Качественное обоснование стратегического управленческого решения требует от руководителя обязательной разработки пяти моделей, характеризующих состояние и динамику объекта управления, факторов, влияющих на его развитие, прогноза модели целей (см. главу 6). Непосредственно процесс принятия решения также включает пять обязательных этапов, качество отработки каждого из которых заметно влияет на результативность управления (см. главу 7).

Однако охарактеризованные выше десять этапов стратегического управленческого цикла в большей степени связаны с информационно-аналитической работой руководителя. Полномасштабное воздействие на объект управления начинается только после того, как весь персонал организации, в первую очередь руководители разных уровней, приступает к выполнению оптимизированного стратегического решения. Пять этапов этого сложного и ответственного процесса описываются в данной главе.

Процесс выполнения стратегического решения имеет ряд принципиальных отличий от циклов обоснования решения и его принятия. Рассмотрим основные из этих отличий.

Во-первых, в ходе реализации решения на управляемую систему начинает действовать намного больше различных факторов по сравнению с двумя предыдущими управленческими циклами. Руководитель должен оценивать и учитывать значительно большее количество характеристик объекта управления и внешней среды по сравнению с периодами подготовки и принятия решения.

Во-вторых, в процессе выполнения решения заметно возрастает влияние на результативность управления волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами. Последние играли более важную роль на двух предшествующих управленческих циклах. Претворение решения в жизнь требует от руководителя настойчивости, целеустремленности, желания и умения преодолевать трудности, способности видеть за деталями главное.

В-третьих, в ходе реализации решения существенно возрастает степень неопределенности управленческой ситуации. Выполнение решения – это не поездка по железнодорожному пути, проложенному из пункта «Начало» к пункту «Цель». Содержательное управленческое решение – это, скорее, карта местности, по которой необходимо вести объект управления к поставленной цели. Технологическое решение – это характеристика транспорта, на котором предстоит передвигаться, карта маршрута и описание способов преодоления возникающих в пути трудностей. Однако само движение к поставленной цели всегда связано с неопределенностью, несовпадением реально возникающих проблем с ожидаемыми, необходимостью быть готовым к неожиданностям, подчас существенным. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» – так народная мудрость характеризует типичную проблему, возникающую после перехода от теории управления к практике.

«Никакой оперативный план не может с уверенностью определить ход операции, за исключением первого столкновения с главными силами противника. Только профан может предположить, что течение операции последовательно отражает заранее принятый, продуманный во всех деталях и проводящийся до конца первоначальный замысел», – писал выдающийся немецкий военный теоретик X. Мольтке.

Поэтому руководитель в процессе выполнения решения по управлению крупными системами всегда должен быть готов к проявлению гибкости и творчества.

В-четвертых, на этапе выполнения решения заметно возрастает динамичность управленческой деятельности. Если еще раз воспользоваться аналогией с природными процессами, то подготовку и принятие решения можно сравнить с относительно плавным течением реки по равнине. Выполнение решения – это, образно говоря, быстро несущийся горный поток с порогами, водопадами, крутыми поворотами русла.

Непосредственно процесс выполнения оптимизированного решения является наиболее сложным и наименее изученным и прогнозируемым этапом в полном управленческом цикле. Поэтому качество работы руководителя на данном этапе гораздо сильнее зависит от его опыта практической управленческой деятельности по сравнению с другими этапами. Количественные и качественные характеристики опыта практической работы в занимаемой должности каждого из сотрудников организации оказывают заметное влияние на результативность их деятельности в процессе реализации решения.

От работы персонала в значительно большей степени зависит результативность выполнения решения, чем качество подготовки и принятия решения. Поэтому на данном этапе руководитель должен уделить особое внимание мотивации каждого сотрудника и всех коллективов организации на дружную, энергичную, целеустремленную работу. Именно в процессе выполнения решения от руководителя требуется умение проявить свои организаторские качества. С другой стороны, характер работы организации на этом этапе показывает, на что способен руководитель как организатор.

Деятельность выступает одним из основных факторов формирования личности любого человека. Поэтому, организуя процесс выполнения решения, руководители должны помнить об этом формирующем влиянии труда на все категории персонала. Деятельность должна приучать работников к честности, дисциплине, добросовестности, воспитывать у них другие положительные качества. Ибо любая организация развивается за счет людей порядочных и профессионалов, а не за счет непорядочных дилетантов.

В обеспечении качества деятельности текущая оценка ее результатов играет важнейшую роль. Ни в природе, ни в обществе невозможно устойчивое существование сложных систем, не имеющих обратной связи. Текущая оценка результатов деятельности выступает ключевым элементом такой обратной связи в системе деятельности.

