Применение модели «Открытый бизнес» зачастую означает фундаментальный сдвиг парадигмы в бизнес-логике компании. Открытость означает участие внешних партнеров в обычно закрытых процессах создания стоимости, таких как исследования и разработки (как). Подобное сотрудничество не выливается в какую-то одну конкретную форму, но, основываясь на концепции совместной работы, разительно отличается от классических отношений «клиент — поставщик». Компании, руководствующиеся шаблоном «Открытый бизнес», стараются оставлять в рамках своей модели рентабельные ниши для потенциальных партнеров, предоставляя тем возможность самостоятельно заниматься доходным бизнесом (как). Не без основания экосистема здорового бизнеса зачастую складывается из фирм, которые мирно сосуществуют, используя различные бизнес-модели и процветая благодаря сотрудничеству. Такие экосистемы нередко формируются вокруг товаров и услуг центральной компании, исчезновение которых уничтожит всю структуру (сравните с «ключевым видом в биологической экосистеме!).

Использование бизнес-модели «Открытый бизнес» предполагает систематическое выявление таких аспектов создания стоимости, где другие стороны могут внести свою лепту в виде ресурсов или по-новому задействовать существующие ресурсы. Цель открытия бизнеса — повысить эффективность, завоевать долю на новых рынках и/или закрепить за собой стратегические преимущества (как, почему). При разработке бизнес-модели «Открытый бизнес» необходимо как следует поразмыслить над двумя моментами: во-первых, изначальная бизнес-модель, и в особенности ее цепочка создания стоимости, должна отличаться внутренней согласованностью и гармонировать с бизнес-моделями будущих партнеров. Во-вторых, крайне важно, чтобы добавленная стоимость приносила пользу первоначальному бизнесу. Другими словами, конфликт целей, существующий между вашей собственной прибыльностью и целями ваших партнеров, должен способствовать обоюдовыгодному решению (почему).

Генри Чесбро одним из первых занялся изучением модели «Открытый бизнес» как независимого шаблона в противоположность закрытым бизнес-моделям. Создание шаблона тесно связано с введенным Чесбро понятием «открытые инновации». Говоря иначе, компания раскрывает традиционно закрытую сферу инновационной деятельности, облегчая свободное течение знаний в обе стороны. Вместо того чтобы трудиться над инновациями за закрытыми дверями, компании объединяют усилия в совместном генерировании идей. В 2000 г. гигант Procter & Gamble, воодушевившись этими принципами, запустил свою программу «Присоединяйся и развивайся». С целью расширить собственные инновационные возможности компания активно привлекает партнеров с новыми идеями и знаниями, которые они вместе могли бы вывести на рынок. Специальные губки Mr. Clean Magic Eraser появились на свет благодаря меламиновой пене, изобретенной компанией BASF. Они продавались в Японии как многофункциональные губки, где на них положил глаз «скаут» Procter & Gamble. Соглашение с BASF гарантировало использование данной технологии в Procter & Gamble. Бренд Mr. Clean существенно выиграл от этого нового продукта и породил целую серию чистящих средств, разработанных в сотрудничестве с Butler Home Products. Butler предлагала идеи и производственные мощности, а вклад Procter & Gamble составили ее бренд и сеть дистрибуции. И подобных историй взаимовыгодного партнерства у Procter & Gamble не счесть, ведь более половины новых продуктов корпорации создаются посредством соавторства и совместной работы. Отсутствие ограничений касается не только обмена технологиями, идеями и производственными мощностями; совместно используются и дистрибутивные сети, и бренды, что знаменует переход от «открытой инновации» к полноценной модели «Открытый бизнес» (рис. 51).

Стремясь наладить более эффективные инновационные процессы, целый сонм компаний в самых разных отраслях взял на вооружение модель «Открытый бизнес». В 2001 г. фармацевтическая компания Eli Lilly, хоть и принадлежащая к традиционно закрытой сфере, открыла платформу InnoCentive. Это площадка для исследователей со всего мира, где они могут предлагать способы решения текущих задач компании и получать за это финансовое вознаграждение. В 2005 г. InnoCentive обрела самостоятельность и сегодня открыта для любых компаний, нуждающихся в разрешении проблем, связанных с инновационной деятельностью. С момента основания InnoCentive более 300 000 зарегистрированных пользователей предложили свои решения, а общая сумма выплаченных им вознаграждений превысила $40 млн.

