ГЛАВА 8. ПРОФИЛАКТИКА СТРЕССА ПУТЕМ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Стратегические ошибки руководства СССР были главной причиной разгрома Советского Союза в холодной войне. Крах СССР породил на его бывшей территории «океаны» стресса. Социальная несправедливость, непонятные и плохо обоснованные реформы, произвол чиновников, эпидемия преступности, смерч коррупции, торжество порока на экранах телевизоров, страницах газет, театральных сценах – все это генерирует стресс у населения России.

Справедливости ради нельзя не отметить, что многое также делается. Многие руководители, как могут, стараются улучшить положение дел в тех сферах, которыми они управляют. Однако общие тенденции развития нашей страны все же скорее негативные, нежели позитивные. Достаточно вспомнить те первые 14 мест, которые Россия занимает по важным и опасным отрицательным характеристикам жизни общества (см. главу 3 п. 3).

Закон перехода количественных изменений в качественные действует неотвратимо. Если существующие тенденции сохранятся, то нас, россиян, в недалеком будущем ждут еще более суровые и яркие испытания по сравнению с теми, с которыми мы кое-как справляемся сегодня. Все они связаны с низким качеством государственного и частного управления, прежде всего стратегического. Однако и в этих условиях мы можем и должны жить без стресса.

Между качеством управления и стрессом существует неочевидная, но сильная связь. Если бы произошло чудо и в стране на всех уровнях управления оказались достойные люди, у россиян исчезла бы значительная часть стресса. Оптимизация стратегического управления на уровне отдельного человека, семьи, организации региона, государства, всего общества – крайне важное скрытое условие профилактики стресса.

Ошибки в управлении, его общий весьма низкий уровень генерируют стресс у руководителей, исполнителей, всех, кого затрагивают неграмотные управленческие решения. Основные причины этого состоят в следующем:

Во-первых, стрессовая ситуация создается для тех людей, которые несут максимальные прямые потери вследствие ошибочных управленческих решений. Важно отметить, что в стрессовое состояние попадают не только те, кто несет материальный ущерб, но и те, кто испытывает моральные потери.

Во-вторых, стресс может заметно усиливаться потому, что решения принимают одни люди, а потери несут другие. На свои ошибки человек обычно реагирует менее стрессово, чем на ошибки других людей, наносящие ему ущерб. Причина проста: сам ошибся, сам виноват, сам буду исправлять. Другой человек причинять мне ущерб не должен, не имеет права. Если он наносит мне вред, значит, он со мною не считается, не уважает, унижает. Одно это понимание вызывает стресс, не говоря уже о прямом материальном ущербе.

Наибольшая из всех безнравственностей – это браться за дело, которое не умеешь делать.

Например, трое «государственных деятелей» Ельцин, Кравчук и Шушкевич приняли решение, юридически приводящее к развалу СССР. Первым делом доложили об этом президенту США. При этом они проигнорировали Конституцию СССР и результаты референдума о сохранении Союза. Ясно, что такое решение вызвало сильнейший стресс у десятков миллионов людей, которых, не спрашивая, лишили сначала Родины, а затем материальных сбережений и многого другого.

В-третьих, стресс возникает у людей, которые терпят косвенные потери из-за ошибок в управлении. Косвенные потери также могут быть материальными и психологическими. Например, назначения некомпетентных «специалистов» руководителями важных сфер жизнедеятельности нашего общества являются кадровыми ошибками, вызывающими стресс у их подчиненных, у тех, кто будет нести прямой ущерб от ошибок в деятельности таких начальников, у миллионов людей, которые будут прямо или косвенно оплачивать последствия деятельности этих псевдоуправленцев.

Нельзя создать ничего нового без как минимум 10-летнего опыта работы и полного овладения техническими приемами данной сферы.

Подчиненные, в меру своих сил, боролись и будут бороться с неграмотными решениями «универсальных менеджеров», естественно, испытывая стресс. Миллионы учителей, учеников, родителей, студентов, преподавателей вузов находятся в стрессе из-за постоянного реформирования системы образования, проводимой под руководством соответствующего министерства.

