Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя
Назад: Часть II С чего начать?
Дальше: 5 Совершенствуем работу с разгневанным клиентом
4
Как каяк довезет
Мы должны строить здесь хорошие корабли.С выгодой – если мы сможем.С убытком – если должны.Но всегда хорошие корабли.Коллис П. Хантингтон
Айсберг всему голова
Работа с Разгневанным Клиентом – всегда вызов, схожий с тем, что каждый день рискуют встретить мореплаватели. Штормовой ветер вздымает гигантские волны настолько мощно, что они способны играючи подбросить стотонный корабль на высоту десятиэтажного дома. Тем не менее иногда большую опасность для судов представляют спокойные и завораживающие красотой ледяные глыбы. Эти величавые произведения искусства, сотворенные природой, свободно дрейфуют по океанским просторам в полной тишине. Их красота обманчива, а тишина предательская. Вы уже поняли, что я говорю об айсбергах.
Главная опасность для проплывающих мимо кораблей в том, что айсберг является совсем не тем, чем кажется неискушенному наблюдателю. Какой бы огромной ни казалась надводная макушка айсберга (на данный момент площадь самого большого из известных – свыше 10 000 км2), она составляет всего 10 % от той части, что скрыта от глаз темными океанскими водами. Если неопытный капитан подойдет недопустимо близко к ледяной горе, невидимая подводная часть пробьет корпус корабля и потопит его.
С помощью айсберга как метафоры можно проиллюстрировать соотношение рациональных и эмоциональных мотивов в действиях людей вообще и недовольных Клиентов в частности (рис. 4.1). К рациональным относится лишь небольшое количество, описывающее измеримые параметры, такие как величина, время или цена. Бесспорно, в жизни доминируют такие мотивы, как честолюбие, страсть, авторитет, месть, доверие, и они не поддаются измерению.
Рис. 4.1. «Принцип айсберга». Соотношение рационального и эмоционального в человеке
То, что мы часто слышим рациональные аргументы, не должно вводить в заблуждение. Это своего рода социально приемлемое поведение. Судите сами, вряд ли вы услышите от женщины, примеряющей в магазине платье, будто в нем она выглядит недостаточно эффектно для того, чтобы затмить коллегу на ближайшем корпоративе.
Действительно, цена, размер, срок годности, количество, то есть рациональные параметры, помогают нам быстрее договариваться, приходить к единому мнению. Однако если бы они имели решающее значение, то действия людей были бы всегда предсказуемы, а точка зрения по одному и тому же вопросу – одинакова. Реальность же изобилует обратными случаями.
В предыдущих главах мы неоднократно видели примеры противоречащих здравому смыслу действий, совершаемых компанией с удивительной настойчивостью. Вспомните, например, с каким азартом руководители выделяют бюджет на поиск новых Клиентов, тогда как каждый новый покупатель обходится организации в пять и более раз дороже, чем работа с уже имеющимися. Мы знаем также, что вероятность совершения повторной покупки у недовольного покупателя в случае, если компания быстро и качественно отработала его претензию, выше на 8 %, чем у изначально довольного.
Ничтожное количество компаний имеет бюджет на исправление ошибок (такую строчку в финансовом плане я называю «Бюджет Разгневанного Клиента»). При этом подробно планируется смета на маркетинг, рекламу, отдел продаж. Цифры могут достигать астрономических размеров. А «тайный покупатель», которого нанимают за дополнительные деньги! И ведь в это же самое время по магазинам и офисам ходит множество недовольных Клиентов, которые сами платят вам и при правильном подходе с удовольствием расскажут о проблемах компании лучше всякого «тайного».
Для работы с Клиентами базовым знанием является представление о пропорции рационального и эмоционального в человеке. Если вы не ведете образ жизни отшельника, а в личной и профессиональной жизни окружены людьми, то у вас нет права общаться с ними так же схематично, как, например, с компьютером. В противном случае вы будете обречены на неудачи, как тот капитан, что забыл о коварном строении айсберга.
История 22. На тренинге, посвященном эффективному взаимодействию с Разгневанным Клиентом, участница рассказала один случай. Она работала администратором в стоматологической клинике. Отец привел к ним на прием своего ребенка, тому нужно было удалить зуб. Всех родителей еще при записи предупреждают о некоторых формальностях, и его тоже оповестили заранее, однако он пришел без документов, подтверждающих родственную связь с ребенком (он был отчимом).Администратор сообщила, что в соответствии с нормами клиника не имеет права совершать медицинские действия в отношении несовершеннолетних без согласия законного родителя, подтвержденного документально. Тем более это касается человека, который является неродным отцом и, кроме того, был предупрежден.Конечно, дальше последовала череда препирательств между Клиентом и сотрудником клиники, в результате которой мужчина устроил грандиозный скандал.
Эта история абсолютно типична. Конфликты, построенные по подобному сценарию, когда сотрудники полностью или частично игнорируют эмоциональную составляющую, происходят каждый день в каждом городе.
Администратор отстаивала свою позицию, упирая на существующие правила, положения, объективные ограничения. Кроме того, настойчиво повторяла, что она заранее предупреждала родителя. Стоп! Именно здесь нам надо остановиться и проанализировать, что же произошло. Это очень важный момент для того, чтобы почувствовать, как работает «Принцип айсберга».
Давайте подробно «разберем» Клиента нашей истории.
Во-первых, он мужчина. Это значит, что, скорее всего, с детства воспитан «быть мужиком»: должен быть успешным, победителем, человеком, находящим выход из сложных ситуаций, тем, на кого можно положиться.
Во-вторых, он отец, рядом с которым стоит маленький сын. То, что это не его родной ребенок, не имеет значения. Гораздо важнее то, кем он сам себя считает для малыша.
В-третьих, в глазах мальчика он самый сильный, умный и лучший во всем мире.
В-четвертых, у него есть жена.
В течение разговора администратор, сама того не ведая, нанесла ему следующие эмоционально ощутимые удары:
• его назвали не отцом при сыне;
• возможно, это был первый раз в жизни малыша, когда тот узнал, что его отец «не настоящий»;
• ему в присутствии сына показали, что он не сильный и не способен находить выход из трудной ситуации;
• ему дали понять, что он должен вернуться к жене с поражением и, возможно, услышать классическое: «Тебе ничего нельзя поручить. Я же просила тебя не забыть об этой бумаге. Мне все надо делать самой»;
• ему «обеспечили» скандал дома.
