3 Чего ждать от ожиданий? - Разгневанный клиент, я люблю тебя - Виталий Антощенко - RutLib.com

Книга: Разгневанный клиент, я люблю тебя

3
Чего ждать от ожиданий?

Если ситуацию можно исправить, то зачем переживать?

Если ситуацию нельзя исправить, что толку переживать?

Неизвестный автор

Там, где рождается разгневанный клиент

Каковы истоки современной цивилизации, с большими городами, электричеством, скоростными поездами и возможностью говорить с любимым человеком, даже если он живет в другом полушарии Земли?

Наши предки обитали в Месопотамии, Индии, Китае и Египте. Вот что пишет Л. И. Мечников: «Четыре древнейшие великие культуры все зародились и развивались на берегах больших рек. Хуанхэ и Янцзы – местность, где возникла и выросла китайская цивилизация. Индийская, или ведийская, культура не выходила за пределы бассейнов Инда и Ганга. Ассиро-Вавилонская цивилизация зародилась на берегах Тигра и Евфрата – двух жизненных артерий Месопотамской долины. Наконец, Древний Египет был, как это утверждал еще Геродот, “даром” или “созданием Нила”».

Нет ничего удивительного в том, что люди выбирали реки для мест своего поселения. Кроме жизненно необходимой пресной воды, это был источник еды, путь сообщения (считается, что человек поднял парус раньше, чем оседлал лошадь), а также естественная преграда для врагов. Первые поселенцы выбирали более высокий берег реки, как дополнительную защитную стену, и с его высоты могли заметить приближение опасности.

Как река для человека, так и Разгневанный Клиент для компании играет выдающуюся роль. Исследователей, впечатленных мощью рек, всегда влекло желание найти место, где рождается эта стихия, способная как осветить и обогреть огромные города, так и снести их с лица земли. Увлеченные этой идеей, они поднимались против течения, преодолевали тысячи километров, чтобы в итоге обнаружить… маленький ручеек. Да-да, именно крошечная струйка воды, которую под силу перегородить всего одному человеку, дает жизнь огромному количеству людей, животных, лесов и растений.

Нам, как профессионалам, решившим заняться исследованием феномена Разгневанного Клиента, было бы тоже интересно найти «место» его рождения. Это улучшит наше знание о нем. Кроме того, можно будет гордиться собой, если в результате посчастливится внести изменения в работу компании, с тем чтобы понизить «уровень рождаемости» в ней недовольных покупателей.

Итак, где рождается Разгневанный Клиент? У витрины магазина, когда покупатель во время скидок сравнил ценник на косметику с тем же ценником, сфотографированным до начала акции, и обнаружил, что мы не сделали скидку 40 % от первоначальной стоимости, а сначала прибавили к ней еще 20 %? Или он превратился в исчадие ада у себя дома, когда мы не отвечали на телефонный звонок, а Клиент так нуждался в помощи?

Иначе говоря, сам момент рождения Разгневанного Клиента происходит, когда человек уже пришел в вашу компанию, заплатил деньги или вот-вот собирается это сделать?

Можно было бы принять эту версию за базовую. Однако помните, что мы решили сравнить себя с отважными исследователями, перед которыми лежит путь длиной более 6000 километров, например, вдоль великого Нила?

Во всех историях, изложенных в этой книге, и во всех подобных, что произошли в вашей жизни, есть один важный момент, на который нужно обратить внимание. Вы были недовольны компанией только тогда, когда ее действия и/или их результат не совпадали с вашим представлением о том, какой именно эта работа должна была быть. Причем чем больше было рассогласование между тем, что вы получили «на руки», и тем, что вы себе заранее представляли, тем выше росло чувство гнева и ярости.

Возможно, вы вспомните случай, когда кипели от возмущения из-за циничного или пренебрежительного отношения персонала. При этом рядом были люди, такие же Клиенты, как вы, или ваши знакомые, которые спокойно воспринимали происходящее и даже пытались убедить вас в том, что ничего страшного не происходит. Они считали, что вы восприняли излишне близко к сердцу столь заурядную ситуацию.

Причиной, объясняющей и возникающее недовольство, и неоднозначную оценку разными людьми одного и того же события, являются ожидания. Чем существеннее отрицательная разница между тем, что покупатель ждет от компании и что в реальности получает, тем сильнее он раздражен.

Допустим, существует некий продуктовый магазин, торгующий в том числе мясом птицы. Неподалеку живет домохозяйка, которая решила приготовить курицу на ужин своей семье. Мышление человека устроено так, что он заранее сочиняет образ того, о чем думает. Наша домохозяйка уже видит румяную, ароматную тушку на противне. Затем она разрезает сочное мясо на куски и раскладывает по тарелкам. Вся семья уплетает с огромным удовольствием. Вечер удался. Тем более курица готовится недолго, а значит, еще останется достаточно времени для других домашних дел или отдыха.

Хозяйка заходит в продуктовый магазин и покупает птицу. Но, вернувшись домой, разворачивает упаковку и обнаруживает, что продукт просрочен. Начиная с этого момента ожидания женщины будут все больше расходиться с реальностью. Что ей теперь делать: варить сосиски из морозильной камеры или снова одеваться и идти в магазин? В любом случае все планы перекраиваются из-за потерянного времени.

Женщина решила вернуть курицу обратно. Пока она идет в магазин, в ее голове работает целый штаб по чрезвычайным ситуациям. Она готовится к очень неприятной процедуре – разговору с представителем магазина. С каждым шагом женщины механизм рассогласования все туже подкручивает пружину, сродни той, что находится внутри часов. Впрочем, куда точнее будет сравнить пружину с той, что внутри огнестрельного оружия, курок которого взводят перед выстрелом.

В момент встречи с работником магазина женщина взведена до предела. У нее, конечно, уже сформировались новые ожидания. На этот раз от переговоров при попытке вернуть курицу. О трех сценариях развития событий мы поговорим чуть позже.

Если в вышеописанной истории вместо курицы подставить бракованный автомобильный редуктор, семейный ужин заменить автомобильным сервисом, а домохозяйку – владельцем автомобиля, суть останется той же. Наши ожидания определяют наше восприятие результата.