Процитируем оценку качества работы Чубайса, данную в одной из центральных газет. Под руководством Чубайса «…за 2011 год “Роснано” получило чистый убыток в размере 3 млрд руб. Убыток за первый квартал 2012 г. составил 120,6 млн рублей. … Стоя на сцене Петербургского экономического форума … Анатолий Борисович открыто и прямо, с беззастенчивой наглостью объяснил, почему его команда в таких космических количествах выкидывает на ветер чужие (в основном государственные) деньги. … Анатолий Чубайс на своем основном месте работы председателем правления “Роснано” в 2011 г. заработал 22,4 млн руб. В сумме доходы восьмерых членов правления “Роснано” в 2011 г. составили 492 млн руб.». (Московский комсомолец. 3.07.2012 г.)

«Московский комсомолец» вряд ли можно упрекнуть в необъективности. Эта газета оппозиционная, а не проправительственная.

Разве у читателя не вызывает стресс тот факт, что руководители, разбазаривающие миллиарды чужих (на самом деле наших с вами) денег, получают огромную по сравнению с рядовым россиянином-производителем «заработную» (?) плату? Причем подобной деятельностью они занимаются совершенно безнаказанно десятилетиями.

Без радикального повышения качества управления, прежде всего стратегического, решить проблему стресса у населения в нашей стране невозможно. Наиболее значительный стресс генерируют ошибки, допускаемые в сфере стратегического управления на всех его уровнях.

Проблема управления сложными носит междисциплинарный характер. Естественно, любая теория управления также должна быть междисциплинарна. Трудно эффективно управлять сегодня системой образования, современным заводом, министерством, экономикой, в целом плохо зная экономические, психологические, технические, политические, организационные, социологические и другие стороны интегрального процесса управления.

В нашей стране теоретические и практические проблемы управления до сих пор разрабатывались главным образом экономистами. Отставание в развитии психологических аспектов управления весьма негативно сказывается на эффективности руководства крупными социальными системами. Поэтому в предлагаемом оптимизированном цикле стратегического управления основным является именно прикладной психологический уровень.

Как уже сказано выше, именно человек является главной движущей силой развития любой организации и общества в целом. С другой стороны, человек, в конечном счете, выступает основным источником проблем в любой системе. Около 75 % аварийных ситуаций в такой отлаженной социотехнической системе, как гражданская авиация, создается в результате ошибок конструкторов, изготовителей самолетов, летного и наземного персонала. Примером тому являются регулярные авиакатастрофы, происходящие на всей планенте.

В руководстве организациями, системами образования, министерствами роль персонала еще значительнее, чем в авиации, хотя это и не очевидно. Трудно эффективно управлять любым коллективом, не зная особенностей персонала. Такие знания дает психология. Следовательно, оптимальная система руководства персоналом просто не может быть основана только на экономических знаниях.

Одним из недостаточно проработанных вопросов в теории управления является содержательная последовательность действий руководителя в процессе подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Анализ практики показывает, что отечественные руководители часто и грубо нарушают алгоритм подготовки и принятия стратегических решений. Это, естественно, заметно снижает качество управления, вызывая стресс как у авторов решений, так и у исполнителей. Особенно велики негативные последствия плохой проработки управленческих решений на стратегическом уровне управления.

Обобщение информации, содержащейся по данной проблеме в научной литературе, анализ управленческой практики позволяют предложить следующий вариант содержательной последовательности этапов деятельности руководителя в процессе подготовки, принятия и выполнения стратегического управленческого решения.

Стратегическое управление, как и любой другой вид управления, циклично. Полный цикл стратегического управления включает четыре частных цикла: обоснование, принятие, выполнение стратегии и обобщение опыта.

I этап. Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления и внешних систем, компонентом которых он является. Это первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления и внешней среды, в которой он функционирует. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более обоснованным и эффективным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять компетентное решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели.

Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос «Что есть?» Например, мы вышли утром из подъезда нашего дома и идем к своему автомобилю. Если у автомобиля сняты два колеса, то бесполезно садиться за руль, включать зажигание и давить на газ. Такое управленческое решение может привести лишь к дальнейшей порче автомобиля. Сначала нужно найти и поставить новые колеса, а потом уже ехать. Решение по управлению автомобилем полностью зависит от состояния последнего.

Руководитель, плохо знающий состояние того, чем он руководит, не способен принять эффективное управленческое решение.

II этап. Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определив, в каком состоянии он находится. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но стратегическое управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же весьма поверхностным.

Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления и внешних систем, сложившиеся на данный момент времени. Углубляет ли нашу оценку состояния объекта управления знание тенденций его развития? Да, и весьма существенно!

Тенденции развития объекта управления и внешних систем могут быть эволюционными и динамическими. Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта за достаточно длительное время. Динамические тенденции складываются за относительно короткий промежуток времени.

Например, можно оценить человека, услышав его 10-минутное выступление на совещании. Наша оценка будет более глубокой, если мы знаем биографию этого человека за последние 3 года. Если же мы знаем историю всей его жизни за последние 47 лет, то наше представление о человеке будет гораздо более всесторонним и глубоким по сравнению с представлением, сложившимся на основе прослушивания его 10-минутного выступления. Знание того, в какой семье он родился и вырос, кто его друзья, в каких регионах и городах он жил, какое получил образование, намного углубляет, расширяет и обогащает наше представление о человеке.

Занимаясь обоснованием стратегии на этом этапе, лидер отвечает на вопрос «Каковы тенденции?»

III этап. Для эффективного стратегического управления крайне необходимо не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, внешних систем, вскрыть тенденции их развития, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления и внешних систем.

На третьем этапе подготовки управленческого решения мы ставим вопросы: «Почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Что движет его развитием?» Эта модель называется объяснительной. Она позволяет ответить на вопрос «Почему так?»

Например, стратегическое решение по реформированию любой сферы жизни российского общества заведомо не даст ожидаемых результатов, если не будет опираться на системное объяснение причин и движущих факторов развития этой сферы за последние 10 лет. Очень многие беды российского стратегического управления связаны с неспособностью, неумением, нежеланием, боязнью руководителей разобраться именно в причинах и движущих силах развития тех сфер, которыми они руководят.

IV этап. Обязательным этапом подготовки любого стратегического решения является прогноз возможных вариантов развития объекта управления в будущем.

Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?»

V этап. Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Модель целей дает ответ на вопрос «Чего хотим?»

На первый взгляд, определить, чего мы хотим, не так уж сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Мудро определить цели управления социотехническими и социальными системами весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения стратегических целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение и формулировка целей управления являются самостоятельным, сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения (рис. 8.1).

VI этап. Только после того как все пять этапов обоснования стратегии добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно некоторые предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?»

VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является диспропорция в качестве ответов на вопросы «Что делать? и «Как делать?» Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?»

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно.

Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. Сотни и тысячи примеров тому дала нам перестройка. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.

Пробное выполнение решения обязательно, во-первых, если решение масштабное, затрагивающее интересы многих людей, требующее больших затрат. Во-вторых, предварительной апробации должны подвергаться решения радикальные, существенным образом изменяющие естественный или традиционный ход вещей. В-третьих, есть решения, ошибочность которых может иметь очень серьезные последствия. Если есть время, то решения, цена ошибки в которых очень высока, лучше апробировать на модели, в ограниченном масштабе, частично и т. п.

IX этап. После пробного выполнения стратегического решения естественной является оценка результатов апробации. Это важный и сложный этап управленческого цикла. В процессе оценки бывает необходимо по слабо выраженным признакам определить сильные и слабые стороны принятого первичного стратегического управленческого решения.

X этап. На основе оценки результатов пробного выполнения решения оно затем оптимизируется. Оптимизация первичного решения составляет десятый этап полного управленческого цикла. Он завершает блок принятия управленческого решения, состоящий из пяти этапов. Руководитель всегда должен быть готов не только к частичному, но и к существенному улучшению первичного решения после его апробации (рис. 8.2).

