Назад: ГЛАВА 6. СТРЕСС И ГРАНИЦЫ КАРТИНЫ МИРА У ЧЕЛОВЕКА

Дальше: ГЛАВА 8. ПРОФИЛАКТИКА СТРЕССА ПУТЕМ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 7. РЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ КАК СПОСОБ ПРОФИЛАКТИКИ СТРЕССА

7.1. Стресс – следствие и причина конфликтов

Конфликты и стресс – два явления, которые неразрывно связаны. С одной стороны, стресс практически всегда сопровождает любые конфликты, как социальные, так и внутриличностные. С другой – стресс может быть прямой или косвенной, главной или второстепенной причиной конфликтов.

Конфликт – наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности. Помимо конфликта социальные противоречия могут разрешаться путем сотрудничества, компромисса, уступки или избегания. Конфликт – процедура и способ измерения соотношения сил борющихся сторон.

Для возникновения конфликтов необходимо наличие трех условий. Во-первых, должно быть противоречие, столкновение интересов, тенденций, сторон. Во-вторых, в социальных конфликтах необходимым компонентом является противодействие, борьба оппонентов в сферах общения, поведения или деятельности. И наконец, третьим наиболее интересным для нас компонентом конфликта является переживание оппонентами негативных эмоций по отношению друг к другу. Эти негативные эмоции, вызванные социально-психологическими стресс-факторами, являются одной из разновидностей стресса.

Удивительно, но стресс той или иной силы практически всегда сопровождает не только межличностные, но и более масштабные социальные конфликты. К ним относятся конфликты между малыми, средними и большими социальными группами.

Когда мы ссоримся с членами семьи, начальником, подчиненным, сослуживцами, другими людьми, мы переживаем стресс. Он вызван тем, что мы не можем защитить свои интересы иначе как путем конфликта. Стресс может быть очень сильным. Более 30 тыс. людей в среднем ежегодно погибают в России в результате межличностных конфликтов. Убийство, как правило, связано с сильнейшим стрессом у жертвы и убийцы.

Конфликты между малыми и средними социальными группами также обычно связаны со стрессом. К таким видам конфликтов относятся межгрупповая борьба в коллективе, межгрупповые драки спортивных фанатов, терроризм, забастовки, различные акции протеста и др. Стресс в конфликтах такого масштаба может быть менее выражен по сравнению с межличностными конфликтами. Однако он почти всегда присутствует и часто может быть значительным.

Основными видами конфликтов между большими социальными группами являются межгосударственные и гражданские войны, революции, массовые акции протеста. То, что такие конфликты могут вызывать крайне интенсивный стресс, приводить к жертвам миллионов людей, в доказательствах не нуждается. Вся история человечества тысячи раз уже подтверждала это. История цивилизации – история войн, революций и стрессов.

Взаимодействие конфликтов и стресса очень тесное, неочевидное, двустороннее. Не только конфликты вызывают стресс, но и стресс может приводить к конфликтам. Человек, находящийся в состоянии стресса, гораздо легче идет на обострение взаимодействия с окружающим при возникновении противоречий.

При возникновении внутриличностных конфликтов стресс обычно их сопровождает. Он гораздо реже выступает причиной борьбы субличностей в психике конкретного человека. Крайним способом завершения внутриличностного конфликта является самоубийство. Более 50 тыс. россиян ежегодно расстаются с жизнью таким образом. Более 500 тыс. ежегодно совершают попытку суицида. Вряд ли у кого могут возникнуть сомнения в том, что и завершенное самоубийство, и попытка покончить с жизнью сопровождаются сильнейшим стрессом.

Таким образом, любые конфликты обычно вызывают стресс, часто очень сильный. Стресс также может приводить к конфликтам. Поэтому профилактика и конструктивное завершение конфликтов является важнейшим условием и направлением работы по предупреждению стресса. Значение профилактики конфликтов в решении проблемы управления стрессом переоценить невозможно. Чем меньше конфликтов, тем меньше стресса, и наоборот. Только в связи с этими соображениями автор решил посвятить проблемам профилактики конфликтов, их типичным причинам и конструктивному завершению самостоятельную главу.

7.2. Типичные причины межличностных конфликтов

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного завершения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Необходимо уметь определять истинные причины возникновения конфликтов, вскрывать движущие силы их развития.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвертая – главным образом субъективный (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Типичные причины конфликтов

Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов их предупреждения, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К числу объективных причин конфликтов можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.

Например, в цехе освобождается должность его начальника, на которую могут претендовать несколько инженеров, работающих в данном подразделении. Поскольку должность одна, а претендентов несколько, интересы последних объективно, т. е. независимо от желания инженеров, сталкиваются. Такое столкновение может привести, а может и не привести к конфликту. Однако если бы на эту должность был один претендент, то столкновения интересов двух или нескольких инженеров, связанного с назначением на данную должность, не было бы. В такой ситуации был бы исключен и конфликт, связанный с назначением на освободившуюся должность, так как не было бы объективной основы для него.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуально-психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается совместно с оппонентом к взаимной выгоде обоих разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер. Практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Проведенный авторами анализ более тысячи реальных межличностных конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена показывает, что существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие.