В тот момент, когда результат недотянул до ожидаемого уровня, существующего в нашем воображении, рождается неудовлетворенность.

Осталось разобраться с тем, почему всегда находятся люди, считающие то, что вас вывело из себя, абсолютно нормальным. Дело в субъективности наших ожиданий. Например, подруга домохозяйки, выслушав ее историю об испорченной курице, могла сказать: «Не перестаю тебе удивляться! В этом магазине всегда половина продуктов просрочена. Я там только сухари покупаю».

Ожидания подруги от продуктового магазина другие, в ее голове не родятся образы наподобие румяной курочки на ужин. Более того, если подруга купит просроченные сухари, то, вероятнее всего, скандала не закатит, а отнесется философски. «Ну чего от них еще ожидать…» – подумает она.

Неоправданные ожидания – «колыбель» Разгневанного Клиента.

Итак, первоисточником разочарования, выраженного возмущением и гневом, своей крайней формой проявления, являются ожидания Клиента. Моментом рождения Разгневанного Клиента правильно считать момент возникновения у человека ожиданий от товара или услуги, за которыми он когда-то в будущем обратится к вам. Причем этот момент может произойти за много лет до того, как человек переступит порог вашей фирмы, чтобы стать Клиентом.

История 12. Мне, как и большинству мальчиков, с детства нравились спортивные машины. Легендарные и раскрученные бренды «Ламборгини» (Lamborghini) и «Феррари» (Ferrari) в воображении многих рисуются машиной-мечтой. Глядя на глянцевые рубленые формы или слыша ее рокот, так и представляешь себя за рулем.

Как-то мне выдалась возможность прокатиться на обеих этих машинах по скоростной трассе. С тех пор спорткары, кроме эстетического интереса к их необычному, новаторскому дизайну, у меня не вызывают никакого любопытства.

До того как я очутился в кресле водителя и нажал на газ, мои ожидания были слишком романтическими. На практике оказалось, что эти машины немногим мягче и тише, чем обычный картинг, а их двери и клиренс абсолютно нефункциональны.

Если бы в своем восприятии я видел подобные автомобили не как полноценные машины «для жизни», а как игрушку, хобби, то в результате тест-драйва остался бы доволен и даже восхищен полученным опытом. Но я был разочарован.

В прошлой главе я представил вам статистические данные, полученные TARP: только 20 % причин, вызвавших неудовлетворение Клиентов, связаны с действиями сотрудников. Неприятный сюрприз вызвали у 40 % покупателей или сами продукты компании, или ее процедуры. Оставшиеся 40 % – это ошибки самих Клиентов и их необоснованные ожидания.

На самом деле все: и действия сотрудников, и качество товара (услуги), и шаблоны компании, и ошибки покупателя при использовании приобретенного товара – оценивается Клиентами с точки зрения их собственных ожиданий.

Скажите спасибо маркетингу

Теперь, разобравшись с местом и временем появления первых ростков разочарования из посеянного зерна будущего конфликта, мы готовы перейти к поиску возможного ответственного. Того, кто посадил это зерно.

Занявшись исследованием вопроса, обнаружим не одного «подозреваемого», а сразу пять.

1. Сама компания

Кому же не хочется выглядеть лучше! Для того чтобы нам стать привлекательнее, чем создала природа, трудятся многочисленные отрасли: мода, косметика, парфюмерия, фитнес, пластическая хирургия…

Для повышения привлекательности бизнеса в глазах Клиентов тоже существует «индустрия красоты». Я имею в виду маркетинг и рекламу.

Когда у предприятия возникают проблемы со сбытом, то, как правило, первый, с кого спрашивают решение… нет, не производственник, ответственный за качество продукта, и не сотрудники, ответственные за человеческое отношение к Клиентам. Изменение технологии производства обычно дело долгое и дорогое. Еще сложнее построить компанию, в которой бы работали воодушевленные люди, заинтересованные в создании счастливых покупателей. На такие решения у руководителей не хватает ни времени, ни терпения.

Первыми в кабинет руководителя приглашаются маркетолог и рекламщик. Перед ними ставится задача в кратчайшие сроки нагнать в магазины (салоны, вагоны, гостиницы и т. д.) как можно больше Клиентов.

Ирония ситуации заключается в том, что чем профессиональнее отдел маркетинга и рекламы в компании, тем больше будет у нее Разгневанных Клиентов.

Маркетинговое подразделение, укомплектованное людьми креативными, которые отлично разбираются в психологии, прекрасно владеют словом и образом, способно, без всяких сомнений, творить чудеса. Будут созданы красивые картинки, придуманы броские лозунги, действительно привлекающие покупателей и формирующие у них высокие ожидания. Но сотрудники, непосредственно отвечающие за производство продукта, обычно не бывают на рабочем совещании маркетологов, а значит, у них даже нет шанса сказать, что создаваемые рекламные ожидания невозможно удовлетворить. Как следствие, фирма столкнется с еще большими финансовыми трудностями, когда от нее начнут уходить разочарованные Клиенты.

Глубина разочарования прямо пропорциональна высоте ожиданий, созданных обещаниями компании. Инвестиции в маркетинг и рекламу прежде, чем в качество продукта, и больше, чем в производство, являются инвестициями в хаос.

История 13. Как-то раз мне нужно было провести семинар в Екатеринбурге. Билет был куплен на местные авиалинии. Обычная авиакомпания, не хуже и не лучше других. Когда стали разносить напитки, я взял стаканчик с апельсиновым соком. Надпись на нем гордо гласила: «Ваши мечты – наши крылья».

Я сразу представил, как она могла появиться на свет. Руководство компании решило: работа всех служб уже находится на высоком уровне, и даже если появится конкурент, то подавляющее число пассажиров все равно останутся верными поклонниками.

Маркетинговому отделу поставили задачу – закрепить факт наличия компании-мечты. Была проделана большая работа, рассматривались разные варианты. В итоге выбрали лучший. Его я и обнаружил на стакане. Возможно, за этот корпоративный девиз группа создателей получила премию. И это хорошо. Но были ли отработаны все возможные ситуации на борту, чтобы пассажиры действительно чувствовали от авиакомпании помощь в реализации их мечты?

