Фридрих Великий

Командно-административная система управления основана на методах, применяемых в военном деле. Суть идеи в том, что человек должен выполнять приказ, а если он этого не желает, нужно орать на него, пока не подчинится, если и это не помогло, то посадить его на какое-то время на гауптвахту, а если и это ничему его не научило, то отправить его на подводную лодку чистить лук нос к носу с парнем из деревни, имеющим лишь отдаленное представление о зубной щетке.

Разнообразие методов велико. Некоторые идеи можно почерпнуть из фильмов «Блюз Билокси» и «Офицер и джентльмен».

Некоторые менеджеры пользуются этим методом, потому что их действительно приучили к нему в армии. Другие выросли в авторитарных семьях или государствах, и им кажется, что это естественный способ добиться согласия. Третьи просто не могут придумать ничего лучше. Если это срабатывает в армии — должно сработать и в начинающей интернет-компании!

Однако применение этого метода в команде, занимающейся высокими технологиями, имеет три недостатка.

Во-первых, этот метод не нравится людям, особенно таким умникам, как разработчики программного обеспечения, которые действительно довольно умны и считают, что знают больше других, причем не без оснований, потому что так оно и есть, и поэтому им крайне неприятно, если кто-то приказывает им сделать это только «потому, что так надо». Но это недостаточно веская причина, чтобы отбросить данный метод... Попытаемся найти более рациональные. У команд в высокотехнологичных областях множество задач, но вряд ли главная из них — сделать всех счастливыми.

Более существенным недостатком командно-административного метода является то, что у менеджеров просто нет времени, чтобы осуществлять руководство на таком низком уровне, потому что для этого требуется слишком много менеджеров. В армии можно отдать приказ сразу большой группе людей, потому что часто все они выполняют одни и те же действия. «Приступить к чистке оружия!» — командуете вы взводу из 28 человек, после чего идете вздремнуть или выпить холодного чаю на веранде офицерского клуба. В команде разработчиков каждый работает над своей отдельной задачей, поэтому попытки микроуправления делаются в стиле молниеносного микроуправления. То есть в приливе активности вы даете разработчику самые детальные указания, а потом на пару недель исчезаете из его жизни, применяя микроуправление к другим разработчикам. Проблема в том, что при таком стиле вы не можете задержаться на одном месте, чтобы проверить, правильно ли ваше решение и не следует ли его скорректировать. В результате вы только время от времени будете сталкивать своих несчастных программистов с накатанной колеи, после чего им придется неделю собирать свои вагончики и ставить их обратно на рельсы, чтобы двигаться дальше, чувствуя себя при этом несколько потрепанными.

Третий недостаток связан с тем, что в высокотехнологичной компании отдельный сотрудник всегда знает больше «руководителя», поэтому у него действительно больше оснований принять лучшее решение. Когда босс забредает в кабинет, где два разработчика целый час спорят, как лучше сжать графический файл, то из всех трех наименьшей информацией располагает босс, поэтому он последний, кому следовало бы дать право принятия технического решения. Я помню, что когда Майк Мэйплс был моим «большим начальником», являясь руководителем Microsoft Applications, он твердо отказывался принимать чью-то сторону в технических проблемах. В конечном счете, все усвоили, что бесполезно идти к нему за вердиктом.

Пришлось обсуждать проблемы с технической стороны и выбирать то решение, автор которого был самым красноречивым... ну, то есть выбирать самое рациональное решение.

Если командно-административный метод столь плох, почему же им пользуются военные?

Мне разъяснили это в сержантской школе. В 1986 году я служил в израильских воздушно-десантных войсках. Сейчас мне кажется, что я был, пожалуй, худшим десантником из всех, кто когда-либо там служил.

Было несколько постоянно действующих приказов-инструкций для солдат. Инструкция номер один: попал на минное поле — замри. Разумно, правда? Время от времени инструктор выкрикивал: «Мины!» — и все должны были замереть, так что вскоре это сделалось привычкой.

Инструкция номер два: если тебя атаковали, беги навстречу атакующему, ведя огонь. Огонь заставит его уйти в укрытие, поэтому он не сможет стрелять в тебя. Если бежать навстречу противнику, он приближается, так что в него легче прицелиться и попасть. Тоже разумная инструкция.

А теперь вопрос для собеседования: что делать, если ты оказался на минном поле и тебя атаковали?

Это не выдуманная ситуация — это такая досадная вещь, как засада.

Оказывается, правильный ответ: не обращая внимания на минное поле, бежать навстречу атакующему, ведя огонь.

Потому что если оставаться на месте, то всех перестреляют одного за другим, а на минах подорвутся не все, поэтому такое поведение целесообразнее.

Проблема в том, что ни один разумный солдат в таких обстоятельствах не захочет атаковать. У каждого возникает сильнейшее желание схитрить: я пока замру, а атакуют пусть другие, более мужественные. Своего рода Дилемма заключенного.

В ситуациях на грани жизни и смерти командир должен быть уверен, что солдаты выполнят его приказ, даже если им придется погибнуть. Значит, от солдат требуется та степень повиновения, которой нет никакой необходимости добиваться, скажем, компании-производителю программного обеспечения.

Иными словами, командно-административный метод применяется в армии, потому что это единственный способ заставить 18-летних парней бежать по минному полю, а не потому, что это лучший метод во всех ситуациях.

В частности, если применять армейские порядки к команде разработчиков в условиях, когда хорошие программисты всегда могут найти себе другое место, им это быстро надоест, и от вас все разбегутся.

Далее: Метод управления «Экономика 101».