Предыдущий этап управленческого цикла завершился формулированием ближайших, промежуточных и конечных целей. Они являются теми желательными состояниями объекта управления, в которые его нужно привести через определенные промежутки времени. Модель целей позволила ответить на вопрос: «Чего хотим?» Содержательное решение заключается в получении ответа на вопрос: «Что делать?»

Содержательное решение состоит в определении той системы последовательно выполняемых задач, решив которые мы достигнем поставленных целей. Если модель целей описывает фиксированное, необходимое, конечное состояние объекта управления, то содержательное решение раскрывает, что нужно сделать, чтобы этого состояния достичь. Цель – статическая характеристика необходимого конечного состояния организации. Содержательное решение – динамическая характеристика процесса движения организации от исходного состояния к необходимому.

Процесс принятия содержательного решения труднее структурировать по сравнению с процессами подготовки решения. Это связано, во-первых, с большой сложностью и разнообразием объектов управления; во-вторых, с огромным количеством факторов, которые существуют, а также могут появиться и повлиять на управляемое развитие организации; в-третьих, с трудностью прогнозирования всех последствий управленческих воздействий на организацию.

Поэтому можно дать лишь самую общую характеристику основных этапов принятия содержательного решения.

1. Учитывая природный российский оптимизм, сначала необходимо разработать программу по достижению конечной цели-максимума. На первом этапе разработки программы-максимум определяется общая система мероприятий, выполнение которой обеспечит перевод объекта управления в максимально благоприятное состояние. Затем разрабатываются ориентировочные программы по достижению промежуточных целей-максимум и ближайших целей-максимум.

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.

Затем из всех альтернативных вариантов программы-максимум путем сопоставления выбираются три рабочие программы. Одна из них – основная. Она оценивается как наиболее вероятная. Остальные две являются дополнительными: одна предусматривает лучший из лучших прогнозов развития процесса управления; другая – худший из лучших.

Таблица типовых вариантов содержательных решений в общем виде может быть представлена в следующей форме (см. табл. 7.1).

Содержательная программа-максимум должна разрабатываться достаточно глубоко и детально. Это заметно увеличивает вероятность ее выполнения. В случае поверхностной проработки программы-максимум удачный вариант развития объекта управления окажется неожиданным для руководства. В этой ситуации руководство окажется либо неспособным воспользоваться благоприятными обстоятельствами, либо удача превратится в проблему.

Подтверждением этому могут служить проблемы в сельском хозяйстве постсоветской России. Для него, как известно, характерны две беды. Первая из них связана с плохим урожаем. Вторая, не менее тяжелая, – с урожаем хорошим. Прекрасный урожай зерновых в 2014 г. породил ряд проблем. Она была вызвана заметным падением цен на зерно. В этих условиях Министерству сельского хозяйства необходимо было основательно продумать программу-максимум на 2014 г. в сфере производства зерновых, чтобы рекордный урожай не вызвал снижения доходов отрасли.

Типовые варианты содержательных решений

2. Второй этап в принятии содержательного решения связан с разработкой программы-минимум. Сначала определяется, как в случае неблагоприятного стечения обстоятельств все же обеспечить достижение конечных целей программы-минимум. Основное внимание уделяется тому, как блокировать воздействие негативных факторов и не допустить развития объекта управления по варианту, худшему, чем программа-минимум.

Учитывая сложность однозначного прогнозирования развития процесса управления, программу-минимум, так же как и программу-максимум, лучше разрабатывать в виде трех вариантов. Первый из них представляет проработку худшего из худших сценариев развития объекта управления. Второй вариант этого решения заключается в разработке лучшего из худших вариантов. Наконец, третий вариант предусматривает действия по обеспечению наиболее вероятного развития объекта управления в условиях неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. С учетом разработанных вариантов программы-максимум и программы-минимум последней принимается реалистическая программа наиболее вероятного развития процесса управления. Ее также желательно продумать в виде нескольких альтернативных вариантов. Основными среди них являются оптимистический вариант реалистической программы, пессимистический вариант и наиболее вероятное реалистическое содержательное решение.

