную женщину-врача, и ее подарочные сюрпризы.
Аналогия с магией приведет нас к самому главному чуду – созданию Страстного Поклонника с помощью технологии «Система компенсации».
Система компенсации – это венец работы с Разгневанным Клиентом.
История 32. В нашем городе есть сеть, торгующая автомобильной резиной и дисками, с приветливой и глазастой покрышкой в качестве логотипа. При каждом магазине имеется своя шиномонтажная мастерская.К стойке оформления заказов подошел молодой человек. Он четыре дня назад звонил, заказал летние покрышки для колес и записался на замену зимней резины.Менеджер нашел номер заказа и назвал сумму к оплате. Она оказалась выше той, что была озвучена по телефону.Покупатель с удивлением: «Четыре дня назад мне называли цену ниже».Менеджер: «Да, четыре дня назад эти покрышки стоили дешевле».Покупатель: «Но я же попросил их отложить».Менеджер, глядя в монитор, видимо, на таблицу с ценами: «Я не могу ничего поделать, я не влияю на ценовую политику».Покупатель с раздражением: «Вы мне назвали цену по телефону, я сказал, что беру эти покрышки, и попросил их отложить».Менеджер, глядя то на покупателя, то в компьютер: «Я не занимаюсь ценовой политикой. Я-то что могу поделать?»Покупатель, еще больше раздражаясь: «Я просто тогда поеду в другое место».На этих словах он развернулся и пошел прочь.Менеджер безучастно: «Я не занимаюсь ценовой политикой».Через пару секунд к менеджеру подошел сотрудник, который был в зале магазина и видел, как уходит возмущенный Клиент.Сотрудник: «Что случилось?»Менеджер: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле».Сотрудник понимающе: «А-а, ясно».
Давайте разберем эту ситуацию.
Вывод 1. Конфликт произошел из-за неправильно сформированных ожиданий у Клиента. Действительно, четыре дня назад менеджер по телефону назвал цену. Во время очного разговора в магазине продавец ни разу не сослался на то, что, если не перечислить деньги сразу, к моменту приезда в магазин цена может измениться. Значит, скорее всего, такой предварительной договоренности не было. Клиент имел право считать, когда представитель компании согласился отложить для него колеса, что сделка состоялась. Покупатель сформировал бюджет на покупку и настроился на конкретную сумму. Когда же он приехал, то столкнулся с неприятным сюрпризом.
Вывод 2. Сотрудник компании вел себя пассивно. Он просто повторял, что ничего не может сделать и такова ценовая политика. Это отличный пример, демонстрирующий работу людей, не готовых брать ответственность. Можно с уверенностью утверждать, что в этой торговой сети нет ни должного обучения, ни проверок самостоятельностью, ни ответственных сотрудников.
Вывод 3. Обратите внимание на диалог сотрудников, после того как ушел Клиент. Точнее, на ответ менеджера своему встревоженному коллеге: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле». Что мы в них слышим?
• Менеджер переложил ответственность за инцидент на Клиента, представив его как желающего приобрести товар дешевле, чем есть. Это значит, сотрудник убежден, что в его действиях не было никаких ошибок. Никто же не осудит работника за то, что он встал на защиту денег компании и отказал вероломному покупателю.
• У второго сотрудника нет представления о том, что в работе компании произошел сбой и ее репутация пострадала. Он верит в то, что ничего страшного не случилось, недовольный Клиент был «не наш» и можно продолжать спокойно работать.
• Больше никто в компании не узнает об инциденте и его причинах. Для сотрудников конфликт исчерпан. Однако не меньше десяти знакомых покупателя услышали его историю про необязательную компанию с веселой шиной на логотипе.
Для меня как руководителя самым ужасным является третий факт в силу своей фатальности. Сотрудник, не желающий брать ответственность за произошедшее, полностью лишил фирму шанса узнать истинное положение дел и внести изменения. Руководители мало что знают о подлинном качестве работы, в то время как Клиенты уходят прочь со своими деньгами.
Кто же является главным виновным в этой истории и в сотнях ей подобных? Основная часть ответственности лежит на самой компании и руководителе.
Мы неоднократно говорили о том, что Клиент далеко не всегда прав. Более того, согласно ранее приведенным данным исследования TARP, причиной неудовлетворенности Клиентов до 40 % случаев являются ошибки, допущенные ими самими. Например, в Истории 32 покупатель не был наивным ребенком и точно знал, что не вносил предоплату и не подписывал никакого договора. Если бы он нуждался в стопроцентном результате, то должен был оплатить заказ сразу или получить по телефону гарантии менеджера, что цена не изменится даже без предоплаты. Мы с вами, окажись представителями этой компании, могли бы найти достаточно веских аргументов убедить себя в том, что ответственность покупателя в произошедшем конфликте не меньше нашей.
Но, одержав якобы победу, мы понесли стратегическое поражение. Руководителем сформирован корпоративный обычай ответственности, при котором победителем считается тот, кто предъявит доказательства просчета противоположной стороны. Однако это оружие будет обращено не только против Клиентов, но и против себя во время решения конфликтов с руководством компании.
