Знаете высказывание: «Нужны деньги, чтобы делать деньги»? А мы говорим: нужно время, чтобы делать время – или, по крайней мере, разрушить барьер Неправильное использование времени. И еще один парадокс. Трудно отстраниться, чтобы понять, правильно ли используется время, потому что вам придется выкроить время, чтобы сделать это.

Руководителям, чтобы разрушить барьер Неправильное использование времени, придется непрерывно оценивать, как сотрудники расходуют время и правильно ли расставляют приоритеты. Компании должны определить, почему служащие считают, что испытывают недостаток времени и что в результате их выбора остается несделанным. Компании также должны разобраться в том, каковы их требования к сотрудникам по использованию времени. И, наконец, они должны быть уверены в сопоставимости стоимости дополнительных услуг по экономии времени с требованиями клиентов.

Сотрудники могут занять оборонительную позицию, поскольку им может показаться, что то, как они расходуют время, их сугубо личное дело. Так уж устроены люди, что они плохо реагируют, если им говорят о неправильно расставленных приоритетах. Им не нравится думать, что они делают неправильный выбор. И, как правило, время – одно из очень немногих вещей, которым распоряжаются сами работники. Если посягнуть на их свободу, то едва ли из этого получится что-то хорошее.

В числе прочего процесс по уничтожению барьера проливает свет на области и проблемы, которые могли бы остаться скрытыми или которыми пренебрегали. Это помогает в разрушении всех барьеров, но особенно барь ера Неправильное использование времени. Вы будете поражены тем, насколько быстро люди находят время, когда узнают, что грядут перемены. Каждый раз, когда компании объявляют о начале проекта, возникает лихорадочная активность, поскольку сотрудники не хотят испытывать неловкость перед своей командой и начальником за работу, на которую не нашли времени. И быстро делают отложенные раньше дела. Таким образом, чтобы начать разрушение этого барьера, надо просто сконцентрировать на нем всеобщее внимание.

Для того чтобы заставить людей отказаться от утверждения: «У меня нет времени», надо мотивировать их на индивидуальном уровне и заставить по-иному взглянуть на то, как они определяют, на что тратить свое время. Речь идет не о чрезмерном контроле сотрудников. Когда ваши коллеги владеют информацией и могут рассчитывать на помощь, у них есть все необходимое, чтобы по-прежнему определять личные приоритеты, но лучше соотносить их с приоритетами компании.

Изменять способ использования времени намного сложнее, поскольку корень проблемы в организационных процессах, а не в людях.

В ходе успешного процесса перемен не только ликвидируется все, что связано с дублированием и повторными действиями, но и выясняется истинная ценность и необходимость всех действий, в том числе их стоимость. И компания признает, что время имеет огромную ценность, и старается определить, как его лучше всего использовать. Есть ли творческие идеи относительно того, как используется время и как его лучше использовать? В каждой компании имеется информационный фонд, однако не в каждой компании информация систематизирована и доступна сотрудникам. В этом поможет успешный процесс перемен, за счет чего компании смогут улучшить свою работу.

Устанавливая истинную ценность времени, компаниям необходимо задаться двумя вопросами.

1. Что мы делаем (или могли бы делать) зависящее от времени и оценивают ли это клиенты?

2. Как наши клиенты оценивают собственное время? Если бы нам удалось сэкономить для них время, то сколько бы они заплатили за это?

Когда президент инвестиционной компании, к своему ужасу, узнал, что по-прежнему продолжается отправка ежемесячных отчетов, внести изменения в программу оказалось так же просто, как убедить людей в том, что он очень недоволен. Им понадобилось время, чтобы решить проблему, и они были вынуждены признать, что неправильно расставили приоритеты. Иногда разрешить проблему не представляется сложным, поскольку сама проблема не слишком сложна.

Компания по производству продуктов решительно взялась за создание библиотеки рецептов. Все рецепты были систематизированы, упорядочены, и их сделали доступными для всех. Теперь при разработке нового продукта исследователи знали, какая уже была проведена работа по этому продукту и его составляющим. Не имело значения, насколько удачным оказался продукт, – все усилия, связанные с его разработкой, были зафиксированы. После создания библиотеки исследователи тратили гораздо меньше времени на разработку новых продуктов. Сокращение времени означало уменьшение стоимости. И еще одно достоинство: время вывода на рынок новых продуктов – а оно имеет большое значение в пищевой промышленности – резко уменьшилось, поскольку новые продукты создавались на основе хорошо известных продуктов. В равной мере это относится ко всему, что связано с исследованием и производством продуктов, в том числе к разработке и оформлению тары для продуктов.

Начальнику транспортного отдела так понравилась идея водителя составлять маршрут без левых поворотов, что он использовал ее для составления всех маршрутов. Это позволило ему сократить количество грузовиков на маршруте (поскольку теперь каждый грузовик мог доставлять клиентам больше упаковочной тары, и к тому же быстрее. Вскоре выяснилось еще одно огромное достоинство этого нововведения: одна из основных причин дорожно-транспортных происшествий связана с грузовиками, совершающими левый поворот. Дополнительным преимуществом стало сокращение дорожных происшествий на 25 процентов.

Отдел электронных переводов не получил ожидаемого результата – но получил более чем приемлемый: 30-процентное увеличение прибыли. Клиенты были счастливы заплатить более высокую цену за возможность делать так, как им было удобнее. Дополнительная прибыль позволила отделу решить проблему с персоналом в «горячий» час и по-прежнему «наказывать» клиентов, приходивших в час пик, беря с них за услугу по повышенному тарифу. Теперь, когда в час пик работало больше сотрудников и в более спокойном темпе, компания обнаружила еще одну скрытую выгоду: в течение этого часа сотрудники стали делать меньше ошибок.