Как видите, более чем достаточно причин для того, чтобы не только защищать восприятие собственного Я криком, но и превратиться в принципиального врага этой клиники. Администратор воспринимала разговор с отцом ребенка как задачу снять ответственность за несостоявшийся визит к врачу с себя и своей компании, а Клиент пытался спастись. Ведя речь о документах, утверждая, что они не так важны, он боролся за свою репутацию в глазах многих людей: своего ребенка, жены, сторонних наблюдателей, ожидающих очереди на прием, и, конечно, себя самого. Для любого из нас такая совокупность негативных факторов была бы стрессом.
К сожалению, администратор только увеличивала гнев Клиента. Она продолжала работать, апеллируя к категориям рассудка, в то время как нужно было просто задуматься о том:
• что происходит на эмоциональном уровне человека;
• что нужно сделать, чтобы снизить или вообще убрать травмирующие Клиента факторы?
Если бы сотрудница обладала достаточной квалификацией и задала себе эти вопросы, то ее действия были бы более эффективными и клиентоориентированными.
Стратегия заключается в том, чтобы помочь отцу выглядеть в глазах своего ребенка, жены и других Клиентов победителем в ситуации, где, исходя из рациональных ограничений, он победить не может. Да, клиника тоже не может нарушить определенные требования. Поэтому администратор должна перестать играть на этом заранее проигрышном поле. Выход один – перейти на другое, эмоциональное, которое к тому же по площади в девять раз больше рационального.
Что способна сделать клиника для своих неудачливых визитеров?
Ребенок. У него должны остаться положительные воспоминания о несостоявшемся посещении врача. Пусть при выходе из клиники в его руках будет красивая игрушка. Стоматология, работающая с детьми, конечно, обязана иметь запас ярких и популярных игрушек. Ведь ее основная цель – не столько лечить зубы, сколько делать детей счастливыми.
Жена, она же мать. Задача клиники – предложить мужчине нечто, что нивелирует возможное негодование жены в его адрес. Он должен вернуться домой победителем, а это даст лишний повод им восхищаться и уважать его. Спектр решений зависит от материальных возможностей клиники. От простых и искренних слов извинений и повторной записи на прием до вручения подарочного сертификата.
Отец. Пока ребенок занят новой игрушкой, нужно кратко объяснить ему рациональную часть ситуации, категорически избегая слов о том, что он «не отец». Затем без пауз и ожиданий реакции перейти к действиям. Каким? Сообщить о том, что вы сейчас найдете ближайшее время, когда он сможет повторно прийти с сыном. Для этого поищите в записи тех, кто ожидается на профилактику, и уговорите их перенести визит.
Назначение нового ближайшего времени является рациональным. Однако за ним стоит важный эмоциональный знак для Клиента. Видя, как компания проявляет заинтересованность, чтобы решить проблему, он получает подтверждение своей значимости. Как вы помните, признание другими людьми нашего существования очень ценно для любого человека.
Я предложил вам один из возможных сценариев, чтобы продемонстрировать принцип работы с объективными ограничениями, наложенными на компанию. Их нарушение может повлечь за собой потерю лицензии и всего бизнеса. Внешние ограничения отменить нельзя, в этом их специфика. Однако принцип Клиентоориентированности остается всегда тот же самый: преимущественно мы должны работать с эмоциональным контекстом. Рациональный же подключаем для того, чтобы закрепить достижения на эмоциональном фронте.
К сожалению, в большинстве случаев работы с Разгневанным Клиентом мы наблюдаем обратную ситуацию. Не странно ли? Люди прикладывают колоссальные усилия для того, чтобы не промахнуться в мишень из 10 %, тогда как намного проще попасть в ту, что представляет собой все 90 % (рис. 4.2).
Рис. 4.2. «Мишень» работы с Клиентами
Неудивительно, что в большинстве случаев «стрелок» по маленькой мишени промахивается, создавая тем самым еще более недовольных Клиентов. Такие «айсберги» оставят пробоины в репутации. В результате ее ухудшения начинает страдать бюджет компании, что в итоге, как правило, приводит к печальному концу – банкротству.
Цельтесь в большую мишень. В нее легче попасть.
Строим корабль
Для работы с Разгневанным Клиентом нам нужно средство, позволяющее так же обходить эмоциональные «ловушки», разбросанные на просторах бизнес-морей, как корабли преодолевают ледяные торосы. Идеально было бы найти судно – легкое, простое в сборке и мобильное. При этом чтобы его осадка позволяла нам не бояться острых подводных частей айсберга.
Такая лодка существует у народностей Арктики. Называется она каяк. Ее надежность проверена не одной сотней лет использования в жестких северных условиях.
Я хочу предложить вам свою систему сотрудничества с Разгневанным Клиентом и превращения его в горячего поклонника компании. Она называется так же, как историческая лодка эскимосов, – КАЯК.
Название сложено из первых букв четырех составляющих: «Компания», «Аудитория», «Я», «Клиент». Это четыре среды, вовлеченные в работу с Разгневанным Клиентом (рис. 4.3).
Рис. 4.3. КАЯК – корпоративная система управления работой с Разгневанным Клиентом
Секрет надежности каяка, придуманного эскимосами, – в сбалансированности и гармоничности его конструкции. Те же родословные черты имеет и наш КАЯК.
Как научиться виртуозно им управлять? Самое главное правило, которого нужно всегда придерживаться в работе с системой КАЯК, – это баланс.
Изобретенная Лукой Пачоли система двойной записи в бухгалтерском учете построена на балансе. Ее гениальность состоит в том, что при совершении любой записи соблюдается принцип равенства двух частей бухгалтерского счета в любой момент времени. Говоря проще, изменение в одной половине целого всегда влечет за собой изменение в другой половине, обеспечивая постоянное равновесие.
При построении нашего КАЯКа отличие состоит лишь в следующем: изменяя одну часть, убедитесь, чтобы соответствующие изменения были произведены в остальных трех. Благодаря такому подходу компания способна избавить себя от последствий неслаженной работы, например, отдела маркетинга и производства. В предыдущей главе мы уже обсуждали, как отсутствие согласованного взаимодействия между двумя подразделениями создает Разгневанного Клиента.