Среди политиков подобные выигрыши называются «выиграть сражение, но проиграть войну».
Даже когда в компании есть все необходимое для качественной работы: обучение, самостоятельность, позитивная среда, хороший доход, но сотрудники все равно относятся к своим обязанностям с безразличием, это снова проблема и ответственность самой фирмы. Она так ведет отбор, что принимает случайных людей, более того, их терпит и не прощается с ними, позволяя и дальше вредить организации и ее Клиентам.
Примерами, достойными подражания, являются американские компании «Заппос» (Zappos) и «Амазон» (Amazon). В «Заппос» предельно ясно демонстрируют понимание своей ответственности за ошибки в подборе команды. Новичок после обучения получает необычное предложение… уволиться. Если он почувствовал, что корпоративная культура, требования и стиль работы не привлекают его, то ему заплатят 3000 долларов сразу, как только он напишет заявление об увольнении и покинет компанию. Тем самым в «Заппос» как бы говорят: «Мы понимаем, что допустили ошибку при подборе сотрудника».
Сложно представить себе более сильный сигнал персоналу, как он должен действовать в отношении фирмы и Клиентов. Не случайно «Заппос» является одним из лидеров в своей отрасли и эталоном в Клиентоориентированности.
Интернет-магазин «Амазон» также стал применять подобный ответственный подход. Например, работники склада имеют шанс убедиться, что это их компания, вместе с возможностью получить 2000 долларов в случае увольнения. Каждый последующий год сумма увеличивается на одну тысячу, пока не достигнет 5000 долларов.
Цель создания Системы компенсации заключается не столько в том, чтобы исправить ошибку (это само собой разумеющийся факт), сколько в том, чтобы в итоге вызвать восхищение Клиента.
Эффект отскока
Как происходит превращение Разгневанного Клиента в Страстного Поклонника? Пришло время раскрыть все карты.
История 33. Несколько лет назад я остановился в одном хорватском отеле на берегу Адриатического моря. Отель представлял собой комплекс зданий разного типа. Мой стандартный номер располагался в отдельно стоящем шестиэтажном корпусе.Буквально в первый же день рядом прорвало канализацию. Так как окна моего номера были недалеко от места аварии, запах стоял непередаваемый.Я дошел до административного здания и посетовал на то, что в номере невозможно находиться. Сотрудница отеля, очень любезная девушка, выслушав меня, сразу извинилась, причем так, что я почувствовал, как она сама расстроилась чуть ли не больше меня. Она предложила мне переехать в другой номер.Это оказался двухэтажный огромный люкс с двумя спальнями, двумя туалетами, гостиной, кухней и прекрасным видом из окна на фонтан. Я был поражен. Замену номера сделали без какой-либо доплаты с моей стороны. Вопрос о деньгах вообще не обсуждался. Я прожил в нем все дни до отъезда. Мысленно я был благодарен тому, что канализация сломалась и в моем первом номере стоял невыносимый смрад. Удивительно, но оказывается, человек может радоваться такому неприятному событию.Спустя год я вернулся в тот отель. За полгода до приезда я забронировал «мой» двухэтажный номер. Как вы понимаете, его цена была в несколько раз выше первого, стандартного. Более того, я еще несколько раз приезжал туда и всегда селился именно в «свой» номер.Если бы не произошел инцидент с канализационной трубой, я бы благополучно прожил в первом номере, выехал из него и больше никогда не вернулся в этот отель. Дело в том, что номер был так себе. Маленький, темный, неуютный. Да, я купил его сам, но это не изменило бы моего общего посредственного впечатления от проживания.Однако благодаря тому, что администратор проявила подлинную заботу, отель смог заработать на мне еще много раз и значительные деньги, причем при полном моем удовольствии.
Принцип, в соответствии с которым создается Страстный Поклонник, основывается на Эффекте отскока. Знать его обязан каждый сотрудник. Помните, я говорил о том, что работа с Системой компенсации требует творчества? Оно невозможно, когда люди не понимают смысла происходящего. Поступки действующих только по инструкции и тех, кто знает ответ на вопрос «Зачем?», серьезно различаются.
Итак, вот как происходит чудо превращения в Страстного Поклонника (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Эффект отскока
В какой-то момент человеку нужно решить свою проблему, и он ищет того, кто может ему помочь. Все компании, предлагающие решения, для него выглядят одинаково. Судить он может только по формальным признакам, таким как цена, месторасположение, реклама и отзывы других покупателей.
Выбор, сделанный в итоге в пользу какой-либо компании, скорее напоминает игру в рулетку. Например, вам нужно отдать преимущество одному из двух банков, оба отделения которых располагаются на первом этаже вашего дома; или вы определяетесь с тем, у какого из двух автодилеров купить машину; или в новом для себя городе выбираете между двумя салонами красоты… Ситуация одинакового выбора повторяется для любого продукта и еще в большей степени для услуги.
