Анекдот: Россия, XIX век. К бедному местечковому еврею подъезжает на коне казак и спрашивает:

— Чем курицу кормишь?

— Хлебными крошками, — отвечает еврей.

— Да как ты смеешь так плохо кормить эту прекрасную русскую курицу? -кричит казак и хлещет еврея плеткой.

На следующий день казак приезжает снова и спрашивает:

— А теперь чем курицу кормишь?

— Обедом из трех блюд. На первое молодая спаржа, потом черная икра и, наконец, на десерт французский шоколад и взбитые сливки.

— Идиот! — кричит казак и снова хлещет еврея плеткой. — Как ты смеешь переводить такую замечательную еду на какую-то курицу!

На третий день казак снова спрашивает:

— Чем курицу кормишь?

— Ничем, — взмолился еврей, — я даю ей копейку, и она покупает себе все, что захочет.

(Можно смеяться)

(Не хотите?)

(Тыц-тыц-тыц)

(Не слышу смеха)

(Ну и ладно)

Название «Экономика 101» я взял для иронии. Дело в том, что на большинстве факультетов американских колледжей есть курс с номером 101, представляющий собой введение в какую-либо дисциплину. Управление в стиле «Экономика 101» практикуют те, кто достаточно наслышан об экономике, чтобы представлять собой угрозу обществу.

Менеджер стиля «Экономика 101» считает, что мотивацией любого человека служат деньги и что заставлять людей делать то, что нужно, лучше всего с помощью денежных вознаграждений и вычетов.

Например, AOL может доплачивать служащим своего центра обработки вызовов за каждого клиента, которого те уговорят не прекращать свою подписку.

Софтверная фирма может выплачивать премии программистам, у которых обнаруживается меньше всего ошибок.

Это примерно столь же успешный метод, как выдача курам денег, чтобы они питались самостоятельно.

При этом происходит замена внутренней мотивации внешней, что влечет серьезные проблемы.

Внутренняя мотивация — это ваше естественное стремление работать хорошо. Обычно поначалу у человека есть сильная внутренняя мотивация. Он хочет делать свое дело хорошо. Онхочет помочь другим убедиться в том, что продолжать платить AOL 24 доллара в месяц — в их собственных интересах. Он хочет писать код, в котором мало ошибок.

Внешняя мотивация приходит снаружи, например, когда вам платят за что-то особенное.

Внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней. Люди гораздо усерднее занимаются тем, что им действительно нравится. Тут и спорить не о чем.

Но когда вы предлагаете людям деньги за то, что они и так хотят делать, возникает нечто под названием «эффекта сверхоправдания». «Я должен писать код без ошибок, потому что хочу получать за это деньги», — думает программист, и внешняя мотивация вытесняет в нем внутреннюю. Поскольку внешняя мотивация гораздо менее продуктивна, в итоге вы добиваетесь фактического ослабления желания хорошо выполнять работу. Если вы прекратите выплачивать премию, или программист решит, что деньги его не очень интересуют, он перестанет следить за тем, чтобы в коде не было ошибок.

Другая проблема метода «Экономика 101» связана со склонностью людей искать локальные максимумы. Человек непременно отыщет способ оптимизировать то, за что вы ему доплачиваете, и вы не получите то, чего от него добивались.

Например, ваш специалист по удержанию клиентов, стремясь получить премию за сохраненного клиента, доведет его до такого состояния, что на первой странице «New York Times» появится статья об отвратительном поведении вашей службы работы с клиентами. Его действия максимизируют то, за что вы ему платите (удержание клиентов), но не то, в чем состоит ваш главный интерес (прибыль). А когда вы позже попытаетесь связать его интересы с пользой для компании, скажем, выдав ему тринадцать акций, то поймете, что на самом деле он на это никак не влияет, так что все это пустая трата времени.

Применяя управление по методу «Экономика 101», вы вызываете у разработчиков желание перехитрить систему.

Допустим, вы решили выплатить премию разработчику, у которого меньше всего ошибок. Теперь при каждом сообщении тестера о найденной им ошибке будет возникать спор, в котором разработчик, как правило, сможет доказать тестеру, что это вовсе не ошибка. Или же тестер согласится «неформально» сообщить об ошибке разработчику, не регистрируя ошибку в журнале. В итоге никто не будет пользоваться системой слежения за ошибками. Счетчик ошибок падает, а количество ошибок остается прежним.