Руководителя не должен пугать большой объем работы, выполняемый в процессе подготовки и принятия решения. Во-первых, опыт последних десятилетий убедительно доказал, что плохо подготовленные стратегические решения обычно приводят либо к потерям, либо к серьезным структурным проблемам. Во-вторых, кропотливая работа на этапе планирования всегда полностью окупается на этапе реального управления крупными проектами. Поэтому проработка большого количества различных вариантов решений является необходимым условием успеха. Ее нельзя считать пустой или даже неэффективной тратой времени.

4. Важной задачей, которая решается на каждом этапе выработки содержательного решения, является прогноз последствий управленческих воздействий. Прямые и главные последствия управления, естественно, должны заключаться в достижении тех целей, которые ставит лицо, принимающее решение. Однако управленческие воздействия, как правило, имеют косвенные и скрытые последствия. Их прогнозирование является важнейшей задачей, качество решения которой существенно влияет на результативность управления.

На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.

Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.

5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.

Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.

Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.

Технологическое решение, по сути, является развернутым ответом на вопрос: «Как выполнить содержательное решение?» В процессе его принятия необходимо определить, какими силами, средствами, временем и другими нужными ресурсами мы располагаем, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, важно установить, в какой последовательности, какими способами, методами, приемами будет выполняться каждая из задач, сформулированная в содержательном решении. «Как делать?» – вот основная проблема, решаемая на данном этапе.

Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий, ресурсов, способов. Если путем продумывания технологии вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо делать.

В процессе принятия технологического решения отрабатываются следующие основные вопросы:

1. Прежде всего необходимо оценить, насколько имеющийся в организации персонал способен выполнить поставленные задачи. В российской практике управления такой вопрос обычно не ставится. То, что коллективы организации могут справиться с любыми задачами, которые будут поставлены руководством, считается само собой разумеющимся. Однако в жизни все обстоит несколько сложнее.

Во-первых, профессиональная подготовка и сработанность любого коллектива сотрудников всегда имеют свои пределы. Обычно всегда существуют задачи, которые могут захотеть решить руководители, но эти задачи окажутся выше возможностей коллектива сотрудников по сложности, объему работы, времени и т. д. Поэтому, принимая технологическое решение, всегда необходимо оценивать возможности персонала в достижении целей деятельности.

Во-вторых, сложность проблем, решаемых сегодня, обычно заметно выше по сравнению с советскими временами. Это касается не всех, но многих сфер, например экономической, управленческой, научной жизнедеятельности общества. Причинами усложнения выступают новизна задач, неопределенность условий их выполнения, сложность прогноза и т. п.

В-третьих, в целом все же произошло падение уровня профессиональной подготовленности персонала. Кризис в сфере профессионального и школьного образования, естественно, сказался на его качестве. Более высокая заинтересованность работника в доходах не всегда компенсирует проблемы в его профессиональной подготовке.

В-четвертых, заметно ухудшились личностные качества работников, прямо влияющие на результативность их труда. Такие качества, как честность, дисциплинированность, порядочность, трудолюбие, взаимопомощь, сегодня намного менее ценятся и не формируются целенаправленно у людей.

В силу этих причин оценка возможностей персонала в выполнении поставленных задач является необходимым и важным элементом технологического решения.

2. Если, по оценке руководителя, возможности персонала не обеспечивают успешного достижения поставленных целей, необходимо продумать, как устранить возникшее противоречие. Во-первых, это достигается путем переподготовит той части сотрудников организации, уровень профессионализма которых отстает от новых требований деятельности. Во-вторых, можно усилить имеющийся коллектив, включив новых сотрудников, являющихся профессионалами высокого класса, в решение проблем, стоящих перед организацией. Одним словом, возможности персонала нужно привести в соответствие со сложностью и объемом решаемых задач. Технологическое решение, не устранившее это противоречие, не может быть качественным.