Мы отъехали от пассажирского моста, соединяющего аэропорт и борт самолета, собираясь взлететь. Затем вдруг остановились и стояли в тишине 37 минут. Пассажиры занимались своими делами, а команда самолета, по-видимому, своими. Никто, включая капитана, не воспользовался прекрасным шансом развить тему мечты в общении с пассажирами. Нам даже не сказали причину остановки и возможное время простоя.

Наверное, до команды, как это часто бывает, не донесли суть красивого образа компании, родившегося в голове мечтательного руководителя или гениального маркетолога.

Для того чтобы уменьшить деструктивную роль профессионалов маркетингового отдела, к созданию публичного имиджа компании обязательно нужно привлекать руководителей производства, а также обычных сотрудников. Без этой работы они всегда будут дистанцироваться от того, что придумано «в офисе», и даже демонстрировать Клиентам отношение, противоположное официальному имиджу.

История 14. По дороге на работу я обратил внимание на рекламное объявление одного из лидеров грузовых перевозок в нашем городе. Меня привлекли рисованные фигурки грузчиков, несущих диван. Они были такими милыми, аккуратно одетыми, розовощекими. Не преувеличу, если скажу, что они сияли. Художник так хорошо сделал свою работу, что его персонажи излучали на ярко-зеленом фоне прямо-таки родственное радушие.

Думаю, вы догадываетесь, что настоящим грузчикам вряд ли показали эту рекламу со словами: «Ребята, мы вас видим и нарисовали такими. Так что теперь вы должны, когда приезжаете по адресу, быть аккуратно застегнуты, опрятны и источать доброжелательность и открытость».

Я же, после того как увидел рекламу, жду, когда приедут грузчики с картинки. Иначе я буду разочарован, потому что на самом деле теперь хочу, чтобы ко мне приезжали именно такие грузчики, какими их нарисовал художник по заказу маркетолога, а не такие, как обычно.

2. Сотрудники компании

Когда человек проявляет интерес к товару или услуге, заходит в магазин или звонит по телефону, он еще не Клиент, но может им стать.

У сотрудников есть планы по продажам, показатели, коэффициенты, утренние планерки, на которых их накручивают работать эффективнее. В конце концов, и заработная плата зависит от того, сколько у тебя Клиентов. Важно удержать посетителя любыми средствами и убедить сделать покупку здесь и сейчас. Например, в автосалонах продавцов учат удерживать Клиента так, чтобы тот устал, у него не осталось больше сил на других дилеров и он принял решение о покупке.

Не такой уж редкой является ситуация, когда представители компании наверняка знают, что даваемые ими Клиенту в данный момент обещания не смогут выполнить в оговоренные сроки или с согласованным качеством. А покупатель в это время укрепляет свои ожидания, усиливаемые улыбками и обещаниями сотрудника, что все будет отлично и Клиенту не о чем беспокоиться.

История 15. В нашей компании проходило совещание руководителей. Мы обсуждали вопросы, связанные с качеством услуг. Одна из менеджеров сказала, что мы не можем позволить себе ухода ни одного из потенциальных Клиентов. Это, кстати, очень распространенный страх, когда руководители больше боятся потерять новых Клиентов, чем сохранить уже существующих.

Текущей работы у нас больше, чем сотрудников, способных ее сделать. Ну как можно говорить на совещании, что справимся?

Чтобы вам было понятно, поясню подробнее. Главный ресурс нашего бизнеса – это люди. Мы, в отличие от материального производства, где стоят станки, способные «пахать» в три смены, не можем так загрузить одних и тех же людей. Они просто не выдержат и лягут в больницу. Следовательно, взять работы больше, чем возможно выполнить, означает или не сдать ее Клиентам в срок, или сделать всем на троечку.

Кто в данной ситуации виноват, что Клиенты будут разочарованы и уйдут? Конечно, мы сами. Компания должна принять волевое решение: или своим качеством убедить нынешних Клиентов, что мы стоим дороже, чем они готовы сейчас платить, или уйти с рынка, но не обманывать их и не заставлять сотрудников принимать участие во лжи, теряя собственное достоинство.

Я не боюсь рассказывать о реальных проблемах своей компании, потому что верю, что к тому времени, когда вы будете читать эти строки, мы далеко продвинемся в избавлении от страха потерять новых Клиентов в ущерб тем, кто уже с нами.

История 16. Ее мне рассказала участница тренинга «Позитивные отношения». В их семье две машины. Одна у нее, вторая – у мужа. В один день они были записаны на техосмотр, но с небольшой разницей во времени. Первым на сервис приехал муж. Сотрудники были с ним очень любезны. Пока машина проходила осмотр, его даже угостили кофе. Ему очень понравилось прекрасное отношение, о чем он, конечно, сразу рассказал жене по телефону.

Однако когда она приехала туда через пару часов, ничего подобного вовсе не ощутила. Те же самые сотрудники смотрели мимо нее, говорили сквозь зубы, и уж, конечно, не последовало никаких предложений кофе.

Любезность работников автосалона с ее мужем сформировала у жены конкретные ожидания того, что там так относятся ко всем Клиентам. Когда женщина не обнаружила этого по отношению к себе, она осталась очень разочарованной.

Ее отзывы были ужасными. Красочный и эмоциональный рассказ о той техслужбе услышали больше 30 человек.

3. Клиенты

Менее значительный, но все же вклад в завышенные ожидания вносят сами Клиенты. Некоторые из них, возможно с целью оказаться в центре внимания, рассказывают прямо-таки о чудесах, которые с ними происходили. А может, они действительно позитивно восприняли нечто из-за хорошего расположения духа в тот момент.

Так или иначе, своими удивительными рассказами они создали «эффект кинотеатра». Такое, наверное, было и с вами. Ваши знакомые восхищенно делились впечатлениями о новом фильме. Вы все больше проникались желанием его посмотреть. И вот наконец сидите в кинозале. Фильм в самом разгаре, а вас то и дело посещает мысль: «Скоро начнется самое интересное». Но на экране уже финальные титры, а интересное так и не началось. Картина оказалась «ни о чем», и вы уходите разочарованными.