КАЯК – это всегда баланс.
Кроме того, применяя такую систему управления, компания достигает еще одной цели: у нее появляется возможность «обогнать» своих Разгневанных Клиентов. Среди причин, по которым нужно любить недовольных покупателей, мы отметили, что они оказывают неоценимую услугу, сообщая о том, что работает неудовлетворительно и не превосходит их ожиданий. Однако при таком подходе организация всегда вынуждена отставать на один шаг и исправлять уже существующие ошибки. Благодаря балансу в системе КАЯК вы сможете самостоятельно исключить или значительно снизить количество причин, приводящих к жалобам Клиентов.
Сначала познакомимся с устройством КАЯКа в его цифровом описании:
2/4/16.
2 – две глобальные среды для компании: Внутренняя и Внешняя. К Внешней относится все, что лежит за пределами организации. Внутренней средой является сама компания. Вследствие разной природы этих двух сред идеология и методы воздействия на них также будут отличаться. Если внутри организации мы управляем всеми процессами, то подобной возможности Внешняя среда не дает. Поэтому на нее можно только влиять.
Процесс влияния всегда более сложный, тонкий и интеллектуальный в сравнении с прямым управлением. Например, в Истории 22, где речь шла о конфликте в стоматологической клинике, мы только влияли на восприятие Клиента. Для того чтобы сделать это эффективно, мы подробно разбирались в его эмоциях. Мы предпринимали действия, способные изменить его отношение к ситуации.
Границы Внутренней среды полностью совпадают с границами зоны контроля, благодаря чему наши действия являются действительно управлением. Допустим, мы обнаружили, что нагрузка в кол-центре возросла и уровень общения с Клиентами по телефону упал, потому что они вынуждены долго ждать связи с сотрудником. Тогда мы просто нанимаем дополнительных людей, обучаем их и контролируем качество выполняемой ими работы.
4 – каждая из вышеописанных сред включает в себя еще две.
Внутренняя:
• среда «Компания» – организация со своей структурой, корпоративной философией, технологией производства и другими материальными и нематериальными активами;
• среда «Я» объединяет в себе людей, работающих в компании. «Я» – это сотрудник, человек, личность.
Внешняя:
• среда «Аудитория» состоит из нескольких групп людей. Это и потенциальные Клиенты, знакомящиеся с компанией и сравнивающие ее с фирмами конкурентов, а также те, кто вообще что-то знает о ней. Они могут никогда не стать вашими Клиентами, но имеют какую-то информацию и за счет своего мнения формируют ожидания у друзей и знакомых;
• среда «Клиент» представлена людьми, уже заказавшими у вас услугу или купившими товар.
16 – каждая из четырех сред содержит в себе еще по четыре параметра.
Цели. В зависимости от стратегии развития компании назначается определенный целевой показатель, которого необходимо достичь. Например, получить в 80 % случаев благодарность от Разгневанных Клиентов после оперативной и качественной работы с поступающими жалобами.
«Следы». Это различные незначительные и порой малозаметные знаки, «посылаемые» Клиентами при разочаровании или недовольстве. Наблюдая за поведением покупателей, можно выявить огромное количество сигналов дискомфорта. Например, если посетители постоянно задают сотрудникам уточняющие вопросы по оформлению документов и при этом вся процедура описана на информационном стенде – это «след». Он означает, что информация или непонятно представлена, или размещена в неправильном месте, или существует еще какая-то причина, почему Клиенты не пользуются ею. Сотрудники, вынужденные все время отправлять Клиентов к стенду, должны первыми обратить внимание на этот «след».
Отсутствие ожидаемой реакции от наших действий тоже является «следом». Например, в компании разработали специальную программу благодарности постоянным Клиентам, рассчитывая, что предложенные бонусы и подарки вызовут их радость и признательность. По факту же получилось так, что поощрение в большинстве случаев было воспринято безэмоционально.
По большому счету для человека, профессионально занимающегося изучением поведения Клиентов, каждое их действие, слово, выражение лица является «следом», который представляет самостоятельную ценность и требует занесения в «базу данных» для анализа системных ошибок в организации.
В системе КАЯК «следы» являются отправной точкой. На их основе формулируются цели, определяются ресурсы для достижения и учитываются существующие ограничения.
Ресурсы. Это перечень инструментария, необходимого для того, чтобы достичь поставленных целей. К ресурсам относятся не только материальные средства, но и, например, обучение. Если ваша цель – получить не меньше 80 % похвал от недовольных Клиентов, то в качестве необходимого ресурса вам точно понадобится обучить сотрудников правильной работе с конфликтами.
Ограничения. Всегда есть что-то, что является препятствием и не позволяет получить желаемый результат прямо сейчас. Например, у вас не хватает знаний для результативной работы в стрессовой ситуации и с агрессивно настроенным человеком. Самые распространенные ограничения – это деньги, время, квалифицированные люди.
Каждый из четырех секторов на рис. 4.3 соединен с тремя остальными с помощью взаимонаправленных стрелок. Это означает, что все элементы связаны между собой и тем самым обеспечивается баланс системы управления в целом. Все, что требуется от нас, – следить за тем, чтобы появляющаяся «запись» в одном из параметров всегда находила отражение в остальных.
Рассмотрим на примере один из способов использования системы КАЯК. Он взят из реального проекта по повышению Клиентоориентированности в одной компании розничной торговли. Перед тем как приступить к непосредственной реализации проекта, я инкогнито наблюдал за работой сотрудников торгового зала, чтобы составить собственное мнение.