3. Затем важно продумать, как заинтересовать в наиболее эффективном выполнении решения персонал организации, а также получить помощь от структур и лиц вне организации. Имеются в виду те лица и те структуры, которые получают от решения какую-то выгоду, заинтересованы в нем. Мотивация персонала может быть материальной и моральной. В современных условиях значение моральных стимулов явно и незаслуженно принижено.

4. Оценить, как будут действовать те структуры и лица, которым решение наносит какой-либо ущерб. Такие структуры и лица могут быть как внутри организации, так и вне ее. Необходимо оценить три типовых варианта, направленных против нашей стратегии действия с их стороны: наиболее решительный, масштабный и поэтому опасный; действия, которые они могут предпринять в наилучшем для организации случае; наиболее вероятный характер их противодействия. Все три варианта прогнозируются сначала в отношении внутренней оппозиции, а затем внешней.

На данном этапе разработки технологического решения прорабатываются принципы, стратегия, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.

5. Одной из главных предпосылок успеха в современных условиях почти всегда является решение финансовых проблем. Во-первых, необходимо определить, какие финансовые средства требуются для достижения поставленных целей. Во-вторых, нужно продумать, где, у кого и как взять эти финансовые ресурсы. В-третьих, найти решение проблемы недостающих финансовых средств: где, у кого и как их можно попытаться получить.

6. На этом этапе решается вопрос материально-технического обеспечения выполнения принятого содержательного стратегического решения. В отечественной практике стратегического управления важность и содержание такого обеспечения практически всегда понимались. Проблема материально-технического обеспечения выполнения решения обычно в той или иной степени решалась. Это избавляет от необходимости раскрывать принципы осуществления материально-технического обеспечения деятельности. Тем более, что такое обеспечение существенно зависит от особенностей объекта управления. В разных организациях, занимающихся разной деятельностью, материально-техническое обеспечение может иметь принципиальные отличия. Материально-техническое обеспечение работы литейного цеха одно, а деятельность валютного отдела банка – совсем иное. Общим будет лишь прямая зависимость результатов стратегической деятельности от качества ее материально-технического обеспечения.

7. Необходимо установить, какова оптимальная последовательность действий в выполнении решения. Умение определить правильную последовательность реализации системы задач, сформулированных в содержательном решении, существенно влияет на эффективность руководства.

8. Затем определяется, по каким критериям, показателям и индикаторам руководители будут оценивать ход выполнения принятого решения. Если процедура оперативной оценки не продумана, то деятельность фактически будет осуществляться под девизом «Движение – все! Конечная цель – ничто!» (Э. Берштейн). Ведь, не зная критериев и показателей, мы не сможем объективно оценить то, в каком направлении и какими темпами мы движемся.

Здесь же устанавливается перечень основных индикаторов, по которым будут оцениваться изменения критериев и показателей, характеризующих состояние объекта управления. Напомним, что индикатором называется тот признак, который непосредственно фиксируется человеком при оценке степени выраженности конкретного критерия либо показателя.

Например, одним из критериев оценки деятельности школьного учителя являются знания, которыми обладают учащиеся по преподаваемому данным учителем предмету. Индикаторами этих знаний будут оценки, выставленные в классном журнале, качество ответов учеников на уроках, посещаемых проверяющими, результаты тестирования по этому предмету и др.

9. Устанавливается процедура оценки процесса выполнения принятого содержательного решения. Определяется персонально, кто, по каким критериям, какие характеристики объекта управления, в какое время оценивает. Продумывается, каким образом результаты этой оперативной оценки будут сообщаться руководству организации.

10. Решается проблема информационного обеспечения процесса управления организацией в ходе выполнения принятого содержательного стратегического решения.

Практически любое стратегическое решение имеет значимые и масштабные последствия. По этой причине для таких решений обычно велика цена ошибки. Это, в свою очередь, требует гораздо более внимательного отношения к подготовке, принятию и оценке качества выработанного стратегического решения.