С другой стороны, попади вы на нее случайно и заранее ничего о ней не слыша, ваши эмоции были бы более спокойными.

4. Отрасль

Некоторые сотрудники утверждают, что компания не несет ответственности за ожидания Клиентов, потому что те предъявляют требования, выполнить которые она никогда не обещала. Отдела маркетинга нет, рекламу не давала и красивых слоганов о себе не сочиняла.

Однако на рынке работает большое количество фирм, подобных вашей и формирующих такое объединение, как отрасль. У людей есть свой образ ожиданий от каждой отрасли.

Более того, компании стараются предложить нечто, позволяющее им выгодно отличаться от других. Таким образом, общеотраслевой стандарт ожиданий находится в движении. Он постоянно растет вверх.

Например, когда-то было совершенно естественно, что лечение зубов осуществлял всего один врач. Потом стало считаться нормой, когда с пациентом работают в четыре руки. Теперь, даже если стоматологический кабинет не обещает наличие врача и медсестры, большинство пациентов все равно ожидают увидеть двоих. В противном случае ожидания будут неоправданны, что понизит удовлетворенность.

История 17. Мы все привыкли к тому, что ремонт хуже пожара. Установка новых окон тоже напоминает маленькую катастрофу. Когда строители покидали наш дом, они всегда оставляли за собой горы мусора и грязные следы до входной двери. Так мы понимали, что все плохое наконец закончилось. Нужно было только собрать и выкинуть мусор, остатки стройматериалов, забытый мелкий инструмент, отмыть следы с пола, проветрить, вытереть слой пыли…

Вдруг от разных людей мы стали слышать поразительные истории о том, что к ним приходили странные установщики окон. Они были в бахилах, работали быстро, после себя не оставили грязи, все сами убрали и даже пропылесосили. Новый образ строителя, поначалу дикий, со временем стал таким близким, что теперь мы ждем, когда и к нам придет аккуратный установщик, сборщик, ремонтник в бахилах.

Хотим мы того или нет, но, решив заняться бизнесом, должны постоянно следить за теми изменениями, что происходят в нашей отрасли. Отсутствие обещаний Клиенту не решает проблемы с уровнем его ожиданий: отрасль сама создает ожидания.

5. Фразы типа «Клиент всегда прав»

Нам нравятся шаблоны, они помогают быстрее приспособиться к современным изменениям. Однако всегда есть и обратная сторона. Шаблоны не учитывают специфики конкретной ситуации и не обладают гибкостью, так необходимой в мире людей, особенно если дело касается столь субъективного фактора, как восприятие.

Утверждаясь в своей бескомпромиссной правоте, Клиент утрачивает ощущение реальности и чувствует безнаказанность. Иногда со стороны это выглядит смешно, но чаще – грустно. Тем не менее мы должны учитывать и такие ожидания Клиента.

На мой взгляд, самый большой вред от этого шаблона возникает тогда, когда компания признает перед Клиентом свою ошибку, ищет способ ее исправить, а покупатель занимает жесткую позицию «вы мне должны».

Некоторые сотрудники в подобных ситуациях говорят: «Значит, это просто не наш Клиент». «Постойте, – отвечаю я, – как вы узнаете, кто ваш, а кто не ваш?»

Принимать решение только в порыве эмоций непрофессионально. В моей практике было немало случаев, когда казалось, что достичь компромисса невозможно, сотрудники заявляли: «Это не наш Клиент», а в итоге мы работали с этим «не нашим» больше 10 лет.

Кто является «вашим» Клиентом? Вот мои критерии.

• Клиент развивается: его предприятие не стоит на месте, разрабатывает новые технологии, планирует новые продукты, выходит на новые рынки.

• Он развивает ваш бизнес: благодаря работе с этим Клиентом вы сами можете создать новый продукт, выйти на новый рынок сбыта, повысить компетентность своей компании.

• Вы с Клиентом близки по ценностям и корпоративной культуре: одинаково воспринимаете то, как устроен мир, как нужно вести бизнес, вам комфортно и приятно сотрудничать. Многие вещи не нужно обсуждать, потому что вы понимаете друг друга с полуслова.

• Вы ценны для него как партнер: вы можете повлиять на развитие его работы (упростить ее, удешевить и т. д.). С вами компания Клиента сможет заработать значительно больше, чем без вас.

• Он платит вовремя и в полном объеме.

• Он укрепляет ваш имидж: благодаря работе с этим Клиентом репутация вашей компании растет, появляется возможность перейти в более дорогую ценовую категорию.

Если конфликтующий Клиент удовлетворяет хотя бы двум критериям из шести, то это сигнал за него бороться. Чем больше из перечисленных показателей совпадает, тем уместнее в работе с ним фраза «Клиент всегда прав».

Однако, даже если вы не обнаружили ни одного «за», чтобы сотрудничать с Разгневанным Клиентом, вы продолжаете за него отвечать до того момента, пока отношения с ним полностью не закончатся.

Ваша ответственность заключается:

• в уважении к личности Клиента;

• доброжелательном и бережном отношении к нему;

• поиске компенсации, максимально удовлетворяющей покупателя за доставленные ему – за его же собственные деньги – неприятные переживания.

Для чего понадобится ваша ответственность? В момент, когда Разгневанный Клиент столкнется с безразличием в другом месте, он сравнит отсутствие внимания к нему с тем, что оказывали вы, и вернется, чтобы стать вашим фанатом.

Нет тех, кто не ошибается, но есть те, кто не исправляет свои ошибки.

Формула процветания

Говоря об Ожиданиях, мы несколько раз обращались к феномену Восприятия. Это две самые важные составляющие в понимании того, как работает Удовлетворенность.

Возьмите любую книгу о работе с Клиентами. Везде звучит лейтмотив: удовлетворяйте потребности, превосходите потребности, предугадывайте потребности. Когда мы искали место и время рождения Разгневанного Клиента, мы тоже касались темы удовлетворенности. Только в контексте причин, приводящих к обратному – неудовлетворенности.

Вернемся вновь к ВМС. В книге «Ух ты! Сервис» я уже знакомил читателей с одной гениальной математической формулой. Думаю, ее стоит повторить и здесь. Она позволяет с помощью всего трех уравнений понять, почему Клиенты уходят разочарованными или счастливыми и какую при этом роль играют их Ожидания и Восприятие.