История 23. В супермаркете данной компании продажа сигарет организована таким образом, что купить их Клиент может только в одной кассе.Покупатель, прилично одетая, ухоженная женщина, подойдя к кассе, видит, что за ней никого нет. В небольшом отдалении стоит группа сотрудников магазина и живо что-то обсуждает. Покупательница постояла у кассы минуты две, достаточное время, чтобы на нее обратили внимание сотрудники. Поскольку это не удалось, она напрямую спросила, работает ли касса. Сотрудницы ничего не ответили, продолжая общаться. Тогда покупательница обратилась к ним уже более резко: «Мне долго тут стоять? Эта касса будет работать?»Одна из сотрудниц магазина, повернув голову в ее сторону, сказала: «Мы тут разговариваем».Покупательница: «А я сюда не разговаривать пришла».Через несколько секунд от группы отделилась сотрудница и подошла к кассе со словами: «Мы, между прочим, важные вопросы обсуждаем».На что получила ответ: «В процессе своих разговоров вы могли бы уделить внимание Клиенту».Покупательница попросила блок сигарет. Сотрудница супермаркета с лицом, явно выражающим недовольство, стала складывать десять пачек сигарет в пакет.Покупательница: «Извините, но мне нужен блок сигарет».Сотрудница: «В блоке десять пачек, я вам десять и даю».Покупательница: «Мне не надо десять пачек россыпью, а нужен именно блок».Сотрудница, доставая блок: «Вы какая-то странная».Покупательница молча рассчиталась и ушла из магазина.
Для начала разберем все «следы», которые мы смогли заметить, наблюдая за описанной ситуацией.
Во-первых, компания построила технологию продажи товара, в данном случае сигарет, так, что их реализация представляет собой «бутылочное горлышко». Подобное узкое место в случае малейшего сбоя способно создать неудовлетворенность у покупателя (среда «Компания»). В соответствии с формулой Удовлетворенности его оценка будет отрицательной из-за низкого уровня Восприятия в сравнении с Ожиданиями.
Раз персонал не знает о том, что его работа состоит в помощи Клиентам как можно скорее и легче расставаться с деньгами, это тоже «след», относящийся к компетенции компании. Если же руководитель утверждает, что сотрудники знают о подобных обязанностях, то описанные в Истории 23 действия говорят об отказе их выполнять. Отказ сотрудников следовать правилам предприятия является опять же проблемой самой компании.
Во-вторых, покупательница была вынуждена несколько минут ждать. Она мучилась от сомнений: продолжать ли ей стоять тут, правильно ли она поняла, что сигареты продаются только здесь, или надо найти другую кассу… Дополнительно к этому Клиентка прилагала усилия привлечь к себе внимание работников магазина. Очень плохим знаком является то, что после неуважительного комментария кассира о «странности» покупательница никак не прокомментировала эти слова и ушла. А мы знаем по тому, как она привлекала к себе внимание и общалась, что эта женщина уверена в себе и способна проявить настойчивость. Для меня ее молчаливый уход означает, что, вероятнее всего, она больше никогда не придет в этот магазин (среда «Клиент»).
В-третьих, сотрудницы, зная о должностных обязанностях, настолько свободны от их выполнения, что позволяют себе вести беседы тогда, когда их ждет покупатель. В дополнение к этому они вступают в пререкание, имея цель отстоять свое право на разговоры вместо работы.
Самым страшным является комментарий сотрудника, дающий оценку «странности» Клиента (среда «Я»). Наличие подобного «следа» говорит о существовании огромных проблем с моральным климатом в компании. Как я упоминал в начале этого раздела, все элементы системы КАЯК всегда связаны между собой. В данном случае «след» в поведении сотрудника гарантированно приведет к «следам» в действиях самой компании, которые, в свою очередь, порождают «следы» Клиентов и аудитории.
В-четвертых, описываемая мной сцена имела свидетелей из числа покупателей, стоявших в очереди у других касс или проходивших мимо. Люди, наблюдая за происходящим и слыша диалог, конечно, составили свое впечатление о магазине. Они понимают, что в следующий раз сами могут оказаться на месте незадачливой покупательницы (среда «Аудитория»).
Каждый случай проявления неуважения сотрудников к тем, кто делает покупки рядом с нами, оставляет неприятный осадок. Многие, выходя из магазина, в голове прокручивают свой сценарий поведения на случай, если доведется побывать в подобной ситуации. И это вместо того, чтобы ощущать радость покупки именно в этом супермаркете. Вместо ожидания чего-то хорошего мы вынуждены готовить себя к защите.
Количество «следов», которые вы способны заметить, зависит от тренировки. Чем больше времени будете посвящать этому, тем больше информации сможете извлекать из ситуаций, которые принято считать ординарными.
Начнем заполнять поля КАЯКа с учетом собранных данных (рис. 4.4). Выбор стартового квадрата зависит от конкретной проблемы. В моем случае таковым является неудовлетворенный Клиент, поэтому я с него и начну.
Рис. 4.4. Пример работы с системой КАЯК
Женщине пришлось привлекать к себе внимание и «принуждать» сотрудницу к работе. Схематично в поле «Клиент» я отразил это как «замечания». Когда покупатели делают компании замечания, это говорит о том, что компания или отстает от рынка, сформировавшего определенные клиентские ожидания, или она имеет дело не со своим Клиентом и, следовательно, плохо себя позиционирует. Решением может быть или ускорение работы с целью повысить результативность, или более профессиональная занятость маркетингового отдела совместно с производством.
Как только мы зафиксировали один «след», сразу будут обнаружены соответствующие ему остальные три. Правило «связи» работает всегда.
Клиент сделал замечания тогда, когда столкнулся с равнодушием сотрудников. Оно не рождается само по себе, а является следствием принятых внутри компании корпоративных отношений.
«Смелость» сотрудников в ответ на претензию свидетельствует о том, что внутри организации или директивный стиль управления с неуважительным отношением к сотрудникам, или управление пущено на самотек. Говоря проще, компания или слаба, или высокомерна. Персонал просто-напросто переносит на Клиентов принятый стиль взаимоотношений. Кстати, слова «странная», «странный» впоследствии часто мне встречались у руководителей этого супермаркета, когда они говорили о своих сотрудниках.
Таким образом, в среде «Компания» мы записали «директивный стиль». В среде «Аудитория» сотрудниками, участниками рабочей сессии были отмечены такие «следы», как настороженность, недоверие, опасение, разочарование.
Следующий этап – отталкиваясь от обнаруженных негативных «следов», сформировать образ, к которому нужно прийти в итоге, то есть описать цель. Начиная со среды «Клиент», были сформулированы цели для каждой из четырех сред. Клиент должен улыбаться и искренне благодарить сотрудников магазина за их работу. Для того чтобы это сбылось, сами сотрудники должны проявлять заинтересованность и заботу в отношении покупателей. Такое станет возможным тогда, когда люди, работающие в компании, начнут чувствовать себя ее частью, собственную репутацию идентифицируют с репутацией своего предприятия, не будут бояться руководителей и начнут их уважать. При достижении этой цели симпатия и заинтересованность среды «Аудитория» станет реальной.