Деятельность, текущие результаты которой регулярно не оцениваются, не может своевременно корректироваться в соответствии с изменением обстоятельств. Фактически такая деятельность не имеет обратной связи и ведется под девизом «Движение – все, конечная цель – ничто».

Для того чтобы модернизация объекта управления имела надежду на успех, в любой организации, проходящей модернизацию, должна существовать система оперативной разносторонней и объективной оценки результатов преобразований. Такая система не создается по мановению волшебной палочки. Она может быть результатом вдумчивой, длительной и кропотливой работы руководителей всех уровней.

Типичной ошибкой руководителя, допускаемой на данном этапе, является неполное и несвоевременное информирование всех работников организации о промежуточных результатах деятельности. Каждый сотрудник будет работать более эффективно и осмысленно, если он получает регулярную объективную информацию о том, каких текущих результатов он достиг. Текущая оценка результатов деятельности позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана. Это дает возможность оперативно и с малыми затратами исправить ошибки.

В том случае, когда промежуточные результаты оцениваются редко, отклонения от планов могут стать существенными, а ошибки – крупными. Такие отклонения и ошибки требуют для устранения более серьезных затрат ресурсов и времени. Поэтому своевременная, полная и объективная информация о достигнутых текущих результатах деятельности весьма важна как для каждого работника, так и для организации в целом.

Разумеется, рядовые сотрудники, руководители структурных подразделений и руководство организации нуждаются в разной количественной и качественной информации о ходе выполнения решения. Каждая категория работников должна обеспечиваться информацией, необходимой именно для нее. Избыточная информация требует для ее передачи и хранения дополнительных затрат. Кроме того, избыточная информация может создать определенные трудности для сотрудников, которые с ней сталкиваются. Они оказываются в ситуациях неопределенности, которые может создать избыточная информация.

Для обработки большего объема информации сотруднику требуется большее время. В условиях напряженной деятельности лишнего времени у работника может и не найтись. Наконец, сотрудник не всегда может быстро определить, какая информация является избыточной и поэтому второстепенной, а какая – необходимой и основной. Поэтому избыток информации не так безобиден, каким он кажется на первый взгляд.

Работа с информацией о ходе процесса выполнения решения является важным направлением как в аналитической, так и в организаторской деятельности руководителя.

Одной из ключевых проблем, решаемых в ходе текущей оценки результатов деятельности, выступает проблема определения причин отклонения процесса управления от намеченного плана. Без выявления причин неполного выполнения оптимизированного решения трудно предпринять эффективные меры по своевременной коррекции управленческого воздействия на объект управления.

Любая управленческая деятельность имеет цикличный характер. Руководитель должен не просто иметь представление об основных управленческих циклах, но хорошо разбираться в них. Важно, с одной стороны, использовать циклические закономерности управленческой деятельности, с другой – не принимать решений, противоречащих этим закономерностям. Это заметно облегчит и повысит эффективность процесса управления.

Управленческая деятельность имеет полицикличный характер. К основным управленческим циклам можно отнести полный управленческий цикл, частный и первичный.

Полный управленческий цикл включает 17 этапов в деятельности руководителя, начиная от оценки актуального состояния объекта управления и заканчивая обобщением психологического опыта деятельности. Его можно назвать циклом, поскольку завершающий этап связан обратной связью с первым этапом. После обобщения опыта руководители приступают к подготовке нового решения по модернизации управляемой системы. Цикл повторяется. Кроме того, рассматриваемому полному управленческому циклу предшествовало много аналогичных циклов по совершенствованию системы образования.

Частный управленческий цикл является составной частью полного управленческого цикла. Последний включает четыре частных управленческих цикла: обоснования решения, принятия решения, выполнения оптимизированного решения и обобщения опыта деятельности. Каждый из четырех частных управленческих циклов имеет обратную связь. Она заключается в возможности, а иногда и в необходимости коррекции отдельных этапов цикла после того, как выполнен последний из них.

Первичный управленческий цикл является ядром управленческой деятельности, таким ее компонентом, в котором присутствуют все основные характеристики и этапы управления. Вместе с тем дальнейшее упрощение первичного управленческого цикла приводит к потере его целостного характера как модели управленческой деятельности.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированного решения, его выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий. Такой цикл может служить единицей анализа управленческой деятельности.

Управленческая деятельность может анализироваться по элементам и по единицам. Элемент управленческой деятельности – это такая ее часть, которая не содержит в себе всех основных признаков управления. Например, элементами управленческой деятельности являются оценка состояния системы управления, модель целей управления, принятие решения и др. Единица управленческой деятельности обладает всеми главными характеристиками процесса управления.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированной стратегии, ее выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий.