Формула, открывающая тайну успеха любого бизнеса, выглядит так:

У = В – О,

где У – удовлетворенность;

В – восприятие;

О – ожидания.

С помощью этой формулы вы можете увидеть отражение своей компании, не дожидаясь появления Разгневанного Клиента.

Рекламное объявление, разговор с секретарем, общение с продавцом, поведение менеджера, опрятность внешнего вида, освещение, чистота, громкость музыки, широта улыбок – все, что видит и ощущает Клиент, влияет на то, что окажется в итоге этой формулы и отразится на ваших банковских счетах.

Вариантов у вас всего три.

1. Ожидания Клиента от работы с вашей компанией выше, чем фактически компания может ему дать. Следовательно, восприятие полученной услуги или купленного товара будет меньше, чем ожидания. Подставим условные баллы: ожидания равны 2, восприятие – 1. Формула выглядит так:

– 1 = 1–2.

Значение удовлетворенности является отрицательным. В реальной жизни это означает, что Клиент остался разочарован. Чем больше разница между обещанием компании и реальностью, тем больше ярость Клиента. К примеру, эта разница может выглядеть так:

– 24 = 6–30.

Предположим, что ожидания Клиента из 100 баллов были на 30, а компания, по его мнению, смогла «дать» только 6. Теперь представьте человека, который стоит в первом случае за цифрой –1 и во втором – за –24. Уверен, что вы почувствуете разницу их поведения в разговоре с сотрудником компании.

Итак, вы обладаете Шкалой гнева. Каждому недовольному покупателю можно присвоить показатель от –1 до –100. Это полезно для того, чтобы оценить, с одной стороны, силу негативных эмоций Клиента, а с другой – размер «поломки» в технологии компании и необходимых ресурсов для «починки».

Шкала гнева разработана в нашей компании как инструмент для управления претензиями Клиентов. Она является частью Общего языка (о его важности написано в книге «Ух ты! Сервис») и крайне необходима для профессиональной работы с Разгневанным Клиентом.

2. Клиент обратился в вашу компанию и не ожидал ничего особенного. То, что он получил по факту, точно совпало с его предварительным мнением. Формула Удовлетворенности будет выглядеть так:

0 = 1–1.

Пожалуй, это самый распространенный в нашей стране вариант отношений с Клиентами. В большинстве случаев покупка или услуга не вызывают у них никаких эмоций. Работая таким образом, компания обречена всегда нуждаться в деньгах, думая, что в финансовых проблемах виноваты конкуренты и экономические кризисы.

3. В этой ситуации Клиент ожидал меньше, чем получил по факту:

1 = 2–1.

Если ваши сотрудники были на высоте, регламенты и инструкции не испортили впечатления, а производство смогло дать больше, чем обещал отдел маркетинга, то Клиент покинет ваш магазин, офис, клинику или борт самолета в приподнятом настроении. Он пожелает рассказать своим друзьям о чудесной компании, с которой познакомился, и одновременно с этим сформирует у них определенные ожидания.

Система компенсации, о которой мы будем говорить в следующей части этой книги, должна строиться таким образом, чтобы соответствовать именно третьему варианту формулы Удовлетворенности.

Итак, все дело в ожиданиях и в том, как мы фактически поработали с Клиентом. Гениально, правда?

Управлять ожиданиями

С детства у меня осталась в памяти история о том, как в 1799 году Александр Васильевич Суворов во главе русского войска совершил переход через Альпы. Несмотря на конец сентября, в Альпах была уже настоящая зима, а сам хребет Рошток находился на высоте свыше 2000 м над уровнем моря. Этот переход остался в мировой истории воинской славы, потому что до Суворова никто не совершал подобного.

Вот что писал Карл фон Клаузевиц (Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz): «То, что Суворов потребовал этого от своей армии в том истощенном состоянии, в котором она прибывала в Альтдорф, свидетельствовало о невероятной силе воли полководца, и то, что он добился этого от нее, было свидетельством замечательной власти Суворова над духом своих войск».

По легенде, Суворов подбадривал своих солдат в тех нечеловеческих условиях холода и высокогорья. Он все время говорил, что осталось совсем чуть-чуть и он уже видит деревни у подножия Альп.

Ожиданиями не только можно, но и нужно управлять. Бизнес похож на военную стратегию.

Руководство компанией – это сражение за верный баланс между Восприятием и Ожиданиями.

Управление компанией может считаться качественным, только если способно удивлять своих Клиентов и тем самым превышать их ожидания.

Работа, при которой покупатель получил ровно столько, сколько ожидал, должна восприниматься сотрудниками как неудовлетворительная.

Ну а если полученный Клиентом опыт не оставил в его восприятии ничего, кроме разочарования, то требуются решительные меры.

Успешный руководитель всегда удерживает соотношение, при котором Восприятие превышает Ожидания.

Работа по управлению ожиданиями ведется в двух направлениях – стратегия и тактика. Первая связана с формированием здоровой корпоративной среды, а вторая нацелена непосредственно на формирование ожиданий у Клиентов.

Стратегия

Цель – привести в соответствие содержание и форму компании и тем самым придать ей внутреннюю целостность. Клиенты предпочитают работать с теми, у кого слово совпадает с делом.

Нельзя сказать, что добиться этого просто. Подобное корпоративное поведение является своего рода привычкой. Привычки же формируются годами, понадобится сильное желание и упорство.

Далее перечислю наиболее важные факторы для выработки привычки быть целостными.

• Рост конкуренции ведет к постоянному повышению уровня ожиданий у покупателей. Для того чтобы компания могла держать темп, успевать за своими Клиентами и даже опережать их, сотрудники должны искренне испытывать потребность в изменениях.

• Чтобы компания успешно повышала качество продукта и взаимоотношений с покупателями, ей нужно точно знать своих Клиентов. Как правило, лучше всего это удается фирмам, управляемым людьми, которые сами являются целевой аудиторией своего бизнеса. Например, тот, кто обожает мотоциклы и влюблен в путешествия на двухколесном «звере», получит больший успех в создании байков, чем равнодушный к мотоспорту.

