Основной упор бизнес-модель «Длинный хвост» делает на продажу очень широкого ассортимента продуктов в противовес модели-«блокбастера» (что), предлагающей большие объемы ограниченного ассортимента. Хотя «Длинный хвост» обеспечивает небольшую маржу и меньшие объемы продаж отдельных продуктов, существенная прибыль обусловлена широким разнообразием товаров, продающихся в течение длительного времени (почему). Шаблон «Длинный хвост» отвергает классическое правило «80/20», согласно которому компания обычно зарабатывает 80% прибыли благодаря продаже всего 20% продуктов. С помощью этой модели массовые и нишевые продукты обеспечивают доход в равных пропорциях, а в некоторых исключительных случаях доля вторых даже превышает долю первых (почему). Модель помогает компании, которая продает нишевые продукты, обособиться от компаний, продающих товары-блокбастеры, и получить доступ к альтернативному источнику дохода (почему). Шаблон «Длинный хвост» дарит покупателям ощутимое преимущество в виде возможности выбирать из широкого актуального ассортимента и повышает их шанс отыскать именно тот продукт, что удовлетворит все их индивидуальные потребности (что).

Чтобы модель «Длинный хвост» принесла плоды, компании следует научиться рационально распределять затраты на дистрибуцию. Точнее говоря, расходы на продажу нишевого продукта не должны существенно превышать расходы на продажу продукта-блокбастера (как). В дополнение к этому клиенты должны иметь возможность находить эти нишевые продукты без значительных расходов на поиски. Умный поиск и системы рекомендаций, предлагающие покупателям товары на основании их прошлых запросов и покупок, могут существенно помочь найти нужные нишевые продукты без особых затруднений (как). Сократить затраты на поиск возможно также, позволив покупателям самостоятельно разрабатывать дизайн продуктов (как). Данная концепция нашла свое отражение в бизнес-моделях «Массовая кастомизация» и «Пользовательский проект», которые позволяют клиентам модифицировать продукты или даже создавать их с нуля, удовлетворяя свои личные потребности.

Бизнес-модели «Длинный хвост», впервые описанной в 2006 г. Крисом Андерсоном, главным редактором журнала Wired, Интернет пришелся как нельзя более кстати. Наконец-то компании больше не были связаны такими ограничениями, как физические расстояния или абсолютная необходимость в обычном магазине. Это новшество открыло важные перспективы в плане продаж нишевых продуктов. Со своей стороны «Оцифровывание» позволило компаниям хранить продукты на «цифровых складах» практически задаром. Продукты, в особенности нишевые, могли распространяться с гораздо большей экономией, чем всего лишь 20 лет назад.

Интернет-магазин Amazon, основанный в 1994 г., и аукционный сайт eBay, появившийся годом позже, можно по праву причислить к основоположникам шаблона «Длинный хвост». Согласно некоторым подсчетам, 40% прибыли Amazon поступает от продажи книг, которые не найти в продаже в традиционных книжных магазинах (рис. 33). Для Amazon этот «длинный хвост» нишевых продуктов не только ценный источник дохода, но и важный способ выделиться на фоне обычной книготорговли. На eBay «длинный хвост» создают частные лица, выставляющие товары на аукцион. Ежедневно на сайте проходит примерно несколько миллионов аукционов. Среди наиболее необычных нишевых продуктов, выставленных на продажу на eBay: Volkswagen Golf папы Бенедикта XVI и совместный обед с Уорреном Баффеттом.

По мере молниеносного распространения Интернета примеру Amazon и eBay последовали некоторые другие компании. Стремительно набиравший популярность сервис потокового видео Netflix, к примеру, принес шаблон «Длинный хвост» в сферу видеопроката. Клиенты Netflix имеют доступ более чем к 100 000 фильмов, телевизионных сериалов и шоу, что примерно в 100 раз превышает возможности традиционного видеопроката. Уникально широкое предложение компании во многом обусловило исчезновение обычных видеопрокатов. Можно сказать, что Netflix с ее более чем 26 млн пользователей добилась фантастического успеха.

Apple — еще одна компания, весьма успешно применяющая шаблон «Длинный хвост». Принадлежащие ей iTunes и App Store считаются крупнейшими в мире интернет-магазинами музыки и приложений. Широчайший выбор в магазинах Apple приносит компании сумасшедшую прибыль, а также помогает завоевывать лояльность покупателей. Хотя на iTunes было продано более 25 млрд песен, показатели App Store впечатляют еще больше. По состоянию на май 2013-го там продано свыше 50 млрд приложений.

В заключение нельзя не упомянуть основанный в Соединенных Штатах в 2005 г. YouTube, крупнейший в мире интернет-сервис, предлагающий услуги видеохостинга. Это дочерняя компания Google, которая приобрела YouTube в 2006 г. за $1,65 млрд. Профессионалы и любители могут бесплатно загружать сюда практически любой видеоконтент, включая личные видеоролики, кинофильмы и телевизионные клипы, короткометражные фильмы, образовательные передачи и видеоблоги. Низкие затраты на хранение позволяют «заливать» самые разнообразные видеоматериалы. Поисковая система и категории обеспечивают быстрый доступ к миллионам видеоклипов, которые можно либо просмотреть на YouTube, либо вставить в другие веб-сайты или платформы социальных медиа.

Возможно, вы уверены, что продажа всего от А до Я упростит вашу жизнь, избавив от необходимости отбирать товары, на которых следует сосредоточиться. Но по большому счету, слишком много зрелых компаний погрязли в конкуренции из-за неспособности выделить несколько ключевых продуктов и аспектов для специализации. Если вам все-таки удалось найти грамотное применение своим знаниям о массовости — продуктах, технологиях и рынках — и удерживать затраты на массовость ниже уровня своих конкурентов, тогда шаблон «Длинный хвост» откроет перед вами прекрасные перспективы. Особенно это относится к узкоспециализированным или индивидуальным предложениям.

Несколько вопросов для размышления

Получат ли клиенты дополнительную стоимость, если мы будем поставлять им абсолютно все?

Лучше ли у нас получается управлять массовостью, чем у конкурентов?

Могут ли наши процессы и ИТ-системы работать с огромным множеством продуктов?

Можем ли мы справиться с такими внутренними процессами, как покупка, обработка заказа, логистика и ИТ?