1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности.

Сотрудники, работающие в одном коллективе, как правило, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные служебные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени неизбежно сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.

2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения типичных социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей.

Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты своего достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стандартные, всем известные неконфликтные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. Подчиненный, конечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура такого обжалования малоэффективна. Поэтому подчиненные реально пользуются ею лишь в крайних случаях. В большинстве предконфликтных ситуаций такого рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.

3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.

Жизнь современного общества характеризуется, с одной стороны, обилием многих товаров и продуктов потребления, а с другой – всевозможными дефицитами, которые заметно сказываются на количестве и характере социальных конфликтов. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками. Распределение жилья, премий, загранкомандировок, других материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтогенным процессом.

Выселение людей из квартир по причине большой задолженности по квартплате провоцирует один из видов таких конфликтов.

4. Oбраз жизни многих россиян.

Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения подчас элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создающей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен по сравнению с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены.

5. Достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан России, СССР, Российской Федерации, способствующие возникновению конфликтов.

Эти стереотипы сформировались за последний век, а возможно, и за более продолжительное время. Советский человек с момента своего рождения воспитывался в духе классовой борьбы, нетерпимости и беспощадности к своим классовым противникам и всем, кто не разделял господствующий вариант коммунистической идеологии. Практически непрерывная борьба не только с внешними противниками, но и с различными внутренними «вредными элементами» не могла не отразиться на характере межличностных отношений людей в целом.

Мы недостаточно терпимы по отношению к другим людям, легко задеваем чувство собственного достоинства и иные интересы окружающих. Поскольку мы сами иногда унижены и оскорблены государством или окружающими, мы легко и не колеблясь идем на противодействие. Хорошие взаимоотношения с окружающими имели для советского человека меньшую самостоятельную ценность, чем это необходимо для минимизации конфликтных способов разрешения возникающих противоречий. Все это в той или иной степени характерно для россиян в современных условиях. Объективно такие стереотипы межличностных отношений способствуют более частому возникновению конфликтов.

Кроме названных, существует еще бесконечный ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, различные стрессовые ситуации, в которые попадает человек, и т. п.

Американские психологи (Д. Майерс) экспериментально доказали, что в жаркие дни вероятность массовых беспорядков в городе может быть в несколько раз выше, чем в холодные дни.

Еще в начале ХХ в. известный российский ученый А. Л. Чижевский на огромном эмпирическом материале доказал влияние солнечной активности на возникновение войн, восстаний, революций, бунтов и т. п. Исследование дат начала этих социальных конфликтов за период с V в. до н. э. до ХХ в. и периодов максимумов и минимумов солнечной активности легло в основу его докторской диссертации (1922).

Другая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами. Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Организационно-управленческие причины конфликтов

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает. Структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.

Например, создание департамента налоговой службы города необходимо начинать с определения полного перечня возлагаемых на него задач. Затем эти задачи систематизируются. Структура департамента должна максимально соответствовать системе задач по сбору налогов, отражать административное деление города и состав налогоплательщиков. В процессе работы по сбору налогов структура службы должна непрерывно совершенствоваться в интересах деятельности. Это обеспечит минимизацию конфликтов и стрессов в налоговой службе по структурно-организационным причинам.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи отдельных работников коллектива.

Например, поставка некачественного сырья объективно создает предконфликтную ситуацию между поставщиком и заказчиком. Неопределенность функциональных взаимосвязей администрации Президента и Правительства приводит к постоянному возникновению противоречий между этими структурами по поводу распределения прав и ответственности.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

Например, ректор, исходя из личных интересов, назначает проректором по хозяйственной части своего двоюродного брата, не имеющего никакого опыта работы в этой сфере. Такое назначение объективно чревато конфликтами между этим проректором и всеми, с кем ему придется взаимодействовать.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Например, принятие решения о вводе войск в Чечню унесло десятки тысяч жизней, нанесло ущерб в сотни миллиардов руб., породило сотни тысяч конфликтов, которые будут разрешаться десятки лет.

Качество управленческих решений должно оцениваться не только по их предметной компетентности, но и по тому конфликтному потенциалу, который они содержат. Чем более масштабен характер решений, тем более тщательную конфликтологическую экспертизу они должны проходить.

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей из-за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает до 52 % конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников – 33 %, из-за неправильного подбора кадров – 15 %. Данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67 % конфликтов в трудовых коллективах.