XI этап. Затем начинается наиболее сложный блок в цикле управленческой деятельности. Он связан с выполнением оптимизированного решения. Начальная фаза деятельности по выполнению стратегического решения составляет XI этап полного управленческого цикла.

XII этап. В природе и обществе нет сложных систем, не имеющих обратной связи. Обратная связь выступает основным инструментом адаптации системы к изменениям окружающей среды. В процессе управления обратная связь осуществляется главным образом за счет оценки результатов деятельности. Содержанием XII этапа полного управленческого цикла является текущая оценка результатов управленческой и исполнительской деятельности. Она должна быть максимально: а) оперативной; б) глубокой; в) объективной; г) всесторонней.

XIII этап. На основе текущей оценки результатов управленческой деятельности руководители осуществляют оперативную коррекцию решений и действий. Любой этап управленческой деятельности всегда предполагает значительный элемент творчества. Однако в большей степени творческого подхода требует именно сам процесс выполнения стратегии. В этом цикле стратегического управления свои способности к творчеству руководитель может проявить на этапе оперативной коррекции решений и действий.

Особых доказательств необходимость оперативной коррекции решений и действий не требует. На обыденном уровне, на основе здравого смысла или научно обоснованном уровне она всегда проводится.

XIV этап. Часто результаты выполнения стратегического решения не полностью соответствуют тем целям, которые ставились в начале деятельности. Как правило, цели деятельности не достигаются именно в силу низкого качества управления. Прекрасной иллюстрацией этого служит известная фраза B. C. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Нередко деятельность приводит к достижению других целей, которые не предусматривались на этапе принятия решения. Все это вызывает необходимость самостоятельного этапа в управленческом цикле, связанного с оценкой итоговых результатов деятельности. На данном этапе руководитель определяет, чего же в конце концов удалось достичь в результате стратегической деятельности.

XV этап. Управление большинством сложных объектов, с одной стороны, – процесс практически непрерывный. Например, управление страной может осуществляться непрерывно тысячу лет, заводом – десятки лет. С другой – процесс управления всегда цикличен. Он состоит из циклов, ограниченных возникновением и решением определенных стратегических задач или проблем.

На данном этапе руководитель принимает решение о завершении цикла стратегической управленческой деятельности. Он сравнивает ориентировочные итоговые результаты деятельности с целями или начальным положением дел, оценивает затраты и решает продолжать деятельность или остановиться на достигнутом (рис. 8.3).

XVI этап. Одна из русских пословиц гласит: «Дурак учится на своем опыте, умный – на чужом». Отечественный руководитель часто не относится не только ко второй, но и к первой категории людей, охарактеризованных в данной пословице. Он не любит учиться даже на своем собственном опыте. В прошедшем веке можно найти сотни примеров, когда советские и российские начальники не один и не два раза «наступали на одни и те же грабли». Эти примеры можно найти на любом уровне управления: от управления небольшим цехом до руководства страной. Наверное, потому, что у начальника нет стимула. Он практически не отвечает за свои ошибки. Решают одни, а расхлебывают последствия непродуманных или корыстных решений – другие. За что у нас отвечают руководители государства? Кто и за какие ошибки может лишить их квартальной премии? На эти вопросы нет ясного ответа.

Важнейшей частью управленческой деятельности является обобщение ее опыта, извлечение уроков из собственных ошибок и достижений. Значимость и ценность анализа опыта деятельности невозможно переоценить. В отечественной управленческой науке эта часть управленческого цикла практически не разработана. Естественно, на практике опыт усваивается лишь на уровне здравого смысла. Этого в XXI в. явно недостаточно.

Опыт управленческой деятельности состоит из двух главных компонент. Первая, более очевидная из них, – опыт деятельности, связанный с достижением ее материальных результатов. Обобщение материального опыта деятельности проводится на XVI этапе управленческого цикла.