Разработчики — ушлые в этом смысле ребята. Что бы вы ни пытались измерить, они найдут способ максимизировать это, и вы никогда получите точных результатов.

Роберт Д. Остин (Robert D. Austin) в своей книге «Measuring and Managing Performance in Organizations» («Производительность организаций: измерение и управление») отмечает, что новые метрики вводятся в два этапа. Сначала вы действительно получаете то, что хотите, потому что никто еще не догадался, как обмануть систему. На втором этапе ваше положение оказывается хуже, чем до нововведения, потому что все уже знают, как максимизировать то, что вы измеряете, пусть даже с ущербом для компании.

К сожалению, менеджеры стиля «Экономика 101» полагают, что здесь поможет правильная корректировка метрики. Но Роберт Д. Остин утверждает, что это невозможно. Как бы вы ни пытались настроить метрики, чтобы они отражали действительное положение дел, результат всегда отрицательный.

Но главная проблема управления по методу «Экономика 101» в том, что это вовсе не управление — скорее, это уход от управления. Намеренный отказ от поиска решения, улучшающего положение. Это признак того, что руководство просто не знает, как научить людей работать лучше, и поэтому заставляет всех участников системы искать свои способы.

Вместо того чтобы научить программистов писать надежный код, вы просто снимаете с себя ответственность и платите им, если у них это получится. Теперь каждый разработчик ищет решение на свой страх и риск.

В достаточно обыденных занятиях, таких, как работа за прилавком Starbucks или ответы на звонки клиентов AOL, очень маловероятно, что рядовой работник сам придумает, как можно успешнее справляться с его работой. Зайдите в любую кофейню и закажите «маленький с молоком и сахаром, погорячее» — и вам придется повторить свой заказ несколько раз: сначала тому, кто варит кофе, потом еще раз ему же, потому что он забыл, что вы заказали, и наконец кассиру, чтобы он мог посчитать стоимость заказа. Никто не научил их работать лучше. Нигде не знают, как это делается, кроме кофеен Starbucks, работник которых знает всю номенклатуру наизусть, записывает на чашке и выкрикивает заказ, в результате клиенту не приходится повторять больше одного раза, что он будет пить. Система, изобретенная руководством Starbucks, отлично работает, но работники других сетей никогда не дойдут до этого сами.

Сотрудники нашей службы поддержки клиентов большую часть дня проводят в разговорах с клиентами. У них нет ни времени, ни склонности, ни достаточной подготовки, чтобы придумывать более эффективные методы работы. Никому из группы удержания клиентов не под силу, отшивая кое-кого из блогеров, одновременно заниматься статистикой и измерениями, чтобы оценить самый эффективный способ удержания клиентов. Их это не очень интересует, они недостаточно сообразительны для этого, у них мало информации или они просто слишком заняты своей повседневной работой.

Вы менеджер — вам и придумывать систему. За это вам и платят «большие бабки».

Если в детстве вы слишком увлекались книгами Эйн Рэнд (Ayn Rand) или прослушали только первый семестр курса экономики — где еще не объясняют, что полезность измеряется не долларами, — то вам может показаться, что упрощенная схема премирования и оплаты в зависимости от производительности или качества работы (Pay For Performance) — неплохой метод управления. Но он не действует. Лучше займитесь управлением по-настоящему и перестаньте кормить своих кур копейками.

«Джоэл, — возмутитесь вы, — в предыдущей главе ты доказывал, что решения должны принимать разработчики, а сейчас говоришь, что решения должны принимать менеджеры. Что за дела?»

Положим, это не совсем так. В предыдущей главе я объяснял, что разработчики, то есть листья дерева, знают больше других; микроуправление, или командный метод, обычно не приводит к оптимальным результатам. Здесь же я объясняю, что при создании системы нельзя снимать с себя обязанность обучать своих сотрудников, пытаясь вместо этого их подкупать. Суть управления заключается в том, чтобы создать такой порядок, при котором люди могут успешно решать задачи, при этом нужно избегать замены внутренней мотивации на внешнюю и злоупотребления карательными мерами и мелочным администрированием.

Расправившись с командно-административным и вульгарно-экономическим методами администрирования, рассмотрим еще один способ, к которому прибегают менеджеры, чтобы заставить людей двигаться в нужном им направлении. Я называю его методом управления «Отождествление». Подробнее я расскажу о нем в следующей главе.

Далее: Метод управления «Отождествление».