Социально-психологические причины конфликтов

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы. Четкие границы между четырьмя группами причин конфликтов пока не определены. Не существует строгого разграничения между социально-психологическими и организационно-управленческими причинами, с одной стороны, а также между социально-психологическими причинами и личностными – с другой. Тем не менее изучение конфликтов позволило выявить несколько типичных причин, носящих социально-психологический характер.

Одной из таких причин являются возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без нередко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается. Часть информации теряется из-за ограниченности словарного запаса конкретного человека. Из-за недостатка времени не высказывается многое из того, что могло быть сказано. Другая часть информации утаивается говорящим, если ему сообщать эту информацию невыгодно. Из того, что сказано, многое не усваивается собеседником в силу невнимательности или трудностей быстрого понимания. Услышанное человек обычно не воспринимает на веру, а оценивает, делая выводы, отличающиеся (а иногда противоположные) от того, что сказал собеседник.

Неправильное понимание людьми друг друга может быть основной причиной конфликтов либо усложняет разрешение социальных противоречий, возникших по иным причинам.

Другой типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Теоретической основой анализа данной причины межличностных конфликтов в значительной степени явилась теория американского психолога Э. Берна.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более десятка типичных ролей. Это роли начальника, подчиненного, сослуживца, отца, мужа, сына, брата, пассажира, покупателя, знакомого, друга и т. п. Эти роли мы не всегда играем одинаково успешно. В отношении опасности возникновения межличностного конфликта наиболее значимы роли, которые обобщенно можно назвать ролью старшего по психологическому статусу партнера по взаимодействию, ролью равного партнера и ролью младшего.

Когда руководитель общается, например, с подчиненным или отец с собственным сыном, то обычно в такой ситуации они считают себя старшим, а подчиненного или сына – младшим. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей в данной ситуации, т. е. считает себя младшим, а общающегося с ним руководителя – старшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей может длиться бесконфликтно сколь угодно долго (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Варианты ролевого взаимодействия двух людей

Однако может сложиться такая ситуация, при которой партнер А будет считать себя старшим, а партнера Б – младшим. Партнер Б, в свою очередь, будет считать старшим себя, а партнера А – младшим. При таком дисбалансе ролей возможен ролевой конфликт.

Взаимодействие начальника с подчиненными осложняется тем, что оно осуществляется на двух ролевых уровнях: как старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчиненный и начальник как граждане по своим правам и статусу равны между собой.

Одной из типичных социально-психологических причин межличностных конфликтов является непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различных сторон. Ведь с различных сторон одна и та же проблема может выглядеть совершенно по-разному.

В качестве иллюстрации приведем известную притчу в нашей интерпретации. Пятеро слепых подошли к слоненку и стали его ощупывать, чтобы узнать, что он собой представляет. Слоненок испугался и убежал. Слепые стали обсуждать, на кого же он похож. Тот, который успел ощупать ногу слоненка, сказал, что слоненок похож на ствол молодой пальмы. Тот, кто ощупал хвост, сказал, что слоненок похож на веревку. Тот, кто держался за хобот, сказал, что слоненок похож на удава. Тот, кто успел ощупать ухо, сказал, что слоненок похож на измятый лист толстого пергамента. Последний из слепых, который ощупал бивень, сказал, что слоненок твердый, как кость, и похож на большой рог. Начали они между собой спорить. Поскольку каждый не без основания считал себя правым, то спор перерос в ссору, а затем и в драку. В ней свою правоту доказал тот, кто был сильнее. Это был самый высокий из слепых, успевший ощупать ухо. Все слепые стали считать, что слоненок похож на лист пергамента.

В чем заключалась причина этого конфликта? В том, что каждый из слепых успел оценить только часть слоненка, подошел к его оценке односторонне. Твердость в отстаивании своей позиции каждым была вызвана тем, что по-своему каждый был, без сомнения, прав. Каждый был уверен в своей правоте, но не понимал, что его правда составляет только часть более общей правды.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило, сложны, имеют много сторон и оттенков. Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Обладая различным жизненным опытом и знанием проблемы, они по-разному дополняют свою одностороннюю оценку до целостной. По-разному относясь к проблеме, они даже один и тот же ее аспект могут оценивать далеко не одинаково. В принципе, если подходить к оценке совпадения мнений строго, то при обсуждении сложной проблемы будет столько мнений, сколько людей в ее обсуждении участвует. Разнообразие мнений естественно. Но мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, которые отличны от нашей, к критике нашей позиции, что нередко является причиной межличностных конфликтов.

Типичной социально-психологической причиной конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существует пять основных способов оценки:

1) сравнение с возможным идеальным положением дел;

2) сравнение с требованиями к данной деятельности нормативных документов;

3) сравнение со степенью достижения цели деятельности;

4) сравнение с результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную работу;

5) сравнение с положением дел в начале деятельности.

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки чаще берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнявшими аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, т. е. сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнявшими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть обоснованно оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликтам и стрессу.