XVII этап. Второй не менее важной составляющей опыта, является опыт, связанный с человеческим фактором. Это информация, полученная в процессе деятельности, о людях, их способностях, нравственных, деловых и других качествах. Сюда же относятся изменения в личности руководителя, произошедшие в результате деятельности, те знания, умения, навыки, которые он приобрел. В целом данный этап заключается в обобщении психологического опыта деятельности. Он завершает управленческий цикл (рис. 8.4).

Такова краткая характеристика 17 этапов обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта деятельности.

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

.. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку большинство реформ в России – СССР – России за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Россияне устали от перемен, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка современных россиян на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет делать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления, как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономики, страной, цивилизацией.

Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Это заметно уменьшит их собственный стресс и стресс их подчиненных. Чем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В результате внедрения концепции в каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления. Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений, возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта.

Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

.. Концепция стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и обеспечивать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений, сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного цикла может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит к пусть не большому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 25 лет внедрено не менее 90 %. Инновацией не может считаться все, что взбрело в голову дилетанту, считающему себя великим реформатором. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Такие реформы вызывают стресс у всех, чьи интересы они затрагивают. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций.

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт управления конкретной организацией конкретным руководителем. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании Х». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организацией. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организацией, а не начинать как сейчас каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с чистого листа.

Кроме того, предполагаемая система позволяет не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления конкретному руководителю. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 мин. заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело дилетантов-начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных обучиться современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку, чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет почти ничего нового и непонятного. Все как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 8.1–8.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Практически ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением в области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природной сути является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает только текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем кажется. Поэтому Стратега-руководителя в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, остановки стратегических целей и т. д.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Не все способны мыслить масштабно, глобальными, космическими мерами пространства и времени, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

1. Стратег – это Двуглавый Орел, который на 50 млн лет видит прошлое, на 500 лет прогнозирует будущее и цепко держит в лапах настоящее. В прошлом он черпает опыт, помогающий более глубоко и объективно оценивать настоящее, обосновано прогнозировать будущее. Стратег имеет представление об истории развития Вселенной, Солнечной системы, жизни на Земле. Он видит место Человека и Человечества на космической Стреле времени в прошлом, настоящем и будущем.

2. Стратег – это Инопланетянин, который видит Землю и человечество на ней из созвездия Лебедя. Пространственные границы его картины мира охватывают нашу Галактику. Он понимает, что род человеческий последние 5000 лет позорит нашу планету в этих масштабах. Ни одно животное за всю историю Земли не нанесло и сотой доли того ущерба Жизни на ней, который принес человек. Стратег живет не в квартире или офисе, а в Солнечной системе.

3. Стратег – это Ясновидящий, который постоянно проникает в бездонную глубину скрытых и тайных смыслов происходящих событий. Он понимает глубинные факторы, определяющие векторы исторических процессов, видит первопричины региональных и глобальных конфликтов. Он оценивает и анализирует в десятки раз больше факторов, влияющих на ход истории по сравнению с обычным руководителем. Стратег – не только умный и глубокий, но и мудрый лидер. Он понимает, что Россия скользит в пропасть. Человечество скатывается в нее.

4. Стратег – это Гроссмейстер, который прогнозирует многовариантное и разновероятностное развитие партии на Глобальной шахматной доске. Он обоснованно просчитывает по три наилучших, наихудших и наиболее вероятных варианта развития событий. Он понимает, что не может быть хорошей стратегии без тщательного прогноза развития всех основных элементов объекта управления и внешней среды в ближайшем, отсроченном и перспективном будущем.

5. Стратег – это практический Психолог, понимающий, что в любом деле первопричиной всех проблем выступают люди. Они же являются главным фактором преодоления любых трудностей. Он понимает, что знание людей, их силы и слабости – первое и важнейшее условие достижения успеха в разработке и реализации любой стратегии. Он осознает, что практической психологией занимается с момента рождения по 16 часов в сутки без перерывов, выходных и отпусков. Он постоянно готов усилить свои эмпирические психологические знания научными знаниями. Никакая крупная стратегия не может быть разработана и выполнена в XXI в. без участия хороших психологов – теоретиков и практиков.

