Желание человека откладывать на потом так же старо, как сама цивилизация. Человеческая натура, движимая двумя страстями – поиском удовольствий и желанием избежать боли, – не защищена от краткосрочного своекорыстия и безрассудного поведения. Довольно просто предсказать, что в компаниях откладывание проявится как скрытый поведенческий барьер.

Прокрастинация[9] связана с предлобной частью коры головного мозга, которая отвечает за исполнительные функции. Эта часть головного мозга отвечает за стратегическое мышление, планирование и память. Исполнительские функции могут отличаться, как и математические способности. Некоторые из нас решают выполнить задание и не могут устранить помехи. Мы определяем задачу, но не можем заставить себя приступить к ее выполнению. Хотя в той или иной мере это состояние знакомо большинству людей, исследования показывают, что хронической формой прокрастинации страдает 20 процентов взрослого населения.

Наш собственный уровень тревожности тоже играет роль в том, почему мы откладываем дела на потом. Определенный уровень тревоги необходим для нормальной жизнедеятельности и продуктивности человека. Большинство людей испытывают средний уровень тревожности при приближающемся сроке сдачи работ, и это служит стимулом к ее выполнению. Но люди с низким уровнем тревожности не получают подобных сигналов, таким образом, они бывают наиболее продуктивными, только когда у них так много работы, что наконец срабатывает «мотивационный» уровень тревожности. Такие люди прилагают все усилия, когда для сохранения их мотивации работа делится на большое количество этапов с крайне жесткими сроками.

Люди с низким уровнем тревожности нуждаются в адреналине, который повышается, когда они выполняют работу, которая доставляет им удовольствие и кажется захватывающей. Столкнувшись с необходимостью выполнения работы, не вырабатывающей адреналин, они решают, что у них «нет времени» для ее выполнения. Этим людям необходимо понимать общую схему, чтобы суметь оценить значимость выполняемой задачи, независимо от того, насколько «захватывающей» она им кажется.

В отличие от людей с низким уровнем тревожности люди с уровнем тревожности выше среднего испытывают неуверенность в себе и склонны пересматривать мнение (иногда задним числом). Эти люди страдают от «аналитического паралича», собирая увеличивающиеся объемы информации и максимально долго избегая трудных решений. У них «нет времени» на «трудное» решение, поскольку они загружают себя реальными, но менее важными задачами и решениями.

Прокрастинация отчасти обусловлена осознанием безотлагательности неприятной, тяжелой работы и неспособностью связать ее с отдаленной наградой за завершение. Исследования показывают, что проще отложить проекты, допускающие в дальнейшем изменения и поправки, чем краткосрочные конкретные задачи. Чем более расплывчата задача и более отдален срок ее решения, тем меньше вероятность, что она будет решена.

Исследования показали, что люди, которых заставляют решать задачи путем конкретных небольших шагов, справляются с ними быстрее. Привычка доводить дела до завершения увеличивает шансы, что вы справитесь с поручением. Принятие решения подобно мышцам, которые необходимо тренировать. Постановка конкретных целей уменьшает желание откладывать решение и повышает производительность. Количественная оценка результатов отсрочки побуждает людей к действиям и повышает их ответственность.

Хотя стремление отложить дело на потом присуще человеку, руководитель и компания могут помочь избавиться от этой привычки. Волокиты станет меньше, если пролить свет на решения, которые необходимо принять, и сделать людей ответственными за эти решения, особенно если они будут знать, что не подвергнутся необоснованной критике.

Вот несколько советов, которые помогут людям избавиться от прокрастинации.

– Для того чтобы задача выглядела менее пугающей, по возможности разбейте ее на несколько выполнимых, конкретных подзадач. Решайте каждую из них в течение определенного времени, после чего делайте перерыв.

– Создайте аналитическую структуру для определения величины сэкономленного времени (или цены откладывания решения задачи) с целью установления очередности выполнения нерешенных задач наиболее эффективным образом.

– Поощряйте и награждайте сотрудников за своевременное выполнение задач, и пусть это станет частью корпоративной культуры компании.