• Внешняя информация о компании должна иметь однозначное отражение внутри нее. Вспомним Историю 14, где я рассказывал про добрых грузчиков. Людям, чья работа – носить на себе тяжелые предметы, не позавидуешь. Целый день нужно трястись в кабине грузовой машины от объекта к объекту и поднимать тяжести. Уверен, если им просто показать картинку, какими их видит художник, и сказать, что теперь они должны быть такими, они могут ответить грубо. Тем более если этот диалог произойдет в накуренной каптерке с потертыми стенами и следами селедки на столе, покрытом старой газетой.

Совсем другое дело, если фирма в первую очередь оборудует чистое помещение с яркими шкафчиками для переодевания и душевой для сотрудников. Затем оставит у себя работать только тех, кто видит ценность в действиях компании. Покажет им картинку художника с веселыми грузчиками и потребует соответствовать этому светлому образу. И только потом поместит рекламу, формирующую ожидания Клиентов, на этот раз оправданные.

Что делать, если рентабельность бизнеса позволяет иметь только прокуренную каптерку или, возможно, не иметь ее вовсе? Строить свой образ на реальности. Например, корпоративный девиз может быть: «Злые, но очень сильные». Визуальный образ можно сделать соответственным. Главное – внешне совпадать с тем, что внутри.

Если вы считаете, что правдивый образ вашей компании скорее отпугнет Клиентов, у вас два варианта. Первый – работать над качеством сотрудников: развивать, воодушевлять, наделять ответственностью. Как правило, работа начинается с самого руководителя, ведь именно он принял этих людей. Второй – сознательно идти на обман Клиентов, рассказывая им сказки и зная, что они уйдут разочарованными. Но здесь моя книга вам ничем не поможет.

• Переориентируйте маркетинговый отдел с идей по удивлению внешних Клиентов на воодушевление внутренних Клиентов – сотрудников компании.

Например, руководители авиакомпании из Истории 13 сначала должны были рассказать всем сотрудникам о том, что компания хочет быть не столько перевозчиком, сколько «мостом» к мечте. Затем создать внутренние программы, благодаря которым работники реализовывали бы свои мечты. Следующим шагом – разместить девиз в незаметных местах для пассажиров, но видимых сотрудникам на земле и на борту. Цель – в каждый момент напоминать о том, как на самом деле надо общаться с пассажирами. Только когда Клиенты начнут «перешептываться» в социальных сетях, что эта компания и их мечты – понятия близкие, пришло время печатать свой девиз на стаканчиках для сока.

Девиз компании в первую очередь нужен ей для внутреннего пользования, в качестве ориентира, наполняющего смыслом работу сотрудников.

Например, девиз нашей компании – «Мы делаем мир умнее». Вы найдете его отражение в реальных действиях сотрудников. Отличный способ проверить компанию на целостность – спросить руководителя, что конкретно он делает в соответствии с корпоративным девизом. Если вы спросите об этом меня, то я расскажу вам, что пишу статьи и книги, езжу с семинарами, обучаю сотрудников как своей, так и чужих фирм.

Девиз второй крупнейшей в мире авиакомпании Southwest Airlines – «С нами весело летать», и это правда.

Девиз компании Avis по аренде автомобилей – «Мы стараемся больше»: они всем говорят, что занимают второе место после Hertz, поэтому им надо много работать.

Лозунг сказочного курорта Marina Bay Sands – «Дорога к чуду». Первоначальный их девиз гласил, что они уже чудо, но быстро осознали: еще есть над чем работать – и поменяли на более правдивый.

Самый крупный банк в России, который все так любят критиковать, скромно заявляет о том, что он просто рядом. Это полностью соответствует действительности – он везде.

А моя знакомая компания по производству окон говорит, что ее работники – «Строители лучшей компании в России».

• Всегда проводите совещания отдела маркетинга с присутствием человека, принимающего решения на производстве, а производственные совещания – с участием представителя из отдела маркетинга. Ваша задача – «подружить» лебедя и рака.

Людям рекламы свойственно высоко парить, словно лебеди, красиво взмахивая широкими крыльями. Производственники похожи на раков. Для того чтобы обеспечить качество, им нужно больше стабильности и погруженности в спокойные воды отлаженных процессов. Обе профессии являются антагонистами, и потому необходимы инвестиции в координацию их работы. Они должны понимать проблемы друг друга и за счет этого идти на компромисс для общего результата – повышения возможностей компании над ожиданиями Клиента.

Подытожить стратегическую часть по управлению ожиданиями можно коротким советом:

много работать и быть скромнее.

Тактика

Управление ожиданиями требует профессионализма. С одной стороны, нужно учитывать конкурентную ситуацию на рынке. Если конкуренция высокая, мы вынуждены давать Клиентам завышенные обещания, для того чтобы удержать их при себе. С другой стороны, необходимо помнить о той беспощадности, с которой работает формула Удовлетворенности. Поэтому мы будем вынуждены всячески занижать ожидания Клиента и создавать предпосылки для позитивного контраста в его восприятии.

Очень многое зависит также от конкретной ситуации. Согласен, что такое состояние крайне некомфортно в силу своей неопределенности и бессистемности. Поэтому нам нужно структурировать работу с ожиданиями.

У компании есть четыре «игровых поля», влияющих на ожидания Клиентов: Время, Отношения, Цена, Качество (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Четыре области управления ожиданиями Клиентов

Каждое поле имеет самодостаточную ценность для Клиента. Даже если он не отдает себе в этом отчет, его ожидания от взаимодействия с компанией связаны именно с данными четырьмя областями.

1. Время

Несмотря на то что в нашей культуре время не является приоритетом, это важнейший параметр для большинства людей, так как он эквивалентен самому дорогому, что есть у каждого из нас, – жизни. Время таит в себе огромный потенциал для управления ожиданиями.

Во-первых, нужно приучать себя и своих сотрудников к пунктуальности.

История 18. В нашей компании мы занялись формированием «чувства времени» несколько лет назад. В результате для всей команды, включая меня, время стало не только инструментом управления и координации работы, но и показателем, формирующим уважение к людям с такой же ценностью.

