Большинство людей отдают себе отчет в происходящем сдвиге от рынка продавцов к рынку покупателей и соответствующей потребности переключаться на продажи на основании спроса. До сих пор, однако, актуальным остается вопрос: какая бизнес-модель поможет адаптироваться к этим переменам? Шаблон «От проталкивания к привлечению» фокусируется на парадигме «клиент превыше всего», так что компания руководствуется ею при принятии всех своих решений, будь то связанных с исследованиями, с инновациями, разработкой нового продукта, производством, логистикой или дистрибуцией (что, как).

Образно говоря, мы можем представить клиента, который тянет за длинную веревку, приводя в движение все процессы внутри компании и тем самым формируя ценностное предложение. Такой расклад прямо противоположен стратегии проталкивания, которая основывается на принципе «производство в запас». Если компания желает перейти от стратегии «проталкивания» ценностного предложения своим клиентам к привлечению потребителей, ей необходимо иметь гибкую и быстро реагирующую цепочку создания стоимости (как). Это позволит снизить затраты на поддержание запасов и избежать деятельности, не создающей добавленную стоимость. Философию «привлечения» следует поэтому применять на каждом этапе цепочки создания стоимости. Процесс производства, к примеру, будет принимать совершенно иную форму в зависимости от того, в каком месте цепочки находится точка перехода. Эта точка определяет момент, с которого следует внедрять стратегию привлечения и руководствоваться в производстве текущим спросом. Другими словами, точка перехода определяет границу между проталкиванием и привлечением. Шаблон «От проталкивания к привлечению» предполагает обязательную смену ориентира в сторону как можно более эффективного производства только того, что нужно покупателям.

Стратегию привлечения можно применять во всех других аспектах бизнеса, например в разработках продуктов (как). Открытые инновационные проекты и проектирование на заказ помогают подключать клиентов на самых ранних стадиях разработки без необходимости задействовать посредников или иные третьи стороны.

Наличествующий активный спрос на продукты компании также относится к стратегии привлечения. Специфические маркетинговые или аналогичные средства могут использоваться для пробуждения интереса и потребности клиентов в продукте. Данный подход зачастую используется производителями потребительских товаров, которые продают их клиентам напрямую и тем самым повышают розничный спрос на свою продукцию, — и, следовательно, розничные продавцы с большей охотой выделяют ей места на полках. Для успешного применения бизнес-модели «От проталкивания к привлечению» следует в обязательном порядке тщательно изучать каждый этап цепочки создания стоимости и грамотно выбирать моменты для интеграции и налаживания связи с клиентами с целью заинтересовать их предложением компании.

Термины «проталкивание» и «привлечение» впервые появились в логистике и управлении цепочками поставок. Имя Toyota давно употребляется как синоним реализации «стратегий привлечения» в производстве и логистике. В годы, предшествующие Второй мировой войне, этот производитель машин разработал так называемую Производственную систему Toyota, послужившую стартовой площадкой, с которой компания начала свой путь к славе и званию одного из крупнейших автопроизводителей в мире. В то время японская экономика характеризовалась слабым внутренним спросом и огромным дефицитом ресурсов. Поэтому производители были вынуждены налаживать как можно более эффективное и рациональное производство. Производственная система Toyota, взяв на вооружение бизнес-модель «Супермаркет», запустила производство, диктуемое спросом, пополняя наличные товары по необходимости с тем, чтобы свести к минимуму внутренние запасы. С внедрением своей производственной системы Toyota пришлось реорганизовать всю цепочку создания стоимости таким образом, чтобы сократить потери и расходы, но при этом четко ориентироваться на конечного клиента. Такие принципы, как «производство точно вовремя», минимизация продолжительности цикла, уменьшение запасов за счет применения системы канбан или всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM), служили краеугольным камнем производства, ориентированного на потребителей. В итоге Toyota имеет возможность оперативно реагировать на изменения потребностей покупателей и рыночной ситуации. Поскольку она выпускает автомобили только по заказу клиентов, каждый производственный этап инициируется непосредственно предшествующим ему этапом, а весь процесс запускается при поступлении заказа. Данный подход помогает не только снизить затраты на хранение запасов, но и избавиться от избытка мощностей с тем, чтобы неиспользуемые средства были с большей выгодой направлены на другие цели. Производственная система Toyota оказалась столь успешной, что до сих пор считается образцом для подражания (рис. 50).