Людей, результаты их деятельности прежде всего нужно оценивать по сделанному, а уж затем по несделанному.

Психологическая несовместимость – еще одна важная причина возникновения межличностной напряженности и конфликтов между людьми. Выделяют четыре уровня психологической несовместимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально-психологический и социальный.

О психофизиологической несовместимости людей говорят в том случае, когда им не нравятся запахи, рост, вес, телосложение, жесты, другие невербальные проявления партнера по общению. На этом же уровне фиксируется психосексуальная несовместимость мужчины и женщины.

Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и характеров взаимодействующих людей.

При социально-психологической несовместимости обычно фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности (в долгосрочной перспективе).

Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок, религиозных предпочтений. Часто социальная несовместимость проявляется в больших различиях в образовании, социальной принадлежности и т. п.

Напряженные межличностные отношения, сложившиеся между людьми в ходе предшествующего взаимодействия, могут выступать психологической причиной конфликтов. Исследования психологов показывают, что конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками, предвзятостью и т. п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

Существует еще ряд социально-психологических причин межличностных и межгрупповых конфликтов. К ним относятся:

• внутригрупповой фаворитизм, т. е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп;

• присущий человеку конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами;

• ограниченные способности человека к децентрации, т. е. изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей;

• нередко свойственное человеку осознанное или неосознанное желание получать от окружающих больше, чем отдавать им;

• стремление к власти и др.

Личностные причины конфликтов

Личностные причины конфликтов связаны прежде всего с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

Если говорить о причинах конфликтов, которые в большей степени можно отнести к психологическим, то важной среди них является оценка поведения другого как недопустимого. В процессе социального взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию. Варианты ожидаемого поведения могут быть желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое – к конфликту.

Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения со стороны партнера у человека заужены в результате его эгоистической ориентации, склонности к лидерству и т. п. Рамки допустимого поведения бывают различными по отношению к различным партнерам. То, что позволяют одному, могут не позволить другому. Наконец, эти рамки зависят от актуального психического состояния человека. Если он раздражен, то он может посчитать недопустимой обычную шутку в свой адрес.

На содержание каждого из четырех видов поведения влияют устойчивые и ситуативные факторы. В конкретной ситуации человек должен понимать или чувствовать, какое поведение с его стороны партнер может посчитать недопустимым, и учитывать это в ходе взаимодействия.

Конфликтная ситуация – это трудная для человека ситуация социального взаимодействия. К конфликту приводит сама неподготовленность человека к эффективным действиям в подобных ситуациях, т. е. низкий уровень социально-психологической компетентности. Человек может не знать о том, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для собственных интересов. Он может иметь представление об этих приемах и способах, но не иметь навыков и умений их применения на практике.

Кроме того, он может не обладать достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Поэтому важнейшим направлением профилактики разрешения межличностных конфликтов является содержательная и психологическая подготовка людей к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

Помимо низкой конфликтоустойчивости типичной личностной причиной конфликтов выступает плохо развитая у человека способность к эмпатии, т. е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему. Недостаточность эмпатийных личностных качеств приводит к тому, что человек ведет себя неадекватно ситуации социального взаимодействия, поступает не так, как этого ожидают партнеры по общению. Оценка поведения человека, который не понимает эмоций и чувств партнера по взаимодействию, как нежелательного или недопустимого может вызвать конфликтную реакцию.

Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Уровень притязаний характеризует:

• во-первых, уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий человека (идеальная перспективная цель);

• во-вторых, выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате успеха или неудачи прошлых действий;

• в-третьих, желаемый уровень самооценки личности.

Человек нередко переживает внутриличностные конфликты, связанные с завышенными желаниями и недостаточными возможностями для их удовлетворения. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная оценка имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в своих силах, тенденцию избегать ответственности и т. д.

Холерический тип темперамента человека относительно чаще может приводить к разрешению им противоречивых ситуаций конфликтным способом. Это связано с тем, что холерик отличается неустойчивым и подвижным типом нервной системы. В то же время он также чаще остывает и переходит к неконфликтному типу взаимодействия.

Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетаний у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями.

Охарактеризованные выше личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не исчерпывают перечень причин подобного типа.

Таким образом, знание типичных причин возникновения конфликтов в значительной степени способствует как их предупреждению, так и профилактике стресса.

7.3. Профилактика конфликтов и стресса

Для предупреждения конфликтов важно знать не только то, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Изменение своего отношения к проблемной ситуации

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Рассмотрим способы и приемы коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней. Ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться.

1. Уметь определить, что общение стало предконфликным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Прекратить или сгладить обостряющийся спор можно следующими приемами: сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает; свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, если проблема спора не особенно важна для вас и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации; сказать, что вы не успели всесторонне разобраться в проблеме, и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например завтра (когда эмоции улягутся).

2. Уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что его мотивы мною правильно поняты.