Открытость касается не только исследовательской деятельности, но других аспектов бизнес-модели компании. IBM, к примеру, в процессе трансформации из поставщика товаров в поставщика услуг, решила прекратить разработку собственной операционной системы. Вместо этого она активно участвует в продвижении открытой системы Linux. Благодаря такому ходу IBM на 80% сократила расходы на разработку, в то время как продажи серверов, на которых весьма благоприятно сказалась идеальная совместимость с бесплатной операционной системой Linux, стремительно набирающей популярность, заметно выросли. Глубокие знания IBM системы Linux помогли процветанию ее нового направления — оказания услуг, и смена вектора компании, пришедшаяся на конец 1990-х, во многом была обусловлена открытой бизнес-моделью.

Valve Corporation, разработчик и дистрибьютор видеоигр из Белвью, штат Вашингтон, получает от модели «Открытый бизнес» двойную выгоду. Компания в 1998 г. разработала свою дебютную игру — шутер от первого лица Half-Life таким образом, чтобы технически подкованные игроки могли с легкостью создавать свои модификации игры. Благодаря активной поддержке со стороны Valve Corporation появилась целая экосистема разработчиков, которые вывели на рынок собственные шутеры от первого лица. Среди них оказались и авторы Counter-Strike, одной из самых успешных видеоигр эпохи Интернета, повлекшей за собой создание в Азии чрезвычайно популярных профессиональных геймерских лиг. Valve вновь успешно применила модель «Открытый бизнес» с помощью Steam, сервиса цифрового распространения видеоигр. Если конкуренты оставляли свои каналы дистрибуции только для собственных продуктов, считая их ключевой компетенцией, нуждающейся в защите, то Valve, начиная с 2005 г., разрешала любому разработчику использовать Steam для распространения своих игр в обмен на 10–40% от оборота. Сегодня в распоряжении Steam около 2000 игр, принадлежащих как независимым разработчикам, так и всем крупным игровым студиям. Благодаря модели «Открытый бизнес» компания Valve, находящаяся в частном владении, оценивается в $3 млрд и входит в число негласных лидеров индустрии развлечений.

ABRIL Moda — модный бренд, созданный с использованием модели «Открытый бизнес» из 29 мелких текстильных компаний, базирующихся в Коста-Рике. Эти компании сформировали консорциум с целью объединить усилия по созданию единого модного бренда, под которым будут продаваться все их продукты. Использовав платформу социальных медиа hi5 и заручившись поддержкой партнера Barrabes, компании успешно свели воедино маркетинговые и коммуникационные ресурсы, что позволило консорциуму разделить между собой расходы на эффективный маркетинг и кампанию по продвижению торговой марки.

Holcim Costa Rica служит еще одним примером успешного применения бизнес-модели «Открытый бизнес». Holcim, которая действует в рамках Программы открытых инноваций (2010), находится в постоянном поиске новых способов сотрудничества с внешними партнерами с тем, чтобы создавать для клиентов дополнительную стоимость. Среди конкретных результатов — жилой район Los Olivos, построенный с учетом социальных и экологических нужд населения. Это первый комплекс такого рода в стране. Для возведения Los Olivos Holcim создала платформу, на которой она собирала решения различных участников (строительных компаний, девелоперов, университетов, консультантов и социологов). Открыв свою бизнес-модель, компания задала новый стандарт в жилищном строительстве для малообеспеченных людей. Ее старания были по достоинству оценены: недавно Holcim удостоилась специальной награды национальной строительной палаты Коста-Рики.

Открытие бизнес-модели и подключение партнеров к процессу создания стоимости — залог будущего развития и конкурентного преимущества. В мире, который становится все более тесно связанным и в котором отрасли постоянно сближаются, вам придется раскрываться, чтобы добиться успеха. Подумайте, как сформировать целую экосистему и подарить клиентам стоимость, которую ни одна из компаний-участников не в состоянии создать самостоятельно. Чтобы подобные экосистемы функционировали, все партнеры обязаны генерировать достаточную выручку и получать пользу от сотрудничества.

Несколько вопросов для размышления

Какую добавленную стоимость мы можем предложить своим клиентам, сотрудничая с другими фирмами?

Каким аспектам нашей компании принесут наибольшую пользу знания, полученные извне, и партнеры?

Какие роли должны играть различные партнеры, и какое место мы занимаем в бизнес-экосистеме?

Как будет делиться доход между партнерами?

Как нам всем извлечь выгоду из бизнес-экосистемы?