Когда вы переступаете порог новой компании, ваша лояльность к ней находится на нуле. Затем, если первый опыт общения с фирмой и качество работы удались, уровень лояльности слегка поднимется. Если во второй, и третий, и четвертый раз все хорошо, она и дальше будет расти. До тех пор пока компания не допустит ошибку. Например, вы обнаружили, что со счета пропали деньги, или после очередного техобслуживания появилась царапина на крыле машины, или стрижка вышла неудачной. Как только такое произойдет, ваша лояльность мгновенно падает вниз (цифра 1 на рис. 6.1).
Если сотрудники компании после разбирательств и споров согласятся исправить то, что вас не удовлетворило, уровень вашей лояльности повысится незначительно (цифра 2 на рис. 6.1).
Он вернется к первоначальной позиции в случае, если сотрудники исправят ошибку быстро и при этом будут любезны и доброжелательны (цифра 3 на рис. 6.1).
И вот мы подошли к кульминации.
Если исправить ошибку быстро и позитивно, а затем сразу предоставить Клиенту неожиданный подарок, то уровень его лояльности просто взлетит.
На рис. 6.1 он отмечен цифрой 4.
Принцип, лежащий в основе Эффекта отскока, – это контраст перепада эмоций Клиента с резко отрицательных до ярко положительных. В результате разницы потенциалов возникает энергия, толкающая восхищение Клиента вверх, и вместе с ней рождается приверженность к компании. При следующем обращении покупателя история его взаимоотношений с фирмой уже продолжится с высокого уровня.
Теперь для вас не является секретом причина, по которой вероятность повторного обращения недовольного Клиента выше на 8 %, чем довольного. К тому же теперь вы знаете, как совершить чудо его превращения в Страстного Поклонника.
Создать Страстного Поклонника можно, только предоставив что-то сверх ожидаемого.
«Железные» требования
Каким требованиям должна удовлетворять Система компенсации? Вне зависимости от вашей отрасли она:
• понятна сотрудникам и принята ими;
• щедрая;
• быстрая;
• простая;
• наделяющая полномочиями;
• имеющая бюджет;
• интеллектуальная;
• эмоциональная;
• уникальная в восприятии Клиентов.
Понятна сотрудникам и принята ими
Первым шагом при разработке и внедрении технологии по созданию фанатов компании должна быть работа с сотрудниками. Вспомните менеджера автомагазина из Истории 32. Как было бы замечательно, если б он понимал, что недовольный покупатель на самом деле не проблема, а шанс стать героем. Конечно, он не бубнил бы одну и ту же фразу про ценовую политику.
Уважаемые руководители, в ваших силах дать своим сотрудникам новую, насыщенную жизнь, полную приключений и побед, вместо скучной рутины.
Если бы менеджер из Истории 32 не боялся наказания за ошибки в работе, он бы обязательно сообщил о произошедшем своему руководителю. У компании появился бы шанс улучшить схему работы с оформлением заказов по телефону и заодно попытаться вернуть недовольного Клиента. Возможно, он еще не успел отдать деньги конкурентам и был бы поражен вниманием к себе. И даже если время уже упущено, попытка была бы нелишней. Да, в этот раз покупатель потерян, но появился шанс, что он еще вернется.
Руководству нужно поставить перед собой цель, чтобы сотрудники перестали бояться признаваться в ошибках при работе с Клиентами.
Вам поможет, например, такой инструмент, как «рейтинг ошибок». Победителем и обладателем некоего приза станет тот, кто больше всех обнаружит в своей работе ошибок, приводящих к неудовлетворенности Клиентов. Обратите внимание на слова «в своей работе». Это важный нюанс. Иначе есть риск, что сотрудники будут замечать «соринки» у коллег и игнорировать собственные «бревна».
Смысл и принцип действия Системы компенсации должны понимать не только сотрудники «первой линии», напрямую работающие с Клиентами, но и коллеги из офиса.
Офис обеспечивает достойную деятельность «на передовой». Например, финансовый директор отеля из Истории 33 могла быть против того, чтобы людей переселяли в дорогие номера, и тогда бы администратор просто посоветовала мне немного потерпеть или погулять, пока устраняется авария. В результате отель потерял бы много денег, потеряв меня. Офисные работники не поняли бы, что их коллеги «с передовой», давая двухэтажный номер, не разбазаривают деньги компании, а совершают героический подвиг – создают Страстного Поклонника.
История 34. Крупная сибирская сеть по продаже косметики, парфюмерии и бытовой химии давно делает ставку на Клиентоориентированность, являясь лидером в своем сегменте. Именно поэтому среди сотрудников «первой линии» много подлинно заинтересованных в том, чтобы создавать позитивные эмоции у Клиентов.Покупательницы, рассматривая флакончики с лаком для ногтей, не всегда делают это аккуратно. Один такой флакончик выпал из рук девушки и разбился. Лак разбрызгался по полу. Значительная его часть оказалась на сапогах покупательницы.На лице девушки, увидевшей свои безвозвратно испорченные сапоги, был ужас. Сотрудница магазина поспешила к ней. Высказав слова поддержки, она попросила ее никуда не уходить и не волноваться. Сама же побежала к коллеге – директору магазина. Через мгновение они приняли решение, как действовать.Покупательнице выдали 5000 рублей на новые сапоги, извинились за инцидент и сказали, что будут рады видеть ее снова.Отличная ответственная, доверительная, командная работа по созданию счастливого Клиента!