На процесс и результаты выполнения стратегического решения оказывают влияние множество факторов. Воздействие даже всех основных из них учесть достаточно сложно. Для того чтобы оценить влияние неучтенных и скрытых факторов на процесс управления организацией, крайне желательно осуществить пробное выполнение принятого решения. Оно представляет собой выполнение решения в ограниченных масштабах или на модели объекта управления. Чем масштабнее, сложнее и радикальнее стратегическое управленческое решение, тем важнее его сначала апробировать в ограниченных масштабах или на модели.

Пробное выполнение решения может производиться на всем объекте управления, но в существенно ограниченных масштабах: на одном или нескольких элементах объекта управления, на модели объекта управления могут апробироваться отдельные главные компоненты решения.

Наиболее безопасным способом пробного выполнения решения является проверка его на модели. Основными видами моделирования выступают математическое моделирование и натурное. Последнее чаще применяется при конструировании сложных технических объектов. Математическое моделирование также практически не используется в процессе принятия решений в системе образования. Это связано с тем, что трудно построить математические модели, настолько соответствующие реальным процессам в сфере образования, чтобы на этих моделях можно было получить сколько-нибудь ценные знания.

Одним из предпочтительных способов пробного выполнения решения в системе образования является проверка решения на одном или нескольких элементах объекта управления. Например, решение о модернизации общеобразовательной школы нельзя начинать осуществлять в масштабах страны, предварительно не апробировав. Пробное выполнение такого решения проводится в нескольких районах разных субъектов РФ. Желательно, чтобы все эти районы отражали специфику общего образования в разных экономических, географических и других условиях, характерных для всей системы образования в государстве. Кроме того, такое масштабное решение желательно апробировать на 3–4 небольших субъектах РФ. Пробное выполнение решения обычно осуществляется в ограниченных временных рамках. Решение о модернизации общеобразовательной школы можно проверять на нескольких субъектах РФ и в ряде сельских районов, например, в течение года.

Еще одним видом пробного выполнения стратегического решения является его апробация на объекте управления в целом, но в существенно ограниченных масштабах. Ограничения могут касаться тех элементов решения, в правильности которых руководители не сомневаются. Их можно не апробировать. Проводится апробация только тех элементов решения, которые вызывают сомнения, возражения и т. п.

Апробация отдельных существенных компонентов решения обычно производится тогда, когда трудно оценить жизнеспособность решения, используя способы, описанные выше. В этом случае на одном или нескольких элементах объекта управления апробируются отдельные компоненты решения. После апробации делается вывод о соответствии полученных результатов ожидаемым.

Пробное выполнение стратегического решения даст максимальные результаты, если руководители будут соблюдать следующие условия.

1. При наличии времени и средств обязательно осуществлять апробацию стратегического решения. Экономия на апробации обычно приводит к гораздо большим потерям, чем затраты на нее. Ведь при отсутствии апробации решение приходится дорабатывать непосредственно в процессе его реализации. Система образования является слишком сложным, важным и топким «организмом», чтобы экспериментировать на нем в полном масштабе.

2. Та часть объекта управления, на которой апробируется решение, должна, по возможности, более полно воспроизводить все основные характеристики объекта управления. Чем полнее модель соответствует оригиналу, тем ценнее будут результаты апробации стратегического решения.

3. Процесс пробного выполнения стратегического решения по модернизации системы образования должен рассматриваться как первый этап в начале реальной модернизации. Другими словами, апробацию решения необходимо организовывать так, чтобы ее результаты имели не только управленческую, но и практическую ценность: способствовали совершенствованию системы образования. Пробное выполнение решения – это осторожное начало его реализации, а не учеба руководителей на «тренажере». Апробация решения является особым видом управленческой деятельности и требует весьма ответственного к ней отношения.

4. Ключевым моментом в апробации решения является оценка ее результатов. Оценка должна быть объективной, всесторонней и глубокой. Этой проблеме посвящен следующий параграф. Необходимо определить, какая часть содержательного и технологического решения будет апробироваться. Естественно, что апробации должны подвергаться все спорные, вызывающие сомнения компоненты решения.