Это субъективное условие предупреждения конфликтов. Сообщаемая нам партнером информация может теряться и искажаться, иногда существенно. Кроме того, партнер может оценивать обсуждаемую проблему не с тех же позиций, что и мы. Эти две причины, а не действительные противоречия между людьми, могут вызвать спор. Споров, вызванных непониманием друг друга и различными подходами к проблеме, целесообразно избегать.

3. Терпимость к инакомыслию.

Это также может предотвратить возникновение конфликтов. Достаточно того, что мы разобрались более глубоко по сравнению с партнером и знаем это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на том, чтобы он публично признал свою неправоту и т. п. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требований дела и мягким по отношению к людям.

4. Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

Это субъективное условие предупреждения конфликтов. Социально-экономическая среда, в которой россиянин вырос, нынешняя социально-экономическая ситуация способствуют формированию у него повышенной тревожности и агрессивности. Это сказывается на характере взаимоотношений человека с окружающими, повышая его конфликтность. Снижать собственную тревожность и агрессивность можно, используя соответствующую аутогенную тренировку, физические упражнения, организуя для себя полноценный отдых, поддерживая благоприятный социально-психологический климат на работе, в семье и т. п.

5. Управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

Текущее психическое состояние изменяется в течение суток под влиянием различных обстоятельств, иногда существенно. Успешность работы, степень усталости, общение с сослуживцами, физиологическое состояние организма, погода и т. д. – все это влияет на состояние психики человека и, следовательно, на его конфликтность. Каждый человек может оценить, в каком состоянии он в данный момент находится, и учесть это с целью предупреждения конфликтов, причиной которых будет его собственная раздраженность.

Например, за полчаса до совещания, которое вы проводите с подчиненными, вы зашли к начальнику для решения сложной проблемы. Разговор с начальником сложился так, что он высказал в ваш адрес несколько замечаний, несправедливых и даже оскорбительных. Поскольку эти замечания были для вас неожиданными, то вы не нашли сразу что ответить, а после окончания разговора в подавленно-агрессивном состоянии пошли на свое совещание. Негативные эмоции, которые в данной ситуации являются естественной реакцией на несправедливые замечания начальника, к началу совещания не исчезли. Они были вытеснены из сознания в подсознание. Поэтому если в процессе совещания вы, как полагаете, обоснованно накричите на кого-то из подчиненных, то причиной этого крика может быть не вина этого подчиненного, а ваши вытесненные негативные эмоции после неприятного разговора с начальником. По сути, ваш крик предназначен начальнику, а достался подчиненному. Нужно избегать подобных ситуаций.

6. В общении с окружающими нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.

Окружающие так же, как и мы, обладают своими интересами и имеют право отстаивать их. В процессе взаимодействия столкновение интересов разных людей и разных социальных групп естественно и неизбежно. Однако отсутствует неизбежность разрешения социальных противоречий путем конфликтов.

7. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.

Улыбка выполняет четыре позитивные функции. Она показывает, что у нас все в порядке. Люди с большим удовольствием общаются с теми, кто достиг успеха. Скорее всего, это связано с неосознанным желанием заимствовать у победителя опыт достижения успеха, с надеждой получить полезную информацию и т. п. Если у человека есть проблемы и это написано у него на лице, то окружающие могут избегать общения с ним. Улыбка показывает, что человек рад собеседнику. Это способствует бесконфликтному решению проблем. По закону эмоционального заражения улыбка вызывает ответную симпатию к улыбающемуся у партнера по общению. Улыбка приводит к уменьшению негативных эмоций, если они есть у улыбающегося.

8. Не нужно ждать от окружающих слишком многого.

Негативные эмоции – один из основных факторов, способствующих возникновению конфликтов. Они часто являются реакцией человека на заметное и значимое несовпадение реального хода развития событий с тем, на который он рассчитывал.

Существует три способа минимизации негативных эмоций. Во-первых, необходимо уметь хорошо прогнозировать возможные варианты развития событий. Чем точнее окажется прогноз, тем меньше негативных эмоций. Во-вторых, желательно иметь возможности для изменения хода событий в нужную сторону в случае, если они начнут развиваться не так, как ожидалось. В-третьих, нужно рассчитывать не только на лучший, но и на худший вариант развития событий, быть готовым к нему.

Если окружающие не оправдают наших ожиданий, что нередко бывает, это вызывает у человека негативные эмоции, ухудшает его взаимоотношения с партнерами. Нужно уметь делать добро бескорыстно, не рассчитывая получить что-либо взамен. Желательно не завышать свой прогноз в отношении возможных поступков по отношению к нам со стороны окружающих.

9. Общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.

Эта рекомендация способствует предупреждению межличностных конфликтов. Искренняя заинтересованность проявляется в стремлении понять проблемы партнера по общению, в желании помочь ему хотя бы советом. В условиях сложной и трудной современной российской жизни люди часто нуждаются в сочувствии. Интерес к проблемам собеседника должен быть не искусственным, наигранным, а искренним. Такой стиль общения особенно необходим в деятельности социального работника, психолога.