Впоследствии появились другие средства и методы, сформировавшие бизнес-модель, на которую и сейчас ориентируются многие компании. Bosch, например, во многом воспроизвела бизнес-модель Toyota, повторив даже ее название (Производственная система Bosch, BPS), а BMW внесла свои коррективы для премиум-моделей.

Geberit — швейцарская международная компания, производящая продукты для сантехнических и трубопроводных систем. Основанная в 1874 г. компания поначалу зависела от спроса оптовиков и хозяйственных магазинов. В конце 1990-х гг. она столкнулась с массой трудностей, типичных для ее сферы деятельности: огромное число продуктов, не имеющих большого потенциала для инноваций или дифференциации, плюс ценовое давление как результат замирающего спроса. В 2000-м компании удалось разрушить доминирующую отраслевую логику, которая ранее находилась в сильной зависимости от посредников, в частности хозяйственных магазинов, и внедрить новую бизнес-модель. С этого времени Geberit последовательно реализовывала политику отказа от посредников и стремилась налаживать прямой контакт с клиентами. Другими словами, развивать надлежащую бизнес-модель «От проталкивания к привлечению». Geberit осознала, что ее клиентами являются не хозяйственные магазины, оптовики или конечные пользователи сантехнических систем, и решила ориентироваться на людей, принимающих решения в ходе строительства, — архитекторов, строителей и сантехников. Благодаря переориентации компания избавилась от большинства посредников в дистрибуции. Кроме того, она разработала ряд инструментов, позволяющих в большей степени учитывать и использовать мнения клиентов при разработке новых продуктов. Применяемые методы варьируются от бесплатного обучения, управления полной поддержкой клиентов и поддержки соответствующего ПО до более активного участия на этапе монтажа. После введения бизнес-модели «От проталкивания к привлечению», основанной на отказе от посредников, перед компанией открылись совершенно новые перспективы: вместо «проталкивания» продуктов на полки хозяйственных магазинов ее товары «привлекались» целевой группой профессиональных клиентов.

В модной индустрии поклонником бизнес-модели «От проталкивания к привлечению» стал испанский производитель модной одежды и аксессуаров компания Zara. Она продает одежду по доступным ценам и в магазинах, и в Интернете. Zara известна тем, что оперативно предлагает новые коллекции в соответствии с последними модными тенденциями. На нее работают свыше 200 дизайнеров и множество модных аналитиков по всему миру, благодаря чему удается своевременно отслеживать последние веяния моды и новые наработки. Новые коллекции разрабатываются быстро и собираются в собственных производственных помещениях, откуда без задержек переправляются в физические и интернет-магазины Zara. Розничные магазины Zara расположены, как правило, в специально выбранных местах в центре города с целью привлечения большего числа посетителей. Витрины магазинов выступают в качестве рекламной площадки, что избавляет Zara от дорогостоящих рекламных кампаний. Хотя пальма первенства за внедрение элементов этой бизнес-модели принадлежит Benetton, именно Zara довела до совершенства ее реализацию. Благодаря гибкой и ориентированной на покупателей бизнес-модели в 2006 г. Zara обогнала своего конкурента Hennes & Mauritz (H&M), завоевав статус самого популярного в мире розничного продавца одежды.

«От проталкивания к привлечению» требует пересмотра всей цепочки создания стоимости. Она помогает устранить потери. Клиентоцентричный подход можно использовать вне зависимости от вашей сферы деятельности. Для производственных компаний с небогатым ассортиментом, стабильным потреблением и высокими складскими расходами целесообразнее всего применять этот шаблон на переднем крае цепочки создания стоимости — в производстве и логистике.

Несколько вопросов для размышления

Требуется ли нашим системам производства и логистики большая гибкость?

Есть ли у нас избытки запасов?

Можем ли мы поставить интересы клиентов во главу угла в каждом аспекте нашей деятельности?

В состоянии ли наши поставщики справиться с производством по принципу «точно вовремя»?

Соответствует ли квалификация наших поставщиков производству по принципу привлечения?

Способствует ли данный шаблон нашей гибкости?

На какие звенья цепочки создания стоимости нам следует обратить внимание в первую очередь?

Не приведет ли централизованное планирование деятельности к тому, что появятся ограничения, препятствующие нашим начинаниям?