5. Затем обосновывается, на каких элементах объекта управления будет осуществляться пробное выполнение решения. Это достаточно сложная и важная проблема. С одной стороны, пробное выполнение решения должно требовать минимальных затрат. Небольшие затраты будут тогда, когда в апробации участвует малая часть объекта управления. С другой стороны, апробация должна проводиться в широких масштабах, чтобы получить достоверные результаты. Разрешение руководителем данного противоречия составляет основную задачу этого этапа.

6. Определяется, каких результатов желательно достичь в процессе апробации содержательного и технологического решений. Устанавливается, по каким критериям, показателям и индикаторам оценивать достигнутые результаты.

Пробное выполнение решения дает возможность руководителю получить большое количество очень важной, полезной и разнообразной информации. Основным способом превращения этой информации в актуальные знания является оценка результатов апробации решения.

В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления, объекта, состояния с другим. Оценки без сравнения нет. Вопрос о том, с чем мы сравниваем результаты пробного выполнения решения при их оценке, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на собственный опыт, может привести примеры, когда в качестве исходной основы для оценки результатов деятельности использовались принципиально различные точки отсчета, что приводило к разным итоговым выводам.

Нами выделяется пять различных способов оценки результатов деятельности в зависимости от того, что берется в качестве основания для сравнения. Сравнение может осуществляться: с идеальным, по мнению оценивающего, положением дел; с требованиями нормативных документов, регламентирующих оцениваемую деятельность; с целью деятельности; с результатами, которых достигли другие сотрудники или коллективы, выполняющие аналогичную деятельность; с начальным положением дел.

Рис. 7.1. Пять способов оценки результатов деятельности

При оценке результатов пробного выполнения решения по модернизации системы образования целесообразно применять два основных способа оценки. Первым из них является сравнение пробных результатов с начальным положением дел. Вторым – сравнение достигнутых результатов апробации с ожидаемыми, т. е. с целью. Оценка будет более объективной и информативной, если использовать не какой-то один из вышеназванных способов, а оба.

Сравнение с начальным положением дел производится по тем критериям и показателям, которые должны улучшиться в результате пробного выполнения решения. Для этого составляется таблица, в которую заносятся значения критериев и показателей, оценивающих состояние объекта управления в момент принятия управленческого решения. Напомним, что первая оценка состояния объекта управления была произведена при разработке его описательной модели. Именно с этой модели начинался процесс подготовки стратегического решения по модернизации системы образования в регионе. В эту же таблицу записывают значения критериев и показателей, которые характеризуют состояние той части объекта управления, на которой производится апробация решения. Эти значения определяются сразу после окончания апробации решения (см. табл. 7.2).

Сопоставление значений критериев и показателей на момент принятия решения и после его апробации позволяет оценить, во-первых, степень ожидаемой эффективности принятого решения; во-вторых, основные ошибки, допущенные в ходе принятия решения; в-третьих, направления и области оптимизации решения. Сопоставление значений критериев и показателей, ожидаемых после апробации решения и достигнутых реально, также дает возможность оценить степень реалистичности принятого решения и направления его дальнейшей оптимизации.

Оценивая результаты пробного выполнения стратегического решения, необходимо учесть улучшение состояния объекта управления за счет, во-первых, реализации предыдущих управленческих решений; во-вторых, естественного развития объекта управления. Важно избежать соблазна отнести на счет принятого решения те улучшения, которые произойдут в силу действия вышеназванных причин. Их влияние на состояние объекта управления можно оценить, сравнив его состояние в начале управленческого цикла и на момент принятия решения.

Динамика состояния объекта управления в процессе подготовки, принятия и апробации решения по модернизации

Оценка результатов апробации стратегического решения по модернизации системы образования является самостоятельным и важным этапом управленческого цикла. Если она проведена объективно, глубоко и всесторонне, это поможет руководителю не только увидеть все основные сильные и слабые стороны принятого решения, но и определить главные пути его оптимизации.