10. Развивайте свою конфликтоустойчивость. Конфликтоустойчивость – способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Это важное индивидуально-психологическое условие предупреждения конфликтов. Люди, обладающие низкой конфликтоустойчивостью, могут легко пойти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов является отрицательным качеством личности. Высокая конфликтоустойчивость особенно необходима руководителям, социальным работникам, самим психологам.

Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов: психофизиологических – проявляющихся в эмоционально-волевой устойчивости; когнитивных – проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека; мотивационных – проявляющихся в направленности личности человека и его мотивах в конкретной ситуации общения; социально-психологических – отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окружающими.

11. Не забывайте о чувстве юмора. В предупреждении конфликтов трудно переоценить роль здорового чувства юмора.

Как воздействовать на поведение оппонента

Рассмотрим основные способы и приемы воздействия на партнера по общению, его отношение к предконфликтной ситуации и поведение в ней.

1. Не требуйте от окружающих невозможного, учитывайте, что их способности к различным видам деятельности различны.

Это условие предупреждения конфликтов имеет два аспекта.

Во-первых, если, например, у завуча школы плохой, неразборчивый почерк, то бесполезно требовать от нее личного заполнения служебной документации каллиграфическим почерком. Более того, такое требование конфликтогенно. Если у работника плохая память, то не следует поручать ему задания, требующие великолепной памяти. Если его работа требует отличной памяти, то необходимо, чтобы он либо улучшил свою память, либо нужно предложить ему другую работу.

Во-вторых, ставя задачи, указывайте реальные сроки их исполнения. Нереальные сроки выполнения работы приводят к тому, что подчиненные делают ее быстро, но плохо либо не укладываются в срок. Оба результата деятельности могут привести к конфликту с начальником, поставившим задачу. Причина конфликта – нереальные сроки выполнения работы. Задача руководителей заключается не в том, чтобы заставить подчиненного делать то, к чему у него нет ни желания, ни способностей, а в том, чтобы подобрать ему дело по душе, создать условия, позволяющие ему самосовершенствоваться, успешно справляться со своими обязанностями.

2. Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека.

Такие попытки часто приводят к конфликтам и не дают желаемых результатов. Воспитание, а тем более перевоспитание – медленный процесс. Все новое в природе и обществе обычно созидается достаточно медленно. Быстро идут только разрушительные процессы. Поэтому, занимаясь перевоспитанием подчиненного или начальника, не следует рассчитывать на немедленные значительные результаты. Такие ожидания могут привести к конфликтам с человеком, так как оправдать эти ожидания он обычно не в состоянии. Чем более значительные изменения человеку необходимо произвести в своей личности, тем большего времени они требуют.

Если вас в подчиненном не устраивает какая-либо черта характера, то имеются две стратегии по ее устранению: вы начинаете периодически указывать ему на эту черту, говорить, что она мешает вам и другим членам коллектива. Вторая стратегия: в ходе дружеской беседы, сделав подчиненному искренний и заслуженный комплимент, вы мягко говорите ему о недостатке, подчеркивая, что с ним вполне можно жить, но без него он стал бы еще более уважаемым человеком. Нужно стремиться не «долбить кувалдой критики» по недостаткам, вызывая у человека естественное противодействие, а сформировать у него самого стремление самому исправить недостаток, так как он ему, а не вам мешает. Первая стратегия – малоэффективна и конфликтогенна, вторая дает гораздо лучшие результаты.

3. В процессе общения важно оценивать актуальное психическое состояние партнера и избегать обсуждения острых проблем, если повышена вероятность агрессивной реакции с его стороны.

Точно так же, как изменяется наше психическое состояние, подвержено переменам настроение партнера по взаимодействию. Для предупреждения конфликтов необходимо уметь оценивать актуальное настроение оппонента. Если он повышенно агрессивен, то нецелесообразно начинать с ним обсуждение острой проблемы. В этом случае проблема, скорее всего, не будет решена и возможен конфликт. Для обсуждения спорных проблем необходимо выбирать подходящее время.

4. Оценке актуального психического состояния партнера по общению способствует знание законов невербальной передачи информации путем мимики, жестов, позы, движений.

Знание закономерностей невербального поведения человека поможет более глубоко и оперативно оценивать истинные намерения собеседника и заранее обнаруживать угрозу конфликта.

5. Эффективный способ предупреждения конфликтов – своевременное информирование окружающих об ущемлении наших интересов.