Чтобы увидеть наглядную динамику изменений, были прикреплены также цифровые показатели.
На третьем этапе формируется представление о необходимых ресурсах для достижения поставленных целей. Обратите внимание: если на данном шаге выяснится, что доступные средства не соответствуют целям, то последние должны быть пересмотрены.
Для того чтобы изменить поведение сотрудников магазина, нужно перестроить их отношение к работе. Ресурсом для этого является потребность большинства людей заниматься полезным трудом и быть частью чего-то значимого. С помощью обучения и формирования позитивного отношения к себе и коллегам можно создать доброжелательную атмосферу доверия. Кроме того, мы с вами как Клиенты испытываем колоссальный дефицит внимания и заботы. Эта базовая потребность тоже является ресурсом, который нужно принимать в расчет. Для создания доброжелательного и сплоченного коллектива единомышленников используется и такой ресурс, как личный пример руководителя. Ресурс влияния на среду «Аудитория» – это формирование ожиданий посредством информирования о компании и ее взаимоотношениях с Клиентами.
Я привожу, конечно, лишь некоторые примеры ресурсов. В реальности их перечень значительно больше и зависит от специфики фирмы.
Четвертый этап помогает критично посмотреть на составленный план и заранее сформулировать препятствия, с которыми придется столкнуться. У компании может не быть внутренней программы обучения, средств для ее создания или просто воли руководителя менять себя. На мнение аудитории способна повлиять уже сформировавшаяся и устойчивая негативная репутация предприятия. Клиенты будут с настороженностью относиться к изменениям, и им потребуется время привыкнуть к новому подходу в работе с покупателями. Сотрудники тоже станут оказывать сопротивление или саботировать новые подходы в управлении.
После выявления ограничений всегда имеет смысл провести ревизию ресурсов. Например, при вероятности саботажа сотрудниками, к сожалению, может понадобиться расстаться с некоторыми из них. Следовательно, в ресурсах мы должны учесть поиск новых членов команды, заинтересованных работать именно в усовершенствованной компании.
В организации торговли, взятой мною для примера, действительно были люди, категорически неготовые принимать новые правила работы. Обычно к ним относятся те (и это совершенно предсказуемо), кто проработал в организации дольше всех. Они обладают наибольшим опытом и являются своего рода опорой для руководства. Как сберечь этих людей и при этом не остановиться в развитии, пойдя у них на поводу, я расскажу в следующей главе.
Итак, с помощью системы КАЯК вы осуществите исчерпывающий анализ факторов возникновения Разгневанного Клиента и разработаете комплексный подход к управлению. Влияя на причины негативных последствий в работе с Клиентами, вы почувствуете себя значительно комфортнее в постоянно изменяющейся и порой откровенно агрессивной внешней среде.
Среда «Компания»
Если Разгневанный Клиент рождается в момент его ожиданий, то Страстный Поклонник может «появиться на свет» только у компании с сильным характером. Как я сужу о силе характера? По тому, насколько точно действия компании соответствуют ее заявлениям о себе, а заявления совпадают с тем, во что она верит.
Делаю = Говорю = Верю = Сильный характер.
Когда речь идет о драгоценном металле, его качество определяется количеством присутствующих примесей. Те же принципы работают в оценке характера человека или компании. Ценность напрямую зависит от «примесей», или, иначе говоря, компромиссов. Чем больше несогласованности между словами, действиями и верой, тем меньше уважения и, как следствие, меньше силы и возможности влиять на окружающую среду.
Сильный характер = Сильная власть.
Поскольку вы уже знакомы с тем, как устроен КАЯК, и даже можете «построить» его сами, для вас не будет неожиданным проявление этой слабости в средах «Я», «Клиент» и «Аудитория». Сотрудники начинают не только цинично относиться к выполнению должностных обязанностей, но и позволяют давать уничижительные оценки Клиентам, как это было продемонстрировано в Истории 23. Клиенты уходят и не возвращаются, а репутация фирмы становится настолько неприглядной, что никакие усилия маркетологов не восстановят понесенные финансовые потери.
Друзья, не позволяйте себя никому обманывать, внушая, что проблемы в вашей компании вызваны кризисом, низкой квалификацией соискателей, конкурентами и т. д. Да, эти причины важны. Но гораздо важнее, чтобы вы были сильны изнутри и вас не начали предавать ваши же сотрудники, как это сделала администратор магазина из Истории 23.
Вера некоторых руководителей в то, что благодаря их доминирующему положению, исключительному доступу к коммерческой информации, умению красиво говорить и водить своих «недалеких» сотрудников за нос последние будут хорошо работать, отражает лишь триумф надежды над опытом.
Опыт показывает, что борьба за счастливого Клиента должна начинаться с борьбы за счастливых сотрудников. Обратите внимание, я говорю «за», а не «против» (например, против Разгневанного Клиента). Вам кажется, что речь идет разными словами, но об одном и том же? Однако борьба «против» всегда лишь увеличивает то, против чего она проводится.
В книге «Ух ты! Сервис» я подробно описал фундаментальную роль корпоративной культуры для создания Совершенной Компании. Здесь же только скажу об основных составляющих корпоративного духа или характера, играющих важнейшую роль в таком благом деле, как превращение разочарованных Клиентов в Страстных Поклонников.
Благодатная среда для Разгневанного Клиента – это безразличные сотрудники, тогда как Страстные Поклонники – это отражение счастливых сотрудников.
История 24. Действие разворачивается в обычном продуктовом магазине. Покупатель подошел с корзинкой к кассе, чтобы оплатить. Кассир пробила товар, и Клиент протянул ей купюру 5000 рублей. В кассе не оказалось денег для сдачи, и кассир вызвала администратора, чтобы та помогла разменять крупную купюру.Подойдя к кассе, администратор сказала: «Я уже все мелкие деньги отдала, мне нечем разменивать». На этих словах она развернулась и собралась уйти.Покупатель обратился к администратору: «Может быть, вы разменяете деньги в соседних магазинах?» (Внутри одного помещения с супермаркетом много других торговых точек.)Администратор, уходя: «У меня и так своих дел достаточно».Покупатель забрал свои деньги и покинул магазин.