6. Стратег – это Совесть коллектива, страны, человечества. Он убежден в том, что порядочность человека важнее его профессионализма. Честного, скромного, трудолюбивого сотрудника можно обучить практически любой деятельности. Профессионал-проходимец в стратегическом будущем все равно принесет вреда больше, чем пользы. Лидер-стратег сам является образцом порядочности и альтруизма. Он игнорирует личное обогащение. Нагими мы не только приходим в этот мир, но и уходим из него. Его главной целью является совершенствование людей, которыми он руководит, и дела, которое он возглавляет. Стратег – это лидер, который стоит выше денег.

7. Стратег – это Боец, мужественная, волевая, умеющая преодолевать трудности и противодействие личность. Разработка стратегии требует большого ума, реализация – огромной силы воли. Человек по своей природе – тактик. Создание и выполнение стратегии – это всегда преодоление сопротивления: скрытого и тупого или открытого и яростного. Стратег без паники бьется в окружении. Уверен в том, что можно бороться и побеждать даже в одиночку. Непрерывная борьба за понимание необходимости стратегии, ее разработку и реализацию для него не трудность, а естественная стихия жизни. Передний край борьбы – борьба со Злом. Пассивное, безоружное, неорганизованное Добро – Зло.

8. Стратег – это консервативный Новатор. Он крайне бережно относится ко всему хорошему, что было сделано до него, уважает и ценит достижения предшественников и предков. Он не отрекается от истории своего народа, рода и презирает тех, кто сегодня оплевывает ее. Он поддерживает только обоснованные новшества, решительно борется с инновациями-авантюрами. В современной России подавляющее большинство новшеств, мягко говоря, плохо обоснованы. Следовательно – они Зло. Все инновации, которые не приводят к совершенствованию человека, улучшению условий его жизни и деятельности стратегически бесполезны. Однако обоснованные новшества не просто необходимы. Они – единственный способ решения глобальных и других проблем. Настоящий стратег понимает все это.

9. Стратег – это независимый Реалист. Он не пессимист, но и не оптимист. Он понимает, что сама по себе жизнь ни хороша, ни плоха. Она объективна. Хорошей или плохой нашу жизнь во многом делает наше восприятие ее. Он не надеется на Чудо, хотя и не исключает его возможность. Тем более он не работает, надеясь на авось. Он знает: чем лучше продумана и обоснована стратегия, тем больше вероятность успеха. Он четко различает фантазии, гипотезы, реальные факты, проверенные и доказанные выводы. Он постоянно старается видеть события и будущее такими, какие они есть, а не такими, какими они кажутся оптимистам и пессимистам. Непонятно как, но он ухитряется выходить сухим из потоков дезинформации, которые на него обрушивают СМИ; руководители и сотрудники, маскирующие свои корыстные цели; «простые» люди, наивно верящие в правильность и полноту своих ошибочных и ограниченных взглядов. Стратег независим и поэтому одинок.

10. Стратег – Патриот, понимающий, что сегодня одной из главных угроз безопасности России является стратегический дефицит патриотизма у большинства граждан, особенно руководителей. Он знает всю историю нашей державы и гордится ею. Мы никогда не уничтожали присоединяемые народы и не торговали рабами, как американцы; мы били на нашей территории немцев, французов, англичан, шведов, турок, поляков; мы малой кровью собрали самую крупную по территории страну в истории цивилизации; запустили первый спутник и Ю. А. Гагарина и т. д. и т. п.

Да, мы потерпели поражение, каких также не знала история. Это только доказывает исключительную важность стратегии. Эту партию проиграли советские стратеги. СССР в 1980 г. был более совершенной и мощной державой, чем США. Правда и Сила были на нашей стороне. Более отсталый и слабый разгромил более передового и сильного. Стратегия – секретное, иногда единственное оружие слабых!