Человек даже себя часто знает далеко не полностью. Иметь верное представление о ценностях, мотивах, слабостях других людей вообще весьма затруднительно. Поэтому если кто-либо из окружающих наступает вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его «мозоль» и он может просто не догадываться о ее существовании у вас. При этом первоначально не нужно требовать от того, кто наносит вам ущерб, каких-то действий. Нужно просто проинформировать его о том, в чем затронуты ваши интересы. Если человек нанес вам ущерб, не подозревая об этом, если он достаточно воспитан, то он извинится и прекратит блокирование ваших интересов без дополнительных просьб.

6. По отношению к защите своих интересов можно занимать достаточно твердую позицию и их отстаивать. По отношению к самому оппоненту, его личности целесообразно занимать по возможности мягкую позицию.

Типичная ошибка во взаимодействии оппонентов – их одинаковая жесткость по отношению к проблеме и противнику. Позиция должна быть гибкой. Необходимо показать, что вы понимаете слабости оппонента и не лишаете его права на них. Находясь на его месте, вы, возможно, занимали бы аналогичную позицию. Однако справедливым будет решение, учитывающее не только его, но и ваши интересы. Мягкая позиция по отношению к оппоненту компенсирует жесткость защиты ваших интересов. Это уменьшит вероятность конфликта, увеличив ваши шансы на отстаивание своих прав.

7. В процессе обсуждения проблемы важно не перебивать оппонента, дать ему выговориться.

Такая стратегия общения с оппонентом позволяет минимизировать его негативные эмоции. Это очень важно для конструктивного выхода из предконфликтной ситуации.

8. Желательно заблаговременно информировать людей о ваших решениях, затрагивающих их интересы.

Человек, как правило, отрицательно реагирует на неожиданные изменения ситуации, затрагивающие его интересы. Такая реакция естественна. Человек оказывается не готов к внезапным изменениям обстановки, вынужден принимать решения экспромтом. Это почти всегда вызывает у него негативные эмоции и отрицательное отношение к виновнику усложнения его и без того сложной жизни. Принимая решения, необходимо всегда оценивать, чьи интересы оно может затронуть. Еще лучше при необходимости согласовывать эти решения с людьми до того, как они будут приняты.

9. Для предупреждения конфликтов важно не расширять сферу противодействия с оппонентом, не увеличивать число обсуждаемых проблем, не критиковать личностные качества партнера по общению.

Эскалации предконфликтной ситуации способствует естественное расширение сферы противодействия в ходе обсуждения проблемы. Для предупреждения конфликтов важно обсуждать с оппонентом только тот вопрос, который необходимо решить. Не стоит пытаться одновременно обсуждать способы решения нескольких проблем, если все они вызывают трудности в согласовании интересов. Если необходимо решить ряд проблем, то обсуждение лучше начинать с самой простой из них, постепенно переходя к более сложным. Опасность конфликта возрастает, если критика распространяется не только на позицию оппонента, но и на его личность.

10. «Не загоняйте оппонента в угол».

Если ваш оппонент принял неграмотное решение, то желательно отказать себе в удовольствии публично разоблачить его некомпетентность. Не стоит поступать так даже при наличии условий для этого. Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, униженный и оскорбленный, легко идет на острые конфликты ради сохранения чести и достоинства. Поэтому в любой ситуации важно оставлять оппоненту возможность сохранить свое лицо, он должен иметь право отступить, сохранив при этом чувство собственного достоинства. Такая стратегия поведения позволяет не формировать в лице нынешнего оппонента будущего непримиримого врага.

11. Установите неформальный, личностный контакт с партнером по взаимодействию.

Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно, чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем более расположен к вам собеседник, чем более вы воспринимаете его не как постороннего, а как личностно значимого человека, тем меньше вероятность конфликтов. Для установления неформального контакта желательно предварить обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами, имеющими личностный характер, – справиться о здоровье, успехах, семье, других проблемах собеседника. Эти вопросы должны носить не формальный, а искренний характер. Желательно, чтобы глаза партнеров по общению во время разговора были примерно на одном уровне. Оба должны либо стоять, либо сидеть.

12. В процессе общения желательно избегать крайних, жестких, категоричных по форме оценок любых аспектов обсуждаемых проблем, тем более позиции и личности партнера.

Категоричная форма высказываемых суждений способствует обострению ситуации общения. Во-первых, категоричность суждений – признак незрелости ума. Во-вторых, крайние оценки часто ошибочны и несправедливы. В-третьих, безапелляционное мнение вызывает у собеседника желание оспорить его, даже если оно по существу правильное.

Профилактика социальных и внутриличностных конфликтов является неочевидным, но очень важным условием предупреждения стресса.

7.4. Конструктивное завершение конфликтов¹

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его завершение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

Завершение конфликта заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.

При завершении конфликта не всегда разрешается лежащее в его основе противоречие. Только около 62 % конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются (А. И. Шипилов). В 38 % конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6 %), перерастает в другой (15 %) или устраняется административным путем (17 %).

Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую.

Затухание конфликта обычно происходит в результате:

• потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);

• переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т. п.;

• истощения ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

• изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);

• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т. п.);

• устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.

