В каждой компании, с которой я работал, одобрялось огромное количество идей, направленных на перемены. Большинство приводит к уменьшению сложности в организации и упрощает жизнь сотрудников. Когда в компании-производителе продуктов вы сокращаете количество шоколадных ароматизаторов с 30 до 8, у финансового отдела уменьшается количество бумажной работы и упрощается процесс инвентаризации. На самом деле большинство идей, возникающих в процессе перемен, связано с упрощением ведения бизнеса.

Но не только уменьшение сложности произвело впечатление на Рика. Он был потрясен числом идей, появившихся в ходе процесса. В его компании было около 10 000 человек, и они предложили более 8000 идей. «Я не мог даже предположить, что в такой успешной компании, как наша, нашлось более 2000 способов, позволяющих уменьшить расходы и увеличить доходы», – признался Рик.

Ничего необычного не было ни в результатах, достигнутых компанией Рика, ни в его реакции. Позвольте поделиться некоторыми статистическими данными. Я работал с компанией, в которой было чуть больше 2000 сотрудников, и с компанией, в которой было чуть меньше 300 000 сотрудников (и множеством компаний, численность которых была в этих пределах), и, как правило, в среднем одна сырая идея приходилась на одного сотрудника. За эти годы я стал свидетелем появления буквально сотен тысяч идей. Минимальное количество идей – 2000 – было в одной из самых малочисленных компаний, с которыми я работал, а максимальное – 150 000 идей в течение первой половины проекта – в крупной международной компании.

Это, конечно, сырые идеи. Одобренных идей меньше; их количество колеблется от 600 до 4000. Диапазон на удивление узкий, учитывая, что я работаю с компаниями разных размеров. Компании, независимо от размеров, похоже, одобряют примерно одинаковое количество идей (в среднем 2000). Чем крупнее компания, тем больше воздействие отдельной идеи.

Типы одобренных идей тоже колеблются от больших стратегических идей (помните идею исполнительного директора по выходу на средний рынок, которую мы обсуждали в главе 1?) до небольших идей, оказывающих влияние на рабочий процесс. Мелкие идеи не менее важны, чем большие, спорные, и вы не должны терять их из виду. Даже если они не приводят к серьезным финансовым результатам, способствуют значительному уменьшению сложности. Как мы уже говорили, одна из причин, по которой всех сотрудников компании просят высказывать идеи, состоит в том, что люди испытывают непреодолимое желание воплотить в жизнь идеи, которые облегчат и их собственную жизнь, и жизнь их клиентов. Ценность мелких идей в денежном выражении может быть незначительной, но они не мелкие для людей, которые предлагают их, особенно если эти идеи упрощают повседневную работу сотрудников.

Один клиент предложил 1200 идей, связанных только с улучшением работы его телефонного центра. Идеи были настолько простые, что компания осуществляла по 60 идей в неделю. Они включали такие незначительные изменения, как выпадающее меню – изменение, которое облегчило работу сотрудников, обслуживающих клиентов.

Страховая компания изменила систему в отделе урегулирования претензий с «выталкивающей» на «вытягивающую». В «выталкивающей» системе каждый сотрудник получает в день определенное количество претензий, независимо от того, готов ли он взять новые. Некоторые сотрудники, выполнив ежедневную норму, освобождались раньше. Но когда попадались трудные случаи, они не успевали добраться до всех стоящих на очереди претензий; таким образом, к концу рабочего дня скапливались неурегулированные претензии. В результате решение по этим претензиям откладывалось.

Когда отдел переключился на «вытягивающую» систему, освободившиеся сотрудники «захватывали» чужие претензии, и в итоге процесс принятия решения по претензиям ускорился. Реализация не потребовала никаких затрат, но она дала сотрудникам ощущение личного контроля над своей работой. В отделе значительно улучшилась моральная атмосфера. Компанию по-прежнему интересовало, какое количество работы выполняет каждый сотрудник, но изменился метод измерения – теперь определяли, сколько претензий обработано сотрудником за месяц. Эта идея позволила сэкономить деньги, поскольку некоторые сотрудники теперь, вместо того чтобы раньше освобождаться, рассматривали большее количество претензий, но экономия была незначительной. Однако в результате этого несложного процесса выиграли и сотрудники, и клиенты.

Когда цель состоит в уменьшении сложности, учитываются даже менее прибыльные идеи.

Одним из лучших результатов успешного процесса перемен является то, что я называю «творческими идеями». Они появляются, когда сотрудники могут открыто предлагать идеи, зная, что их, по крайней мере, рассмотрят. Эти идеи часто бывают удивительно простыми и остроумными. Мы уже сталкивались с примерами таких идей: объединение проб крови при тестировании на ВИЧ; сокращение левых поворотов и увеличение правых поворотов на маршрутах грузовиков транспортного отдела компании-поставщика тары; улаживание спорных вопросов по кредитным картам между держателем карты и продавцом по телефону.

Иногда компании действуют на редкость изобретательно. Можете представить себе выражение на лицах сотрудников, когда одному из них пришла идея наклеить этикетку на бутылку кетчупа вверх тормашками? Они, вероятно, решили, что он переутомился, засиживаясь допоздна. На самом деле это было не лишено смысла. Кетчуп не вытекает из бутылки сам по себе, поэтому для его извлечения необходимо перевернуть бутылку и встряхнуть. И перевернутая бутылка занимает чуть меньше места в холодильнике. Это не требующее затрат решение (не являвшееся результатом моей работы) способствовало увеличению рыночной доли компании, что является ключом к успеху в сфере продовольственной торговли.

Некоторые идеи перемен направлены на то, чтобы исправить глупости, которые делают компании. (Помните компанию кредитных карт, которая отправляла карту, срок действия которой истекал через месяц, и инвестиционную компанию, которая отправляла клиентам ежемесячные отчеты в электронном виде как часть «зеленой» инициативы компании?) Одна компания потребительских товаров тратила ежегодно 100 000 долларов на премиальные купоны. Умное решение этой глупой практики заключалось в том, чтобы прекратить это делать. В компании был человек, который занимался купонами, но компания, взявшись за сокращение затрат, решила, что его зарплата (40 000 долларов в год) не имеет существенного значения. Никто не выяснял, сколько денег он экономит компании, и не интересовался, продолжает ли он выполнять свою работу.

В некоторых компаниях практикуются такие вещи, что остается только удивленно качать головой – и они указывают на возможность перемен. По крайней мере, в двух компаниях, с которыми я работал, было больше лэптопов, чем сотрудников, – 1,4 лэптопа на человека было худшим соотношением, какое мне приходилось видеть. Еще в одной компании было больше смартфонов BlackBerry, чем сотрудников. В одном крупном банке было в четыре раза больше внутренних паролей, чем сотрудников. Зачем это было сделано? Для защиты базы данных устанавливались пароли, которые часто меняли – а это требовало работы и контроля.

Идеи хлынут потоком, как только сотрудники поймут, что вы действительно ждете от них идей. Почти каждая идея помогает уменьшить сложность – один из основных результатов процесса перемен.