11. Стратег – это Коллективист, понимающий, что в одиночку можно только красиво умереть. Даже написать книгу или нарисовать картину автор может, только используя труд сотен других людей. Выжить, победить, решить крупную проблему можно только вместе, помогая и поддерживая друг друга. Чем более сплочен и слажен коллектив организации, тем более сложные и масштабные задачи он способен решать. В единстве победа. Лидер понимает всю гнусность стратегии: «Каждый за себя, один Бог за всех» или «Человек человеку – волк». Тем более что волки – всегда сплоченная команда. Только поэтому и выживают. Стратег убежден, что «все люди – братья и сестры».

12. Стратег – это Лидер, имеющий традиционную сексуальную и нетрадиционную управленческую ориентацию. Он понимает, что начальник существует только для того, чтобы решать проблемы подчиненных. Традиционно считается, что начальник назначен для того, чтобы отдавать распоряжения подчиненным и контролировать их выполнение. Однако, по сути, вся управленческая вертикаль выполняет функцию обслуживания непосредственного исполнителя. Начальники сами не производят никакого конкретного конечного продукта. Их единственная задача – обеспечить эффективный труд того, кто непосредственно производит материальные и духовные ценности.

Кремль существует для народа, а не народ – для Кремля. Кремль в золоте, поэтому народ в нищете. Прежде всего в нищете духовной.

Чтобы стать хорошим и крупным стратегом, желательно им родиться. Александр Невский, Петр I, А. С. Пушкин, А. В. Суворов, К. Э. Циолковский, И. В. Сталин, С. П. Королев и многие другие отечественные стратеги в первую очередь родились талантливыми, а уж затем обнаружили свой талант и развили его в практике. Важно отметить, что рождаются стратегами гораздо больше людей, чем становятся ими. Мало родиться стратегом. Необходимо еще вовремя обнаружить у себя этот дар. Здесь огромную роль играют родители ребенка-стратега и ближайший круг его общения. Необходимо также получить воспитание и образование, которое обеспечило бы полное развитие задатков стратега. Наконец, важно совершенствоваться именно в той области, в которой есть стратегические способности, а не соблазниться применением их для добычи денег.

Одиннадцать двенадцатых всех великих людей были лишь представителями какого-то великого дела.

Однако если мы не родились стратегами, еще не все потеряно. Более того, в этом случае не потеряно еще почти ничего. Самый надежный способ стать стратегом – взяться за великое дело. Найдите значимое, крупное, великое дело и начните его делать. Сама деятельность, посвященная решению масштабных, важнейших для большого числа людей проблем превратит вас в стратега. Маленькие люди заняты маленькими делами. Хотя на самом деле все наоборот: люди занимаются только маленькими делами, не рискуя заниматься большими, и поэтому сами становятся маленькими. Люди суетятся всю жизнь, и, как следствие, они маленькие.

Все самое великое в истории произошло вопреки здравому смыслу и благодаря выходцам из народа. Никому не известные лейтенанты, адвокаты и сапожники брались за дела мирового масштаба. У них не было ни ресурса, ни команды.

Но они начинали делать, и появлялось то и другое.

Мир раздвигался под их напором, как море перед Моисеем.

Обыватель редко поднимает голову от кормушки и смотрит на звезды. Большинство людей так и проживают жизнь, не узнав и не оценив всех своих способностей. Не дело выбирается по плечу, а крепость плеча оценивается с помощью выполнения на первый взгляд невыполнимых задач. И другого способа нет. Возьмитесь за решение важной, но неразрешимой или трудно разрешимой проблемы. Вы увидите, что способны на гораздо большее, чем считали на уровне здравого смысла. Деятельность является основным фактором формирования личности. Только в реальной деятельности человек может наиболее объективно оценить свои способности.

Жизнь дается один раз. Разве стоит ее тратить всю на пустяки. Разве не правильнее будет хотя бы три раза в жизни попытаться сделать что-нибудь великое. Даже если все эти три попытки окажутся неудачными, мы, во-первых, определим пределы наших возможностей; во-вторых, принесем людям все же больше пользы, чем занимаясь мелочами; в-третьих, будет что вспомнить в старости.