В компании из Истории 34 действует внутренняя информационная система, где разбираются самые важные дела. Отдельный ее раздел посвящен работе с Клиентами. Конечно, история с лаком тоже активно обсуждалась. Комментарии от сотрудников других подразделений были различны: «Такое чувство, что покупатели стали пользоваться добротой нашей компании», «А вот мне интересно, почему компания должна возмещать ущерб покупателю, который сам уронил на себя лак?», «Я так подозреваю, что скоро люди будут специально приходить за халявой».
Несмотря на то что в обсуждении высказывались мнения и в пользу действий коллег, однозначной уверенности в их героизме не было. А ведь без общей поддержки даже герои могут дрогнуть и отступить.
Щедрая
В одной из серий фильма про Джеймса Бонда есть фраза, отлично передающая идею требования к Системе компенсации. Агент американской разведки говорит Бонду: «Мы не жадные и не бедные». Именно так нужно подходить к недовольному Клиенту.
На практике же при формировании бюджета деньги для компенсации за ошибки могут не найтись вовсе.
Вспомните о том, что вложение в Систему компенсации является более эффективной инвестицией, чем в нового Клиента. Самое время еще раз напомнить и про более высокий процент вероятности повторной покупки, и про внушительные затраты для получения нового Клиента, и про устойчивую прибыль от покупателя, остающегося с компанией много лет.
Познакомьтесь с основными параметрами использования такой важной черты корпоративного характера, как щедрость, при создании Системы компенсации.
• Ориентироваться на свой размер бизнеса и на покупателей.
Не существует универсального понятия щедрости. Согласитесь, что возможности по ее проявлению у индивидуального предпринимателя, ремонтирующего обувь, и у крупной международной корпорации разные. Более того, в одной и той же компании тоже по-разному представляют, что будет для их организации щедрым поступком.
Для того чтобы прийти к общему мнению, нужно организовать обсуждение среди сотрудников. Оно станет эффективнее, если включить в него информацию от финансового подразделения и портрет целевого покупателя.
Финансовая информация поможет адекватно оценить возможности компании и размер средств, получаемых от Клиентов. Портрет целевого покупателя нужен для понимания его психологического профиля и того, что для него считается щедростью. Ожидания Клиентов относительно щедрости сапожника и газового гиганта будут абсолютно разными.
• Показывать усилие.
Фраза «Мы не жадные и не бедные» применяется только для внутреннего использования и в качестве ориентира.
Клиент же, наоборот, должен чувствовать, что компания ради него идет на жертвы. Вспомните фразу Кота Матроскина: «У нас этого гуталина завались. Вот мы его и шлем куда попало». Сомневаюсь, что такой безразличный и снисходительный подход способен создать у покупателя восхищение и уважение.
Клиент должен видеть, что у компании нет лишних средств, но ради него она готова их изыскать, тем самым показывая, кто для нее является ценным.
• Удивлять.
Если лица сотрудников будут суровыми и скорбными, то их действия вызовут лишь сочувствие. Если же они приветливы и доброжелательны и к тому же идут на жертвы ради помощи покупателю, это уже достойно удивления.
Удивляет всегда то, чего мы не ожидаем. То, что отличается от привычного.
Способность компании постоянно удивлять своих покупателей зависит от творческого потенциала сотрудников. Руководители, ценящие и развивающие творческий подход в работе, имеют серьезное преимущество перед теми, кто недооценивает эту составляющую в использовании Системы компенсации.
• Менять.
Этот параметр является следствием предыдущего. Компенсация не константа, единожды принятая много лет назад. Она обязана постоянно пересматриваться и обновляться. Как только Клиенты перестали удивляться усилиям компании, или привыкли к ним, или конкуренты внедрили у себя похожие программы, придумывайте новые удивительные проявления заботы.
• Контролировать злоупотребления.
Поле компенсации является привлекательной мишенью для злоумышленников, желающих незаслуженно обогатиться за чужой счет. Многие руководители не спешат внедрять программы компенсации из-за страха, что выделенные средства на исправление ошибок будут просто-напросто разворованы.
Подобные опасения небеспочвенны, но единственный союзник руководителя – его сотрудники. Только они могут контролировать расходование средств так, чтобы ими не воспользовались профессиональные мошенники или родственники и знакомые работников компании.
Что же касается моральной чистоплотности самих сотрудников, то их лояльность всегда равна лояльности к ним руководителя.
Быстрая
В работе с жалобами критическим фактором является скорость. Виртуальный секундомер запускается в тот момент, когда покупатель озвучил свою жалобу первому попавшемуся на его пути представителю компании.
Именно это время является реальным, а не срок поступления жалобы в клиентский отдел. Истинная точка отсчета находится всегда в восприятии Клиента.
В разделе ВМС есть специальная формула, показывающая зависимость воспринимаемого Клиентом уровня качества от времени, истраченного на решение его претензии.
где КРП – качество работы с претензией (впечатление Клиента);
Дм – действие на месте, решившее претензию Клиента;
В – затраченное время на решение претензии Клиента.