В 99 % случаев у меня получается приходить на встречи вовремя. В тот раз, когда я посетил банк для знакомства с новым персональным менеджером, все было именно так. Я пришел ровно в то время, которое мы заранее согласовали. Спустя 20 минут менеджер меня приняла. Мы обсудили, насколько важна обоюдная точность, иначе нет никакого смысла в согласовании времени.

Через неделю я снова без опоздания пришел к своему менеджеру. В ожидании сидел один шесть минут. Первое, что я услышал, когда она появилась: «Ой, а я только вышла. Обычно Клиенты не такие пунктуальные. Ну, Вы же всего пару минут ждали».

Больше я с этой девушкой не работал. Друзья, ни в коем случае не распоряжайтесь чужим временем, а если все же нарушили это правило, то не судите о том, много или мало вы его забрали.

Во-вторых, назначая конечный срок, назовите больше, чем на самом деле понадобится для выполнения заказа. Если вам нужно сходить на склад, то, попросив 15 минут, возвращайтесь спустя 10. Клиент, скорее всего, будет удивлен вашей скоростью, и у него останется приятное впечатление. Если пациент спрашивает у стоматолога, как долго тот будет лечить зуб, называйте час, зная, что уложитесь в 40 минут.

В парках развлечений прибегают к этой хитрости, чтобы добавить положительных эмоций от ожидания. Вдоль всей очереди с определенным интервалом стоят таблички, на которых указано время от этой точки до аттракциона. Естественно, люди смотрят на часы и прикидывают, во сколько они окажутся, например, на «американских горках».

Фокус в том, что время, указанное на табличке, слегка завышает реальное. Благодаря этому посетители приятно удивлены, когда садятся в кресло аттракциона раньше, чем думали.

Иногда Клиент сам планирует время так, что ему не нужно получить раньше свой товар или услугу. В этом нет ничего страшного. Для тех, кто настолько живет по плану, ваша готовность передать результат с небольшим опережением графика будет позитивным сигналом о том, что вы «одной крови».

Маленький секрет. Нам кажется, что время идет быстрее, если мозг занят чем-то интересным. Этот феномен можно использовать для «сокращения» ожидания, когда ваши Клиенты вынуждены стоять в очереди. Разместите для них мониторы и демонстрируйте, к примеру, любопытные интеллектуальные задачи.

На рис. 3.2 приведен пример объединения двух полей – Времени и Отношений. Если даже на почте стали заниматься управлением ожиданиями, то всем остальным тем более пора уделить параметру времени самое пристальное внимание.

Рис. 3.2. Управление ожиданиями в области Времени и Отношений

2. Отношения

Чувство собственного достоинства и самоуважения очень важно для каждого из нас. Выражение Клиенту подлинного внимания, заинтересованности, заботы, уважения – это огромный ресурс, позволяющий превзойти ожидания. Особенно на фоне того, когда большинство компаний вообще мало задумываются о существовании такого параметра, как Отношения.

Помните пример с магазином, продавшим хозяйке испорченную курицу? Я обещал вернуться к этой истории. Итак, мы оставили главную героиню в тот момент, когда она идет обратно, чтобы отдать некачественный товар. Сейчас в ее ожиданиях превалируют образы борьбы с представителем магазина.

В зависимости от корпоративной культуры, принятой в магазине, и личных качеств продавца или администратора, женщина столкнется с одной из трех ситуаций:

• сопротивление представителя магазина в готовности произвести замену будет больше, чем она ожидала;

• сопротивление будет как раз таким, каким она его представляла;

• сопротивление будет отсутствовать. Вместо него окажется доброжелательный и уважительный подход к решению возникшего недоразумения.

В зависимости от каждого сценария реакция героини будет разной. В первом случае женщина просто взорвется. Во втором мы станем свидетелями жесткой позиционной борьбы. И только в третьем случае из-за разницы между ожиданиями и восприятием она будет поражена. Ее энергия гнева в том же количестве перейдет в энергию удивления и восхищения.

Далее в книге мы рассмотрим механизм системы компенсации, в котором используется как раз этот эффект перевода негативного энергетического потенциала в позитивный.

Однако вы должны знать о том, что «играют» на поле Отношений только используя подлинные чувства. Если ваших ресурсов хватает лишь для автоматического поздравления с днем рождения, лучше вообще ничего не делайте.

История 19. Одна американская социальная сеть придумала интересный ход для своих подписчиков. Программа автоматически делает слайд-шоу из фотографий, размещенных на персональной странице человека, и создает ретроспективу событий за прошедший год.

Правда, создатель идеи не учел мой случай. Когда на борту российского самолета, летевшего из Египта, произошел взрыв, унесший жизни более 200 человек, я «вывесил» себе на страничку обгоревший флаг России как знак глубокой скорби.

В автоматическом слайд-шоу этот печальный символ не только демонстрировался под бодрую мелодию, но случайным образом стал титульным. Нет смысла говорить о том, как я отнесся к такому «подарку» от социальной сети.

Ваши забота и внимание должны быть искренними. Ведь даже тогда, когда вы назначаете цену на свой товар или услугу, вы учитываете особые условия. В работе с людьми роль особых условий в разы значительнее.

3. Цена

На этом поле важна работа компании, направленная на повышение эффективности и производительности. Предприятие должно удерживать наценку, позволяющую делать «подарки» от цены.

Ваша компания совершенно точно превзойдет ожидания Клиента, когда в момент расчета сообщит ему, что нашла способ сделать работу дешевле, поэтому возьмет к оплате сумму меньше первоначально оговоренной.

Вариациями на эту же тему будет коврик в машину как подарок от автодилера или фильтр для воды купившему квартиру у застройщика.

Кроме того, на стыке Цены и Качества находятся подарки, о которых Клиенты узнают только после того, как сделали покупку. Например, человек, купивший фотокамеру, услышит от продавца, что компания в благодарность за доверие дарит стильный чехол для его фотоаппарата. Человеку, купившему обувь, не предлагают приобрести к ней чистящее или водоотталкивающее средство, а дарят его. Рыбак, купивший спиннинг, будет рад получить в подарок, например, крючки или блесну.