Стратегическое управление сложными системами, а именно к ним относится система образования, требует соблюдения принципа, сформулированного народной мудростью: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Пробное выполнение решения позволяет еще раз на практике оценить, отмерить его соответствие реальности. После анализа результатов апробации решения проводится его оптимизация. Она дает возможность руководителю улучшить принятое решение, иногда радикально.

Оптимизация решения заключается в таком его улучшении, которое обеспечивает более существенное совершенствование развития объекта управления. Причем это совершенствование происходит в конкретных и реальных условиях, в которых объект управления находится в настоящее время. Другими словами, оптимизация решения – это его совершенствование в условиях конкретной управленческой ситуации.

В теории оптимизации одним из ключевых является понятие критерия оптимальности. Под этим критерием понимается такая характеристика объекта управления, в отношении которой решается задача оптимизации. Например, систему образования можно оптимизировать по критериям степени развития выпускников общеобразовательных школ как личностей, финансовым затратам на систему образования или уровню профессиональной подготовки школьных учителей. Решения по модернизации системы образования, в которых за основу будут взяты разные критерии оптимизации, могут существенно отличаться друг от друга.

Объект управления всегда обладает множеством характеристик. Из них только небольшое количество основных мы можем оценить и измерить. Разработка описательной модели состояния объекта управления производится только на основе оценки тех его характеристик, которые мы в состоянии измерить. Мы не имеем информации о тех характеристиках системы образования, которые не можем измерить. Поэтому эти неоцениваемые характеристики не учитываются в процессе принятия содержательного и технологического решений. Управленческое решение целиком и полностью нацелено на совершенствование только тех характеристик объекта управления, которые мы в состоянии измерить и оценить. По-другому и быть не может. Мы совершенствуем не весь объект управления, а только известные его сферы, оцениваемые по определенным показателям, критериям и индикаторам.

Оптимизация решения после завершения его апробации также проводится не по всем критериям оценки состояния объекта управления, а только по некоторым из них. Основные усилия в ходе оптимизации направляются на совершенствование тех элементов решения, которые связаны с характеристиками объекта управления, улучшившимися в результате апробации в наименьшей степени.

Например, после апробации решения большинство характеристик объекта управления улучшилось на 10–15 %, а две важные характеристики остались практически без изменений. В этом случае устанавливаются элементы управленческого решения, которые в наибольшей степени определяют динамику неулучшившихся характеристик. Эти элементы решения в первую очередь подвергаются повторному анализу и оценке, а затем оптимизируются.

В процессе оптимизации может возникнуть необходимость уточнения описательной, эволюционно-динамической, объяснительной и других моделей объекта управления, разработанных в процессе обоснования решения. Качество принимаемого решения только выиграет, если руководитель в ходе оптимизации еще раз обратится к проблемам, оставшимся нерешенными на каждом из пяти этапов обоснования стратегического управленческого решения. Такие проблемы, неточности и неясности всегда остаются. Именно они могут быть причиной того, что в ходе апробации решения не во всем получен желаемый результат.

Сначала руководитель оптимизирует содержательное решение, т. е. уточняет, что же необходимо сделать, чтобы привести систему образования в желаемое состояние. Затем оптимизируется технологическое решение.

Затраты времени и других ресурсов на оптимизацию стратегического решения на основе результатов его апробации, как правило, многократно окупаются.

Одной из важных проблем, решаемых руководителем на этапе оптимизации решения, является определение показателей, критериев и индикаторов, по которым будет производиться текущая оценка результатов деятельности. Вся система показателей, критериев и индикаторов, с помощью которых оценивается состояние объекта управления, была разработана на этапе построения описательной модели. Однако регулярно оценивать все критерии и показатели в процессе деятельности нецелесообразно, поскольку это дорого, трудоемко и сложно. Критерии и показатели, используемые для оперативной оценки динамики объекта управления, являются частью общей системы критериев и показателей.

Затем обосновывается периодичность текущей оценки результатов деятельности. После этого определяется технология такой оценки: кто, с помощью каких методик, какие критерии и показатели оценивает, как обеспечивается объективность оценки, каким образом результаты оперативной оценки сообщаются руководителям и т. п.