Возможно, специалист в сфере торговли оправдает действия администратора, приведя сотню разумных оснований. Однако среди них не найдется ни одного такого, чтобы покупатель увидел и почувствовал, насколько сильно его тут ценят и хотят видеть снова.
Безразличие и формальное отношение рождают только ответное безразличие.
Если вас тревожит большое количество недовольных Клиентов, низкий показатель их верности вашей компании (NPS), падение доходов или плохая репутация предприятия, не тратьте силы на составление новых стандартов, ужесточение контроля и формирование батальона «тайных покупателей». Начните с создания атмосферы в компании. Такой, чтобы сотрудники на себе смогли почувствовать, что это значит, когда к ним относятся с заботой и заинтересованы в том, чтобы сделать их счастливыми.
Да, речь идет о вещах трудноизмеримых. Кто-нибудь из экономистов обязательно спросит, на сколько процентов вырастут продажи, если вложить средства и время в создание внутренней клиентоориентированной среды. Обычно подобные вопросы задает человек с триумфальным видом. Он как будто уже чувствует себя победителем, спасшим ресурсы фирмы от бессмысленной траты.
История 25. Наша компания оказывает консультационные услуги в финансовых и юридических вопросах. Это не услуги первой необходимости. Тягаться с картошкой или лекарствами мы никогда не сможем. Более того, когда фирмы наших Клиентов захотят на чем-то сэкономить, то первыми, о ком они вспомнят, будем мы.Когда я пишу эти строки, как раз идет такой период экономии на всем. Приступая в начале года к неприятной процедуре повышения цен, мы не ожидали, что она будет отличаться от предшествующих ей за все 22 года. Обычно Клиенты спорили за каждую копейку, требовали обосновать удорожание обслуживания, но только не в этот раз. Подавляющее большинство безропотно подписали соглашение об изменении цены. Только вдумайтесь в то, что это происходит в 2016 году, когда экономика бьет по благосостоянию наших Клиентов. Оказалось, что даже в сложные времена отношения значат больше, чем деньги.Став целостными внутри, мы смогли повысить качество своей работы. Качество есть отражение корпоративной среды. Даже если на вашем предприятии все операции делают роботы, их все равно настраивают и программируют люди. О каком качестве можно было думать, когда еще семь лет назад текучесть в нашей организации составляла 66 %? Сейчас она равна 21 %. Мы продолжаем работать над тем, чтобы сотрудники говорили о себе так: «Это моя компания».
Экономя на главном, вы не достигнете выдающихся результатов. Пусть невозможно представить точных цифр, полученных от воодушевляющей корпоративной атмосферы, но будьте уверены, что рост будет. И тут вы можете назвать точную цифру. Он будет на 100 %.
Среда «Компания» строится из семи модулей.
1. Смысл. Многие, начиная заниматься бизнесом, особо не задумываются над вопросом «Зачем?». Конечно, чтобы зарабатывать деньги, будет их ответ. Все равно что делать, лишь бы много платили. Но такой подход был актуальным в 1990-е годы. Те времена канули в Лету. Мы как Клиенты с тех пор значительно повзрослели. Мы уже не готовы отдавать свои деньги любому, кто не понимает, что именно мы хотим получить в обмен, и не проявляет к нам искреннего интереса.
Все связано между собой. Руководители и владельцы предприятий, считающие ответом на вопрос «Зачем?» – «Ради денег», часто жалуются на то, что сотрудники воруют, уводят Клиентов, не тронутся с места, пока им не заплатишь…
Подлинная власть держится только на уважении, но не на страхе, подкупе или глупости. Придумывать отдельные «смыслы» для внутреннего использования и для внешнего – это ошибка. Вы должны отвечать на вопрос «Зачем?» всегда одно и то же.
2. Ценности. Это Верховный Закон компании. Для многих организаций нашей страны привычнее ситуация, когда «управляет» настроение руководителя. Однако применение системы корпоративных ценностей является более продвинутой и совершенной технологией.
Эта управленческая технология создается для ответа на вопрос «Как?». Как делать то, что составляет ваш продукт или услугу? Многие легко отвечают на вопрос, что делать: производить моющие средства, одежду, перевозить людей, добывать полезные ископаемые… Но существует огромное количество путей, каким образом будут действовать ваши сотрудники. Ответ на вопрос «Что?» не дает представления о том, как именно достигать результата и что категорически недопустимо.
Система ценностей как инструмент ежедневного управления выше мнения акционеров и совета директоров. Они обязаны сверять свои действия с ценностями компании.
Четкое представление о смысле, ценностях и продукте является первым этапом создания организации с сильным характером. Фундамент корпоративного здания считается завершенным тогда, когда вы имеете ответ на три вопроса: «Что?», «Зачем?», «Как?».
Задуматься об ответах на вопросы «Зачем?» и «Как?» никогда не поздно. Мы начали эту работу на 18-м году существования компании. К сожалению, мы не знали раньше о многих важных законах управления. В результате своей дремучести много потеряли.Но, читая эту книгу, вы уже лишили себя права на незнание и должны действовать. Главное, не откладывать на потом. Ведь в это же самое время ваша компания продолжает создавать несчастных сотрудников, а те, в свою очередь, вы уж не сомневайтесь, отыгрываются на ваших Клиентах.
3. Модель. Целостной компания может стать только при условии, что ею управляют такие же руководители. Во-первых, это необходимо для формирования у сотрудников уважения к власти. Во-вторых, кто из них в этом случае решится открыто нарушать свои обязанности или пренебрежительно относиться к коллегам, апеллируя тем, что «наверху» тоже так делают?
Скажу прямо, я жесткий руководитель, но моя жесткость направлена прежде всего на себя. В глазах коллег я должен соответствовать ценностям компании, а мои поступки должны совпадать с произносимыми словами. Во вторую очередь принципиально жесткое отношение распространяется на тех, кто отказывается работать в соответствии с нашими ценностями. К счастью, на данный момент таких в компании уже нет. И до тех пор, пока мы делаем, говорим и верим едино, они не появятся.