Если мы считаем, что нам не под силу спасти деградирующую цивилизацию, то давайте попробуем спасти хотя бы Россию. Это проще, менее затратно, но также весьма достойно. Если мы уверены, что и с этим не справимся, то давайте избавим страну от двух-трех или хотя бы одного проходимца. Ведь их вокруг, буквально под рукой, сегодня предостаточно. Давайте не побоимся и покажем всем их истинное лицо, освободим их от должности, отправим в суд.

Простым и практически безотказным способом развития стратегического мышления является расширение границ картины мира. Индивидуальная картина мира каждого из нас всегда ограничена. Она является упрощенной, фрагментарной и довольно поверхностной моделью того мира, в котором мы живем. Важно понять это, и всю жизнь работать над совершенствованием собственной индивидуальной картины мира. Главное направление совершенствования – расширение пространственных, временных, вероятностных и содержательных границ картины мира. Необходимо понимать место человечества в масштабах Галактики. Иметь представление об истории Космоса. Учиться видеть скрытые и тайные смыслы событий. Уметь многовариантно прогнозировать будущее, воспринимать настоящее и объяснять прошлое. Если мы сможем заметно расширить границы своей индивидуальной картины мира, то мы становимся как минимум стратегом-теоретиком. Мы можем говорить о том, что обладаем стратегическим мышлением. Любое стратегическое мышление также имеет свои границы и масштабы. Расширив границы картины мира, мы овладеваем стратегическим мышлением первого порядка.

Простым и надежным способом развития стратегического мышления является также овладение концепцией оптимизированного цикла стратегического управления. Данная концепция позволяет существенно повысить качество стратегического управления любой организацией. Разобраться в ней несложно. Применять концепцию можно дозированно, не разрушая и даже ничего не отменяя в сложившейся в организации системе стратегического управления. Начните постепенно, поэтапно, в меру своего понимания внедрять оптимизированный цикл стратегического управления в той организации, где вы работаете. Тем самым вы будете развивать свое стратегическое мышление, а также мышление сотрудников, которые будут участвовать в разработке и внедрении оптимизированной стратегии.

Расширение границ индивидуальной картины мира позволяет развить стратегическое мышление. Применение концепции оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность повысить качество стратегического управления на практике.

Как быть тем, кто считает, что спасать человечество – не его проблема, спасать Россию – уже поздно, а разрабатывать стратегию развития родной организации – неинтересно? Таким людям можно предложить развивать стратегическое мышление, разрабатывая стратегию самого дорогого, что у них есть, – новую стратегию своей жизни. Существуют стратегии разных масштабов. Президент РФ отвечает за стратегию развития страны. Каждый из нас сознательно или не совсем определяет и реализует стратегию своей жизни. Стратегия жизни конкретного человека отличается от стратегии развития страны масштабами и многими другими характеристиками. Однако все основные этапы разработки и реализации этих стратегий имеют много общего. Стратегия жизни – это полноценная стратегия, имеющая все ее главные характеристики.

Разработку стратегии жизни мы начинаем с оценки себя, своих возможностей и системной оценки той внешней среды, в которой мы живем и работаем. Затем необходимо оценить основные тенденции развития нас и внешней среды от нашего рождения до нынешнего момента. Важнейшим этапом разработки стратегии жизни является анализ факторов, определяющих наше развитие и изменение среды нашего обитания. Затем следует осуществить стратегический прогноз развития нас и среды в ближайшем отсроченном и перспективном будущем. После этого обосновываются стратегические цели нашей жизни. На этом этапе крайне желательно ответить на вопрос – в чем мы видим смысл собственной жизни? Завершает обоснование и принятие стратегии формулировка содержательной и технологической программы наших действий по достижению стратегических целей жизни.

Чтобы что-нибудь сделать, нужно что-нибудь делать.

Таким образом, любой человек, который хочет развить свое стратегическое мышление, может это сделать. Причем он имеет максимально широкий выбор. Можно разрабатывать стратегию развития человечества. Можно ограничиться разработкой и внедрением оптимизированной стратегии своей собственной единственной жизни. Главное – начать делать. Это означает выделять на разработку стратегии соответствующее ее значению и сложности время. Положительный результат гарантирован.