В соответствии с законами математики значение дроби обратно пропорционально ее знаменателю. Следовательно, большое время, потраченное компанией, чтобы решить проблему Клиента, не позволит ей воспользоваться шансом и сделать из него Страстного Поклонника.
Чем дольше компания принимает решение, тем дольше Клиент находится в ситуации неопределенности и психологического напряжения. Последствия этой «травмы» бывает невозможно «вылечить» даже самой щедрой компенсацией. Про такие случаи еще говорят, как в известном анекдоте: «Ложечки нашлись, а осадочек остался».
Чтобы произвести достойное впечатление на Клиента, ваша Система компенсации должна обеспечивать сотрудникам возможность действовать молниеносно и слаженно.
Простая
Важным признаком корпоративной Системы компенсации является ее простота. Она обеспечивается в двух плоскостях.
• Клиент – жалуется.
В большинстве компаний вы наблюдаете инфантильность, которую можно выразить словами сотрудников: «Если бы Клиент пожаловался, мы бы сделали все, чтобы он остался доволен. Но он же ничего не сказал».
Уважаемый читатель, вы уже знаете, что только один из 4–5 покупателей решается пожаловаться. Следовательно, компания должна занять активную и доброжелательную позицию, чтобы Клиенты хотели и не боялись высказывать свои претензии. Лучший способ – показать на примере, как это работает и приносит положительные плоды.
Например, магазин может продемонстрировать на информационной доске подлинный интерес к покупателям и их реальное влияние: «Теперь по субботам мы открыты на час дольше, потому что наши Клиенты об этом попросили. Спасибо, что помогаете лучше работать для вас!»
Нужно непрерывно «охотиться» за негативными эмоциями своих Клиентов, благодарить и поощрять их за это, в том числе финансово. Вы можете даже провести удивительную акцию под названием «Мы покупаем ваши жалобы!».
• Сотрудник – применяет.
Поскольку в реакции на претензию важна скорость, Система компенсации должна давать максимальную возможность принять решение «на месте». Оценить, насколько компания продвинулась в работе с Разгневанным Клиентом, можно в течение трех минут.
Идеальным состоянием считается то, когда передача вопроса о компенсации «наверх» происходит так редко, что не вспомнить, когда это было в последний раз.
Чтобы достичь такого результата, в нашей компании была разработана Матрица Разгневанного Клиента (рис. 6.2). С ее помощью вы можете создать простую систему управления всем процессом работы с жалобами.
Рис. 6.2. Матрица Разгневанного Клиента
Мы обратили внимание на то, что все жалобы Клиентов имеют отношение к ошибкам, связанным или с недостаточным вниманием, или с неудовлетворительным результатом. В этих двух измерениях и строится матрица.
На горизонтальной оси размещаем претензии, относящиеся к несоответствию ожидаемого результата с полученным. Здесь же находятся ошибки компании, приведшие к потере Клиентом денег.
По вертикали располагаются претензии покупателей, имеющие эмоциональную природу – недостаток внимания и уважения со стороны сотрудников. В этой плоскости выражено недовольство Клиента процессом работы.
В каждом квадранте есть сочетание, представленное буквами «Э» – эмоциональный и «М» – материальный. Это соотношение ресурсов компании, которое нужно учитывать для оптимальной компенсации допущенной ошибки. Такая кодировка легче запоминается сотрудниками и заодно позволяет создать профессиональный язык коммуникаций, понятный только специалисту, но не Клиенту.
В результате пересечения мы получили четыре группы Клиентов, которые различаются причинами, родившими их недовольство, и степенью гнева. У каждой группы есть свое название.
Первая группа Клиентов. Левый нижний квадрант. Характерной чертой этих Клиентов является отсутствие особых претензий. Их неудовлетворенность близка к нулю. Однако появление этих покупателей говорит о том, что некоторые процессы в компании требуют улучшения. Недовольство они выражают удивлением, легким разочарованием, поднятой бровью и растерянным взглядом.
Наиболее яркие и четкие «следы», о наблюдении за которыми мы говорили, как раз оставляют Клиенты из этого квадранта.
Кодировка «min Э + min М» означает, что при выборе способа компенсации компания исходит из минимальных затрат своих эмоциональных и материальных ресурсов.
Этой группе мы присвоили зеленый цвет и название тоже на букву «з» – «Зайцы». Почему зайцы? Они тихие и безобидные. Главное, не довести ситуацию до того, чтобы они были загнаны в угол. Иначе заяц превратится в яростного и опасного противника.
Вторая группа Клиентов. Располагается над первой, в левом верхнем квадранте. Характерной причиной, вызвавшей недовольство этих Клиентов, является дефицит внимания к ним со стороны сотрудников или дискомфорт, связанный с процессом покупки товара (оказания услуги). При этом качество товара или услуги покупателя полностью устраивает.
