Компании-«дирижеры» сосредотачиваются на своих ключевых аспектах специализации. Любая деятельность в рамках цепочки создания стоимости, не относящаяся к этим аспектам, передается на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, которые обладают требуемыми навыками для ее успешного осуществления (как). Таким образом, в качестве руководителя цепочки создания стоимости «дирижер» уделяет много времени координированию и согласованию отдельных этапов создания стоимости (рис. 32). Вытекающие в результате сравнительно высокие операционные издержки перекрываются за счет преимуществ, связанных со специфическими умениями партнеров (почему). Важное преимущество шаблона «Дирижер» — в тесном сотрудничестве с внешними партнерами, чьи инновационные возможности пойдут на пользу производству (как, почему).

Корнями шаблон «Дирижер» уходит в 1970-е гг., когда растущая глобализация и ценовое давление вынуждали все больше компаний отдавать на аутсорсинг те или иные звенья цепочек создания стоимости в страны с более низкими производственными издержками и затратами на оплату труда. Страны — «азиатские тигры» с их экспортно-ориентированной экономикой послужили идеальной базой для аутсорсинговых целей западных компаний, так что они максимально выиграли от первой волны аутсорсинга. Одним из основоположников шаблона «Дирижер» стала модная индустрия, которая перемещала в Азию огромные сегменты производства.

Известный пример практического применения данной бизнес-модели — производитель спортивной одежды Nike. В начале 1970-х гг. под руководством генерального директора Фила Найта Nike начала отдавать на аутсорсинг производство своих продуктов в страны с низкой оплатой труда, а именно в Индонезию, Таиланд, Китай и Вьетнам. Основной упор при этом она сделала на ключевых аспектах специализации: научно-исследовательская деятельность, разработка продуктов и маркетинг. Экономия на издержках от аутсорсинга и новые ключевые компетенции помогли компании обрести преимущество над конкурентами и вывели ее в лидеры индустрии спортивной одежды. Сегодня Nike производит в Азии 98% всей продукции, прочно закрепив шаблон «Дирижер» в качестве своей бизнес-модели.

В прошлом некоторые компании весьма успешно использовали шаблон «Дирижер» для создания инновационной бизнес-модели. Среди них индийская телекоммуникационная компания Airtel, основанная в 1995 г. Имея на сегодняшний день свыше 260 млн клиентов, она по праву считается одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. Поначалу ничем не примечательная Airtel не могла выделиться на фоне прочих конкурентов. Поэтому с 2002 г. она начала превращаться в «дирижера», делая основной упор на ключевые аспекты специализации — маркетинг, продажи и финансы — и передавая остальные звенья цепочки создания стоимости, например ИТ-поддержку, компаниям Ericsson, Nokia, Siemens и IBM. Airtel подписала с ними контракты, что позволило ей нести только переменные издержки на основе использованных мощностей. Благодаря урезанию цепочки создания стоимости компания предлагает телекоммуникационные услуги по очень низким тарифам. В промежуток с 2003 по 2010 г. роль «дирижера» увеличила доход Airtel на 120%, а годовую чистую прибыль — на 280%.

China's Li & Fung также относится к прибыльным «дирижерам». От таких солидных клиентов, как Toys R Us, Abercrombie & Fitch и Walmart, она принимает заказы на производство и разработку самых разнообразных товаров, от игрушек до модных аксессуаров и одежды. Сама Li & Fung не занимается производством, но зато управляет всемирной сетью из более чем 10 000 поставщиков, которые выполняют ее заказы. Вот почему ключевым аспектом специализации этого «дирижера» всемирной логистической цепочки является объединение отдельных партнеров и процессов цепочки создания стоимости. Не владея ни единой фабрикой, Li & Fung каждый год получает миллиардные доходы.

Чтобы стать «Дирижером», вам необходимо знать и в полной мере понимать главные сильные стороны своей компании. Это особенно существенно, если вы проявляете активность на большом числе этапов в цепочке создания стоимости. В качестве «дирижера» вы бросаете все силы на те виды деятельности, в которых достигли больших высот, и передаете на аутсорсинг все остальные, тем самым сокращая расходы и повышая гибкость. Исключительно важно не разглашать лишней информации, в противном случае вас могут сместить конкуренты. Чтобы стать хорошим «дирижером», вам придется виртуозно овладеть искусством управления разнокалиберными партнерами.

Несколько вопросов для размышления

Что относится к нашим ключевым видам деятельности?

Каковы наши сильные стороны?

Какие виды деятельности наименее важны для нашего ценностного предложения в целом? Можем ли мы передать их на аутсорсинг другим фирмам?

Сможем ли мы сократить валовые издержки, передав на аутсорсинг определенные виды деятельности?

Можем ли проявить больше гибкости?

Удастся ли нам наладить работу с несколькими партнерами одновременно?