– Создайте механизм публичных обсуждений. Важная роль общих собраний состоит в том, что они побуждают участников закончить работу до проведения собрания. Никому не хочется подвергаться критике в присутствии других.

Нет однозначного ответа на вопрос, как компании используют время своих сотрудников. Можно с уверенностью предположить, что успешные компании целенаправленно не тратят впустую время своих сотрудников. Но я нахожу примеры впустую потраченного времени в каждой компании, с которой работаю.

Наиболее распространенный пример – повторение усилий, когда одну и ту же работу делают дважды. Компании непрерывно повторяют дела, однажды уже сделанные. В этом смысле весьма показателен пример создания нового продукта. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но если эта информация не зафиксирована или недоступна, ее невозможно передать и выгодно использовать.

Я нахожу множество разных способов повторения усилий во всех компаниях. Иногда это делается намеренно. В области контроля качества зачастую контролер проверяет контролера. Повторяющиеся действия особенно распространены в сферах, которые регулируются государством, таких как банковская деятельность или фармацевтическая промышленность. Сегодня банки, как правило, имеют много дублирующих элементов управления организационными рисками. Это делается по той простой причине, что банки не хотят предоставлять невыгодные кредиты, а фармацевтические компании не хотят выпускать некачественные лекарства. Но проверки зачастую подрывают веру в собственные силы сотрудников компании, которые считают многие проверки совершенно ненужными. Они не снижают степень риска – они просто служат дополнительной мерой поддержки.

Иногда (как в случае компании-поставщика упаковочной тары) не создается впечатления, что время тратится впустую, пока у кого-нибудь не возникает блестящая идея и не появляется возможность доказать, сколько удастся сэкономить времени. Для принятия решения об использовании времени наилучшим образом требуются творческие способности и готовность экспериментировать. Каждый вариант сокращения времени должен быть изучен и подвергнут сомнению. Компании намного сложнее принять решение о лучшем использовании времени, чем человеку. Кто мог представить, что дополнительные восемь миль сэкономят время, которое водитель тратит на дорогу?

Зачастую люди вообще не ценят время – ваши коллеги, возможно, не понимают, какую ценность имеет время для клиентов. Отдел электронных переводов надеялся, что изменение стоимости услуг приведет к изменению поведения клиентов. Однако выяснилось, что клиенты высоко ценят время и готовы платить за него.

Некоторые компании выше остальных оценивают время. Существует причина, по которой авиакомпании устанавливают повышенные штрафы за возврат билетов в последнюю минуту, – а люди готовы потратить в четыре-пять раз больше за билет, купленный в день полета. По крайней мере в одной компьютерной фирме есть «премиум», линия обслуживания, а это значит, что людям, звонящим в фирму, не придется ждать, когда их соединят с техническим специалистом, оказывающим помощь в решении проблем, связанных с их компьютерами. И, конечно, компания берет дополнительную плату за эту услугу. Некоторым клиентам их время (и нервы) дороже денег.

Но есть компании, которые совершенно не ценят время. Если бы ваш провайдер мог гарантировать, что мастер придет к вам домой в течение полутора часов, а не заставлял вас отпрашиваться с работы и дожидаться его в течение четырех-восьми часов, разве вы не согласились бы заплатить за это больше денег?

В конечном счете для компании стоимость времени сводится к тому, что, по ее мнению, клиенты готовы заплатить за время. Плата за время не должна вызывать у клиента ассоциации со штрафом. В одной компании, работающей с кредитными картами, решили брать с клиентов пять долларов за быстрое решение их проблем – чтобы им не приходилось ждать, когда до них дойдет очередь. Возможно, они позаимствовали идею у компьютерной фирмы, о которой говорилось выше. Но негативная реакция клиентов заставила компанию изменить мнение. Многие обращения были связаны с неправильными начислениями. Клиенты, мягко говоря, были возмущены, что должны платить за быстрое решение проблемы, которая возникла не по их вине. Компания быстро поняла, что заставлять клиентов платить за решение этой проблемы было не лучшей ее идеей.