История 35. Не секрет, что практически для всех женщин одно из «священных» мест квартиры – это кухня. Там происходят кулинарные таинства, там часто собирается семья, там течет уютное женское время.Клиентка долго мечтала о покупке новой кухонной мебели. Ей хотелось красоты и приятных эмоций. Она предвкушала, что, раз окна выходят на тусклую северную сторону, выберет интерьер цвета зеленого яблока, соединит его с золотисто-теплым, и тогда на кухне как будто навсегда поселится нежное летнее солнце.Все складывалось удачно. Друг семьи подсказал знакомого, почти родственника – жениха своей дочери, который занимался кухонным оборудованием. Активный, деятельный парень сразу отозвался на звонок и пришел в тот же день, измерил параметры, рассчитал сумму и поторопил с деньгами. Не сказать, что цена была маленькая, однако хозяйку очень устраивало его обещание изготовить и установить мебель за три недели.На следующий день он так же бодро прибежал за деньгами, а затем пропал.Когда прошел срок готовности, стали его вызванивать, но мастер не отвечал. Пришлось звать на помощь друга семьи, который через свою дочь с ним связался. Мастер объяснил просрочку проблемами в мебельном цехе, назначил новый срок – и снова пропал.Так были потеряны три летних месяца. Семья занималась только поисками мастера и ожиданием его очередного прихода. А у него находились «уважительные» причины не прийти, вплоть до анекдотичных, что он «уже стоит у дверей склада, да ключи забыл».В конце концов терпение лопнуло. Отправили мастеру СМС о том, что решили подать в суд. На следующее же утро он привез все материалы и взялся за работу, всем своим видом показывая, как сильно его обидели. На установку у него ушло всего два дня.Расстались они очень холодно. С тех пор прошло три года. Клиентка так и не испытала ощущения «нежного летнего солнца». Гости отмечают прелесть цвета «зеленого яблока», а ее лицо зеленеет от ужаса при воспоминании о потерянном лете.
Кодировка «Э > М» означает, что при компенсации компания больше должна концентрироваться на нанесенном покупателю эмоциональном ущербе и в меньшей степени привлекать материальные ресурсы. Компания в лице сотрудников лишила Клиента признания, что является очень болезненным вызовом. Материальная составляющая здесь малозначима и может быть расценена человеком как цинизм.
Этой группе мы присвоили желтый цвет и название «Жирафы». Это самые высокие животные, и с виду они не выглядят опасными. Однако если их разозлить, то можно получить удар головой, наносимый с большой амплитудой благодаря длинной шее.
Третья группа Клиентов. Располагается внизу справа. Их недовольство связано, по их мнению, с обманом от компании. Клиент потерял деньги или получил товар (услугу) худшего качества, чем ожидал.
Кодировка «Э < М» означает, что компенсация должна иметь больше материальную направленность, чем эмоциональную. В самых крайних проявлениях представителя этой группы вообще не интересует внимательное отношение к нему. В отличие от «жирафа», человека из этой группы раздражает излишняя любезность. Он заподозрит, что его считают простаком, которого можно заболтать.
Квадрант окрашен синим цветом, потому что синий воспринимается холодным и строгим. Третьей группе мы присвоили имя «Скорпионы». Все знают про воинственный нрав этих паукообразных. У них нет эмоций, а удар хвостом с иглой происходит настолько молниеносно, что жертва не успевает его заметить.
История 36. Когда я пишу эти строки, моя компания участвует в качестве представителя банка при процедуре банкротства очень крупной строительной компании, оставившей только в Северо-Западном федеральном округе свыше 5000 человек без квартир. Наша задача заключается в том, чтобы защитить интересы обманутых людей и добиться, чтобы они получили свои квартиры, достроенные банком.Среди 5000 дольщиков есть большая группа людей, покупавших жилье в строящихся домах с инвестиционной целью. Профессиональное и холодное отношение к риску остаться без квартир, которое они демонстрируют на встречах с представителями власти, позволяет отнести их к «скорпионам». Для них это бизнес.
Четвертая группа Клиентов. Располагается вверху справа. Является самой сложной, поэтому ей присвоен предупреждающий о наивысшей опасности красный цвет. Здесь собрались те покупатели, которым не повезло больше других. Они столкнулись с обоими видами ошибок. Во-первых, компания оскорбила их невниманием и неудобным процессом взаимодействия. Во-вторых, обманула их ожидания и, кроме того, Клиент потерял часть своих денег.
Кодировка «max Э + max М» означает, что на компенсацию допущенных ошибок нужно направить максимальные эмоциональные и материальные ресурсы.
Этой группе мы присвоили имя «Коршуны». Крупные хищные птицы с сильным клювом летают так же высоко, как размещен четвертый квадрант матрицы. Они начинают атаку, пикируя на жертву с большой скоростью и впиваясь в нее острыми когтями.
Самая многочисленная группа дольщиков из Истории 36 – люди, покупавшие квартиры для собственного проживания. Для многих это единственное жилье, страх потерять которое и остаться на улице делает их «коршунами».
Наделяющая полномочиями
Неуверенность в персонале заставляет руководителя держать все в своих руках. Страхуя себя от ошибок подчиненных, менеджеры тормозят рабочие процессы из-за того, что перегружены задачами, решение которых берут только на себя.