4. Качество

У этого поля объемный арсенал средств влияния на ожидания Клиентов. К ним относятся такие, как:

• сделать больше, чем обещали;

• информировать о ходе выполнения работы;

• иметь товар на складе. Если же речь идет о предоставлении услуг, то показатель качества по этому параметру – возможность решить задачу в удобное для Клиента время;

• дать возможность Клиенту самому принять участие в реализации заказа;

• обеспечить физический и эмоциональный комфорт, если речь идет, к примеру, о медицинских услугах или перелете;

• «поиграть» с упаковкой товара или услуги и т. д.

История 20. В какой-то момент работы мы решили, что хотим перейти к другому провайдеру сотовых услуг. К нашей сотруднице, занимающейся выбором оператора, пришел один из представителей российской «большой тройки» для заключения договора.

Когда все бумаги были подписаны и представитель передал пачку документов, наша сотрудница поинтересовалась, можно ли получить фирменную канцелярскую папку. С ее точки зрения, было бы очень удобно среди прочих документов сразу видеть те, что относятся к связи. Представитель ответил: «Нам не выдают папок».

На следующий день наша сотрудница пошла в магазин и купила ярко-красную папку в тон фирменного цвета сотового оператора.

Я не могу знать, были ли слова представителя правдой о том, что компания – лидер рынка не выдает своим сотрудникам копеечных папок для заключения договоров с корпоративными Клиентами, но наша удовлетворенность понизилась.

Для всех четырех областей влияния на ожидания есть обязательные правила.

• Нельзя использовать все время один и тот же подход к одному и тому же человеку. Значительная доля положительного эффекта кроется в сюрпризе. Если, привлекая Клиентов, вы пишете в рекламе о том, что «все покупатели получают подарок», подумайте, а что еще у вас останется «в рукаве» и будет приятной неожиданностью для них. В игре с ожиданиями последний ход должен быть за компанией.

• Сотрудники должны фиксировать в корпоративной информационной системе любые, даже самые незначительные знаки разочарования и негативного удивления Клиентов. Все эти случаи анализируются и выявляют системность. Как только возникает ситуация, когда разные покупатели неоднократно разочарованы чем-то одним, нужно менять работу по информированию Клиентов или по внутренним регламентам, для того чтобы снизить уровень ожиданий или устранить выявленные ограничения.

Такой подход особенно важен для организаций, чью деятельность во многом регламентирует государство, например медицинских учреждений или банков. Появление второго Разгневанного Клиента – это повод заняться работой по управлению ожиданиями. Вместо этого в большинстве случаев сотрудники даже не сообщают своим руководителям о том, что в компании регулярно возникают разочарованные Клиенты. Да, изменить государственные ограничения бывает невозможно, но это не отменяет задачи влиять на ожидания Клиентов и повышать их удовлетворенность.

• Всегда нужно интересоваться мнением своих покупателей о том, насколько они удовлетворены деятельностью компании. И делать это как при завершении работы, так и в ходе ее. В некоторых ресторанах принято спрашивать мнение гостя о блюдах. Другие компании, не связанные с общепитом, выборочно опрашивают покупателей после исполнения заказа или предоставления услуги. Еще меньшее количество фирм делает и то и другое. Они ничем не поощряют Клиентов за ответ, но это не самое плохое, что может быть. Самое страшное, что в подавляющем большинстве случаев после критического мнения Клиента ничего не меняется.

История 21. В нашем городе несколько лет назад появилось новое такси. Сразу стало понятно, что оно ставит перед собой задачу стать лидером на рынке. Было это заметно, начиная с ярко-зеленых машин, сразу бросающихся в глаза на дорогах города, и заканчивая целым рядом новаций в обслуживании пассажиров.

Как-то раз мне нужно было поехать в аэропорт и встретить своего знакомого. В назначенное время такси не пришло. Машина настолько задержалась, что уже не было смысла ехать в аэропорт и оставалось лишь ждать встречи в центре.

Приблизительно через месяц мне позвонили из этой компании. Они делали опрос Клиентов об удовлетворенности услугами. Конечно, я рассказал о своем случае. Более того, акцентировал внимание на том, что направление в сторону аэропорта или вокзала является очень важным. Ведь что было бы, если бы мне самому нужно было улетать, а не просто кого-то встретить?

После разговора у меня, естественно, были ожидания изменений. Спустя месяц-два мне снова позвонила девушка из той компании. Оказалось, это был снова опрос об удовлетворенности. На этот раз я с долей иронии повторил и о моем случае, и о том, что уже о нем рассказывал, и что после моего рассказа ничего не последовало. Она меня выслушала, как мне показалось, с удивлением.

С тех пор прошло больше года. Мне не звонили. Я ничего не знаю о каких-либо действиях после высказывания моего мнения.

Мои ожидания в поле Отношений были выше, чем полученное Восприятие, что привело к неудовлетворенности. Было бы лучше, если б они вообще не звонили и не спрашивали меня. До этого я думал: «Все ошибаются», а после: «Мало того, что я мог бы опоздать на самолет, так еще два раза отняли мое время, вторгаясь с бессмысленными звонками».

Мы сами приучаем Клиента говорить неправду или уходить от ответа, если не держим его в курсе нашей работы над улучшением и не благодарим за ценную информацию. Большинство покупателей не верят в то, что их мнение действительно имеет значение.

Краткие итоги главы

• Разгневанный Клиент зарождается значительно раньше момента, когда переступит порог компании.

• Разгневанного Клиента «рождают»: сама компания и ее сотрудники, маркетинговый или рекламный отдел, сложившийся отраслевой уклад, другие Клиенты и шаблоны.

• Штамп «Клиент всегда прав» не соответствует действительности и может нанести вред работе. Но есть критерии, по которым можно узнать «своего» Клиента, бороться за него и перестраивать работу так, чтобы ему было удобно.

• Формула процветания бизнеса такова:

У = В – О,

где У – удовлетворенность, В – восприятие, О – ожидания.

• Управляйте ожиданиями в четырех областях: Время, Отношения, Цена, Качество.

• Будьте действительно подлинными в заботе и внимании к своим Клиентам.

Назад: 2 Кто ты, разгневанный клиент?

Дальше: Часть II С чего начать?