Парадокс заключается в том, что благодаря такой целостности мне и моим коллегам-руководителям можно быть мягкими и добродушными и не бояться при этом потерять контроль.
Конечно, случаются сбои, без них не бывает, но они являются исключениями, которые мы изучаем и предпринимаем все, чтобы это осталось в истории.
Как измерить, что по третьему модулю вы, руководитель, можете себе поставить твердую пятерку? Как только заметите, что ваши сотрудники работают более напряженно, когда вас нет в офисе, чем тогда, когда вы на месте.
В 604 году до н. э. мудрец Лао-цзы сказал: «Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже тот правитель, которому подчиняются и шумно приветствуют. Хуже всех тот правитель, которого народ презирает.Не уважай людей – и они перестанут уважать тебя.Но при хорошем правителе, сдержанном в словах, когда его работа выполнена и цель достигнута, народ скажет: “Мы сделали это сами”».
Уважаемые руководители, будьте последовательны! Ваши сотрудники пристально наблюдают за вашими действиями и мгновенно перенимают все самое плохое.
4. Образование. В вашей компании должен быть налажен хотя бы минимальный процесс образования и развития сотрудников. Он способен более системно, чем наблюдение за руководителем, сформировать у них правильные привычки. Чем отличается образование от тренинга? Оно учит думать, а не механически повторять заученное даже тогда, когда обстоятельства изменились и требуют другого поведения. В работе с Клиентами сформированная привычка думать важна как никогда. Однако она не появляется сама по себе.
Один из способов оценить уровень образования – это продолжительность работы молодых сотрудников в вашей компании. Если вам удалось «победить» их традицию менять место службы раз в 1,5–2 года и увеличить средний период минимум до семи лет, ставьте себе смело пять.
Уважаемые руководители, все, что вы говорите, тоже является обучающим и формирующим тот образ, который через сотрудников увидит Клиент. Вы обязаны быть ответственными.
История 26. Наша сотрудница пришла в крупнейший банк страны, чтобы узнать о получении кредита. Представитель банка, молодая девушка, была такой искренне заинтересованной, что ее захотелось похвалить. Наша сотрудница сказала: «Вы отлично работаете! Наверное, с вашей приветливостью и позитивностью сможете быстро стать тут руководителем».Сотрудница банка ответила: «Нет, с такими качествами у меня не получится здесь руководить».Клиентка: «Почему?»Сотрудница банка: «Нам на каждой планерке руководитель говорит: чтобы успешно управлять, надо быть злым и жестким».
5. Ответственность. Выделю в этом блоке два основных признака для среды «Компания».
Во-первых, соблюдение договоренности в отношении остальных трех сред, принятой еще «на берегу», то есть до того, как стали известны преподнесенные жизнью сюрпризы.
Во-вторых, готовность решать сложившуюся ситуацию в самом негативном варианте ее развития.
Самая первая ответственность компании – показать сотрудникам пример, что такое ответственность.
6. Система компенсации. Речь идет именно о системе, а не спонтанных попытках компенсировать потери особо возмущающимся Клиентам. Непрофессионально и потому недопустимо участвовать в выработке у Клиентов рефлекса компенсации с помощью громкого голоса или устрашающего выражения лица.
Кроме создания самой системы, компания ответственна за обучение ее сотрудников. Они должны оперировать системой, что называется, с закрытыми глазами.
Отсутствие Системы компенсации подает сигнал о том, что компания во главе с руководителем не является целостной.
7. Приключения и герои. Вы, как и я, наверняка имеете опыт, когда отличные начинания так и оставались лишь идеями, потому что их не поддержали сотрудники.
В работе с Разгневанным Клиентом есть устойчивый негативный образ восприятия у большинства людей. Хотим мы или нет, но сама по себе необходимость общаться с недовольным человеком не воодушевляет, сколько бы за нее ни платили. Отсюда и задача для компании – создать вокруг этого «сражения» ауру приключения и геройства.
Пятерку можно будет себе поставить тогда, когда за возможность работать с Разгневанным Клиентом ваши сотрудники будут бороться, доказывая, что их квалификации достаточно.
Среда «Аудитория»
Как правило, все советы и инструкции, имеющие отношение к Разгневанному Клиенту, уделяют больше внимания тому, как с ним разговаривать. При этом совершенно упускается из виду, что за развертыванием конфликта наблюдают другие люди. Они стоят рядом в очереди, или проходят мимо, или читают про этот случай отзыв в Интернете… На тренинге мы с группами разбираем технологию трех факторов, предоставленных средой «Аудитория», которые помогают при общении с недовольным Клиентом.
• Держаться достойно.
Я рекомендую во время разговора с недовольным Клиентом, обращаясь к нему и отвечая на вопросы, представлять себя как бы участником спектакля. Вы артист, играющий свою роль в паре с Разгневанным Клиентом, а из зала на вас смотрят зрители. Обращаясь к покупателю, вы на самом деле как будто обращаетесь к публике.
Такой прием позволяет сохранить достоинство. Очень часто сотрудники концентрируют свое внимание полностью на Клиенте и, не видя других психологических ориентиров, сваливаются вслед за ним в эмоциональную воронку.
• Объективная оценка.
Сорвавшись в эмоциональную воронку, выбраться из нее почти невозможно. Используйте аудиторию как воображаемое жюри, выставляющее вам оценку за правильные действия. Старайтесь во время разговора с Клиентом вести себя так, чтобы «жюри» зачисляло в ваш актив как можно больше баллов. Вы обнаружите интересную закономерность: когда вам удается набирать воображаемые баллы у «жюри», Клиент ведет себя так, как будто это он вам их выставлял. Конечно, сам он ни о чем даже не догадается.
• Положительный образ.
Что бы ни происходило во время разговора с Разгневанным Клиентом, на самом деле вы боретесь за репутацию компании. Только не поймите эти слова узко, как необходимость защищать свой мундир. Репутацию вы спасете, если сделаете Клиента счастливым. Чем больше при этом окажется свидетелей, тем большему количеству людей вы смогли показать, что заслуживаете доверия, и тем сильнее будет ваша позиция на рынке.
Среда «Я»
Клиентом № 1 для любого предприятия является вовсе не покупатель, приносящий деньги. Вопреки расхожему мнению, самый значимый Клиент – это сотрудник, любой работающий у вас человек, вне зависимости от того, какую должность он занимает в иерархии компании.