Матрица Разгневанного Клиента благодаря своей простоте дает возможность каждому сотруднику «первой линии» приобрести навык и право принимать решения ответственно и безопасно для компании. Причем не хуже, чем это делает руководитель, а порой даже лучше его. Ограничением может быть только недостаточная практика, но она лишь дело времени.
Как только сотрудники получат право на самостоятельность, Система компенсации значительно прибавит в скорости.
Имеющая бюджет
Наличие определенного бюджета делает Систему компенсации более удобной для использования сотрудниками и позволяет контролировать качество продукта (услуги).
С помощью бюджета легче сформировать единый взгляд на то, что в представлении компании является, например, щедростью. Он объединяет различные точки зрения сотрудников, организуя стратегический корпоративный подход.
Я познакомлю вас с одним из способов формирования бюджета. Несмотря на универсальность, в некоторых случаях ему понадобится подстроиться под ваши конкретные задачи Системы компенсации.
Процесс формирования бюджета состоит из двух этапов.
1. Идеологический
Цель – четко сформулировать позицию компании в отношении четырех групп из Матрицы Разгневанного Клиента. Для этого нужно определить самые важные и устойчивые признаки покупателей.
В своем примере я предлагаю распределить Клиентов по их значимости для экономики предприятия. Тогда четыре группы покупателей будут выглядеть так.
I группа, «Группа двадцати». В нее войдут постоянные Клиенты и те, что в числе 15–18 % покупателей, приносящих компании от 70 до 85 % ее выручки. Эта группа самая важная в силу ее значительного влияния на финансовое положение предприятия. К ней приковано максимальное внимание. Согласно известной теории итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto), названной в его честь «Закон Парето», 20 % усилий приносят 80 % результата. На практике не всегда бывает так, что именно 20 % Клиентов дают вам 80 % выручки.
II группа, «Эксперты». К ней относятся разовые Клиенты, позиционирующие себя специалистами в профессиональной области, которой занимается компания. Они действительно могут разбираться в технологических тонкостях производства, а могут просто убедить в этом самих себя и окружающих. Как правило, второе встречается чаще. Такие покупатели ведут себя очень рационально и критично ко всему, что делают для них сотрудники.
Обратите внимание на то, что для внутреннего языка общения всегда нужно выбирать слова, демонстрирующие уважение к Клиентам. Категорически недопустимо, чтобы в корпоративной терминологии появлялись пренебрежение или циничный юмор. Язык влияет на восприятие происходящего с нами. Используя циничный и пренебрежительный язык в разговорах о покупателях, сотрудники начнут вести себя с ними подобным образом.
Несмотря на то что среди Клиентов попадаются действительно неприятные типы, мы должны оставаться такими же вежливыми и благородными в общении с ними, как если бы они вели себя нормально. Делать так нужно не потому, что мы глупы и не понимаем, когда человек откровенно глумится, но ради достойных и адекватных наших Клиентов, которых большинство.
III группа, «Душа». В нее входят, как и во вторую группу, разовые Клиенты. Только если в предыдущем случае недовольство покупателей было вызвано отсутствием надлежащего качества товара (услуги), то для этих людей характерно разочарование недостаточным вниманием к ним со стороны сотрудников.
IV группа, «Теплые». Разовые Клиенты, ожидания которых лишь незначительно выше того впечатления, что на них оказала работа компании.
Вы наверняка обратили внимание на то, что эти группы соответствуют классификации в Матрице Разгневанного Клиента. Да, я использую ее как основу для формирования бюджета. Только теперь к описанию портрета покупателей добавлен их экономический вклад. В реальной жизни ресурсы всегда ограниченны, поэтому возникает необходимость распределить их с наибольшей эффективностью.
После формирования основных групп покупателей мы получили Матрицу бюджетирования Системы компенсации (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Матрица бюджетирования Системы компенсации
Переходим к финансовому этапу формирования бюджета.
2. Финансовый
Как определить размер бюджета для каждой группы Клиентов? Составляем пошаговый «маршрут».
Шаг № 1. Ценность одного Клиента.
Вы должны определить условную ценность Клиента для компании. Для этого вам нужно знать «средний чек» (за месяц, за год – период выбираете сами) и продолжительность работы компании с одним Клиентом.
Для примера будем считать, что ежемесячный «средний чек» составляет 15 000 рублей, а продолжительность сотрудничества с покупателем – пять лет. Расчет Ценности одного Клиента будет выглядеть так:
15 000 рублей × 12 мес. × 5 лет = 360 000 рублей.
Как видите, экономический потенциал каждого Клиента, с которым вы работаете, довольно внушительный.
Шаг № 2. Цена привлечения одного Клиента.
Нужно определить цену, которую платит компания, чтобы получить одного покупателя. Самый простой способ – разделить сумму всех маркетинговых и рекламных затрат на количество новых Клиентов. Впрочем, в реальности это не всегда просто сделать. В тех компаниях, где есть разные продуктовые линейки, стоимость привлечения Клиентов может различаться в разы: допустим, на один продукт или услугу – 300 рублей, а на другой – уже 60 000 рублей.
В том случае, когда нет возможности под каждый продукт формировать свой бюджет, нужно принять решение и назвать условную стоимость привлечения одного Клиента для компании, например 5000 рублей.