Исходами конфликта могут быть:

• устранение одной или обеих сторон;

• приостановка конфликта с возможностью его возобновления;

• победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);

• деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);

• согласие о правилах совместного использования объекта;

• равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;

• отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;

• альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.

Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта.

По мнению американского конфликтолога М. Дойча, основным критерием разрешения конфликта является удовлетворенность сторон его результатами. Отечественный педагог В. М. Афонькова выделила следующие критерии разрешенности конфликта:

• прекращение противодействия;

• устранение травмирующих факторов;

• достижение цели одной из конфликтующих сторон;

• изменение позиции индивида;

• формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство.

Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта.

Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.

Условия и факторы разрешения конфликтов

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Некоторые исследователи выделяют организационные, исторические, правовые и другие факторы. Рассмотрим их несколько подробнее.

Прекращение конфликтного взаимодействия – первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с обеих сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента (Р. Фишер, У. Юри).

До разрешения конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное – снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия.

Этому способствуют:

• критический анализ собственной позиции и действий. Выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента;

• стремление понять интересы другого. Понять – не значит принять или оправдать. Однако это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным;

• выделение конструктивного начала в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы.

Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования подчиненного к начальнику могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.

Еще одно немаловажное условие – выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам. Эти стратегии рассмотрены в следующем параграфе.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:

1) время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;

2) третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (институтов), которые помогают оппонентам решить проблему;

3) своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия – меньше ущерба – меньше обиды и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться;

4) равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение, вооружение и т. д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты более конструктивно разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;

5) культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств (Д. Л. Моисеев);

6) единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Другими словами, «…конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей» (В. А. Ядов), общие цели, интересы;

7) опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;

8) отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в крепких семьях, где между супругами существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных семьях.

Стратегии и способы разрешения конфликтов

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Этапы разрешения конфликта

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

1) объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

2) оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем нет и др.);

3) собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.);

4) причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

5) социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

6) вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т. д.).

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы: зачем я это делаю? чего хочу добиться? что затрудняет реализацию намеченного плана? справедливы ли мои действия? какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта? и др.

После завершения конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Стратегии выхода из конфликта

Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Напомним, что выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (К. Томас).

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на следующие:

• личностные особенности оппонента;

• уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба;

• наличие ресурсов, статус оппонента;

• возможные последствия;

• значимость решаемой проблемы;

• длительность конфликта и др.

Рассмотрим целесообразность применения данных стратегий.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужую территорию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увещеваниями. Против преступника, посягающего на жизнь другого человека, также необходимо использовать данную стратегию. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – одна из наиболее часто используемых россиянами на практике стратегий завершения конфликтов.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д: Дай Дорогу Дураку».

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников. Сочетание стратегий определяет, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта.

Наиболее вероятно на практике использование такого способа завершения конфликта как компромисс. Шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным (А. И. Шипилов) показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети – уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1–2 % конфликтов завершаются путем сотрудничества.

Объяснение такого разброса в частоте применения способов разрешения конфликтов «по вертикали» кроется в стереотипах мышления и поведения россиян и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетия такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами.

Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60 % ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнительность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются путем силового подавления одной из сторон или путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка). Силовое подавление – это продолжение применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента или приносит извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

Кратко охарактеризуем основные технологии компромисса и сотрудничества.

В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще называют, торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора (А. Я. Анцупов), которая заключается в следующем:

• заявить, что конфликт невыгоден обоим;

• предложить конфликт прекратить;

• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента. Они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте;

• спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

• если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров» (Р. Фишер, У. Юри). Он сводится к следующему.

Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте: «Почему?» и «Почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность (С. В. Баныкина, 1997; Л. А. Петровская). Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

• наличие навыков управления конфликтными явлениями;

• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства; реализацию выбранного способа; уточнение информации и принимаемых решений; снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов; анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель оценивает ее. Оцениваются степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает также свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра (Н. В. Гришина). Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

• одна из сторон явно неправа;

• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных сил, МВД и т. д.);

• нет времени на детальное разбирательство;

• конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;

• длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

«Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему» (Н. Ф. Феденко, В. П. Галицкий).

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Таким образом, каждый человек должен понимать, что конфликты являются частым и существенным источником стресса. Важно знать типичные причины конфликтов в семье и на работе. Еще важнее владеть необходимыми знаниями, умениями и навыками по профилактике и конструктивному завершению конфликтов.

Чем меньше конфликтов – тем меньше стресса!

Назад: ГЛАВА 6. СТРЕСС И ГРАНИЦЫ КАРТИНЫ МИРА У ЧЕЛОВЕКА

Дальше: ГЛАВА 8. ПРОФИЛАКТИКА СТРЕССА ПУТЕМ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