Вспомните администратора магазина из Истории 23, у которой нашлись дела поважнее, чем получить деньги с покупательницы. И такое наверняка происходит где-нибудь прямо сейчас. Сколько денег недополучает моя фирма или ваша, если мы совершаем управленческую ошибку, допуская к работе подобного человека!
Клиент № 1 – это сотрудник компании.
История 27. Несколько лет назад мы задумались о человеческом отношении к людям нашей компании. Мы так и сформулировали этот образ в корпоративном Видении: команда счастливых сотрудников, коллег, друзей. И вы знаете, это работает.Одним из наших направлений является юридическое обслуживание предприятий. Так как мы много вкладываем в своих сотрудников-юристов, естественно, они развиваются и становятся ценными профессионалами не только для нас, но и для Клиентов.Наша сотрудница получила выгодное предложение от руководителя клиентской фирмы поработать с ним напрямую, минуя договор с нашей компанией. Она ответила отказом. Мотивировала это тем, что у нас так не принято и подрывать бесценное доверие она не будет.
Подобные действия персонала являются самым мощным средством создания репутации фирмы. Ведущие себя достойно всегда вызывают уважение и доверие в отличие от тех, кто ловчит. Каких людей в компании больше, такой она и представляется Клиентам.
Необходимость иметь порядочных сотрудников в разы повышается, когда мы работаем с разъяренным Клиентом. Для того чтобы в компании преобладали такие ценные служащие, нужно создать специальную среду, которая состоит из пяти составляющих.
• Доверие. Оно появляется медленно, постепенно, а теряется сразу и полностью. Мы испытываем доверие к тем, кто в своих действиях руководствуется более высокими мотивами, чем личная выгода. Доверие понадобится еще и для того, чтобы сотрудники могли работать в команде: действовать сообща, уберегая и поддерживая друг друга, а не декларируя пустые красивые лозунги.
• Команда. Работа с Разгневанным Клиентом проявляется всегда коллективно. Чтобы сотрудники умели работать в команде, добавим сюда два важных слова – «время» и «практика». Время нужно для того, чтобы на базе практики выработался командный стиль решения вопросов. Главные враги, с которыми вы столкнетесь, – эгоизм, гордыня, неразвитая эмпатия (умение сопереживать), неуверенность в себе – могут быть преодолены у сотрудников только при поддержке и терпении руководителя.
• Развитие. Неготовые к развитию сотрудники не смогут выдержать стрессовую работу. Всегда проще остаться такими, как есть: не подвергать себя перегрузкам, не заставлять подниматься после неудачи и начинать с нуля… Когда сотрудник видит, что он не один проходит подобные испытания, то обретает больше мужества. С поддержкой друг друга вся компания самосовершенствуется и поднимается наверх.
При поиске персонала всегда проверяйте, есть ли у соискателя убедительные доказательства того, что он любит развиваться. (О том, как подбирать сотрудников, подробно написано в книге «Ух ты! Сервис».)
• Персональная ответственность. Готовность взять ответственность на себя является краеугольным камнем в работе с Разгневанным Клиентом и требуется для того, чтобы существенно снизить уровень напряженности конфликта. Поэтому нам важно отличать людей зрелых, то есть способных брать ответственность за себя и команду, от тех, кто в первую очередь старается выгородить себя.
Наблюдайте, прислушивайтесь и делайте все, чтобы у вас работали только зрелые люди, даже если они молоды по годам. К ним испытывают особую симпатию недовольные и разочарованные Клиенты.
• Самообразование. Несмотря на то что в зону ответственности компании входит создание системы корпоративного обучения, этого недостаточно. Ни одна корпоративная программа не в состоянии сформировать необходимые навыки без инициативного участия самих сотрудников. Для доведения до совершенства работы с Разгневанным Клиентом нужно, чтобы сотрудники занимались самообразованием и учились:
– управлять своим эмоциональным состоянием.
Некоторые физические и ментальные упражнения, которые мы разберем в последней части книги, позволят удержать себя в разумном состоянии и не поддаться «эмоциональному террору» со стороны Клиента;
– слушать и слышать.
Большинство из нас не имеет проблем со слухом. Однако слышать, то есть понимать именно то, что нам говорит другой человек, значительно сложнее, чем просто его слушать. Любой сигнал, воспринимаемый Разгневанным Клиентом, о том, что его не слышат, вызывает еще большее раздражение;
– «чувствовать» время.
Сотрудник может пообещать Клиенту, что вернется с уже решенной проблемой через несколько минут, и не выполнит слово, чем углубит конфликт. Если бы он имел «чувство» времени, то смог бы оценить срок готовности более точно и назвать его с запасом, чтобы затем превзойти ожидания Клиента.
Среда «Клиент»
Управлять средой «Клиент», как и средой «Аудитория», мы не можем. Зато можем влиять на впечатление о нас. Для этого нужно научить сотрудников обращать внимание на такие эмоции, как растерянность, непонимание, разочарование, недоверие, завышенные ожидания.
Если действия сотрудников не вызывают у Клиентов удивления или радости, это сигнал о том, что компания находится в пограничной зоне. При дальнейшем нахождении в ней увеличивается риск отрицательной разницы между Ожиданиями покупателей и их Восприятием в соответствии с формулой Удовлетворенности.
Поскольку реальный Клиент знает о качестве работы компании значительно больше, чем нанятый «тайный покупатель», нужно обеспечить максимально простой способ… жаловаться! Собирая жалобы, с помощью системы КАЯК вы всегда сможете отыскать источник их появления и восстановить БАЛАНС.
Краткие итоги главы
• Человек на 90 % руководствуется эмоциональными мотивами и лишь на 10 % – рациональными.
• Работая с Разгневанным Клиентом, «целиться» надо в «большую мишень», то есть решать его эмоциональные проблемы.
• «Компания», «Аудитория», «Я», «Клиент» (КАЯК) – четыре среды, вовлеченные в работу с Разгневанным Клиентом.
• Главное правило системы КАЯК – баланс.
• Сильная власть является следствием целостного подхода в словах, делах и вере.
• Для крепкого корпоративного фундамента нужно знать не только ответ на вопрос «Что?», но в первую очередь «Как?» и «Зачем?».