Шаг № 3. Лимит на одного Клиента.
Цель – определить максимальный уровень компенсации на одного покупателя. Для этого вам понадобится знать рентабельность вашей компании. Для разных продуктов она неодинакова. Как и в предыдущем случае, определяем ее условный размер, к примеру 15 000 рублей.
Формула для расчета лимита такова:
15 000 рублей × 12 мес. × 0,15 = 27 000 рублей,
где 0,15 – выбранный вами уровень рентабельности, допустим 15 %.
Зная этот показатель, все сотрудники получают представление о том, что они в рамках лимита могут предоставлять Клиентам компенсации различного размера, но не превышать верхний порог.
Шаг № 4. Лимит бюджета Системы компенсации.
Для того чтобы понять, каким объемом ресурсов обладает компания, предлагаю использовать в качестве отправной точки годовой бюджет на маркетинг. Один из самых простых способов – просто разделить его на три равные части (рис. 6.4). В нем есть средства на привлечение новых Клиентов, удержание уже имеющихся и компенсацию допущенных ошибок.
Рис. 6.4. Состав годового маркетингового бюджета
Когда все необходимые показатели определены, с ними можно работать.
«Группа двадцати». Если компания допустила ошибку, то максимальная денежная компенсация, которую она может выплатить Клиенту, равна по нашему примеру расчета 27 000 рублей. Решение о выплате компенсаций для Клиентов этой группы принимают руководители или квалифицированные менеджеры, несущие ответственность за финансовые показатели.
Группы «Эксперты» и «Душа». Размер компенсации здесь равен стоимости привлечения одного нового покупателя. В нашем примере это максимальная сумма 5000 рублей. Для Клиентов группы «Душа» речь идет об эквиваленте данной суммы оказанному вниманию со стороны сотрудников. Например, Клиентку, входящую в магазин, ударило дверями. Сотрудники, оказывая ей помощь, вызывают такси, чтобы она спокойно доехала до дома.
Группа «Теплые». В моем примере финансовых средств на нее не выделяется. Действия сотрудников – зафиксировать причину недовольства Клиентов, а затем предпринять все, чтобы исключить повторение ошибки. Как только это удалось, сотрудник звонит Клиенту и сообщает, что его замечания учтены и ситуация исправлена, благодарит за помощь и приглашает увидеть изменения своими глазами.
Каждый случай выплаты компенсации должен разбираться в компании очень тщательно и, как вы помните, с правильным отношением к ошибкам. Работа считается сделанной на пять, если компания не использовала бюджет повторно на компенсацию одной и той же ошибки.
В самом крайнем случае может возникнуть ситуация, когда финансовый год еще не закончился, а денег в бюджете компенсации уже не осталось. Я являюсь сторонником следующего варианта решения: средства на пополнение Системы компенсации должны быть взяты из бюджета по привлечению новых Клиентов.
Интеллектуальная
Качественная Система компенсации должна обладать «разумностью», позволяющей компании одновременно решить три задачи:
• определить причину, вызвавшую недовольство Клиента;
• создать Страстного Поклонника благодаря применению наиболее подходящей компенсации;
• эффективно тратить средства с учетом «идеологического» портрета Клиента.
Все эти задачи можно решить с помощью Матрицы Разгневанного Клиента и построенной на ее основе Матрицы бюджетирования Системы компенсации.
Эмоциональная
Я не случайно оставил этот признак на конец. Лишний раз подчеркиваю, что в технологиях не будет прока, если ими управляют бездуховные или равнодушные люди. Технологии и специализированные инструменты работы с конфликтами должны рассматриваться только как сопутствующие. Их роль – усиливать и без того сильных сотрудников, позволяя довести их работу до совершенства.
Сотрудники – это самое дорогое, что есть у компании. Какие они, зависит от руководителя.УНИКАЛЬНАЯ В ВОСПРИЯТИИ КЛИЕНТОВ
Как проверить, что Система компенсации правильно настроена и эффективно работает? Клиенты должны хотеть рассказывать своим знакомым о том, как удивительно и по-человечески с ними поступили ваши сотрудники. Они должны снова и снова обращаться в вашу компанию сами и страстно рекомендовать ее другим, создавая положительное сарафанное радио.
Итак, Система компенсации является мощным инструментом, способным, словно рычаг, кардинально изменить ситуацию конфликта с отрицательной на положительную. Для этого все сотрудники должны быть командой сплоченных людей, желающих сделать своего Клиента счастливым.
Краткие итоги главы
• Система компенсации – венец всей работы с Разгневанным Клиентом, проводимой компанией.
• Эффект отскока заключается в том, чтобы после исправления ошибки сделать недовольному Клиенту дополнительный подарок.
• К любой Системе компенсации приложимы обязательные требования: она принята сотрудниками, щедрая, быстрая, простая, наделяющая полномочиями, имеет бюджет, интеллектуальная, эмоциональная, уникальная для Клиента.
• Бюджет компенсации вычисляется по четырем финансовым параметрам: ценность одного Клиента, цена привлечения нового Клиента, лимит выплаты на одного Клиента, лимит бюджета Системы компенсации.