Оперативная коррекция решений и действий является одним из основных компонентов первичного управленческого цикла. От качества коррекции во многом зависит не только результативность первичных управленческих циклов, но и эффективность процесса управления в целом.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе, важным условием обоснованной коррекции решений и действий является определение причин отклонения процесса управления от намеченного плана. На основе текущей оценки результатов деятельности по оптимизации объекта управления руководитель должен своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе модернизации управляемой системы и стараться устранять их. Едва ли не ключевым принципом оперативной коррекции решений и действий является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин таких отклонений. В процессе коррекции хода управления руководитель должен быть готов к любым неожиданностям и гибко реагировать на них.

В деятельности по реализации принятого решения сталкиваются две мощные тенденции. С одной стороны, необходимо проявить настойчивость в претворении намеченных планов в жизнь.

Это требует изменения обстоятельств, которые препятствуют достижению поставленных целей, проявлению силы воли, твердости в руководстве подчиненными и т. п. Эта тенденция выражается в том, что если события развиваются не так, как мы планировали, то мы прилагаем значительные усилия, чтобы привести управляемую систему и ее внешнюю среду в соответствие с нашими планами.

С другой стороны, необходимо вовремя уметь изменить планы, приведя их в соответствие с новыми обстоятельствами, если это повысит результативность управления. Руководитель должен быть волевым, но не твердолобым и не добиваться выполнения планов любой ценой. Если цена слишком велика, нужно уметь своевременно изменить планы.

Искусство руководства заключается в том, что, осуществляя оперативную коррекцию решений и действий, лицо, принимающее решение, каждый раз определяет, в какой пропорции необходимо изменять намеченные планы, а в какой – преодолевать сопротивление управляемой системы и внешней среды. В этом состоит основное содержание 13-го этапа в полном управленческом цикле. Оперативное реагирование на развитие процесса управления и характер изменений в управляемой системе, безусловно, является важнейшим условием достижения успеха в руководстве любой организацией.

Текущая оценка результатов деятельности существенно отличается от оценки итоговых результатов выполнения стратегии по следующим причинам.

Во-первых, при текущей оценке учитывается состояние только основных характеристик управляемой системы, а при итоговой оценке определяется состояние объекта управления в целом. Поэтому оценка итоговых результатов является и более глубокой, и более разносторонней.

Во-вторых, на основе текущей оценки принимаются решения по оперативной коррекции процесса управления. Оценка итоговых результатов служит основанием для принятия гораздо более важного решения – решения о завершении деятельности. Поэтому оценка итоговых результатов является, по сравнению с текущей оценкой, гораздо более ответственной.

В-третьих, текущая оценка в большей степени носит «внутренний» характер. Она производится двумя основными способами: сравнением оперативного состояния объекта управления с намеченными целями или с начальным положением дел. При оценке итоговых результатов деятельности целесообразно использовать несколько способов оценки и управляемая система оценивается как бы «со стороны», в целом. Определяется ее состояние по отношению к внешней среде. Оценка итоговых результатов носит гораздо более глобальный характер по сравнению с текущей оценкой.

В основе любой оценки лежит сравнение. Оценить объект или процесс, не сравнивая его с чем-либо, невозможно. Если человек считает, что он оценивает какой-то предмет, не сравнивая его ни с чем, то он ошибается. В этом случае основание для оценки им просто не осознается. Сравнение производится в сфере бессознательного или подсознательного.

Оценка итоговых результатов модернизации объекта управления может производиться пятью разными способами. Они отличаются тем, что выбирается в качестве основания для сравнения. Первый способ заключается в сравнении достигнутого состояния объекта управления в целях деятельности. Второй способ проводится на основании сравнения достигнутых результатов с начальным положением дел. Третий способ состоит в сравнении итогов с тем, в каком состоянии находятся другие объекты управления, аналогичные нашему. Четвертый способ основан на сравнении управляемой системы с требованиями нормативных документов к ее состоянию. Пятый способ, наконец, заключается в сравнении состояния объекта управления с возможным идеальным положением дел.

Оценка итоговых результатов деятельности начинается со сравнения их с конечной целью управления. Руководитель оценивает, в какой степени достигнуты каждая из основных и второстепенных конечных целей данного управленческого цикла. Оценка производится путем сопоставления достигнутых на момент оценки значений критериев и показателей, характеризующих состояние системы образования, с запланированными.

Оценка станет намного объективнее, если сравнить итоговые результаты деятельности не только с ее целью, но и с начальным положением дел. Используя данный способ, можно определить, насколько состояние управляемой системы улучшилось или ухудшилось по сравнению с ее состоянием в начале управленческого цикла. Точнее, с состоянием на момент принятия управленческого решения.

Следующий способ, который необходимо использовать в интересах комплексной оценки итоговых результатов деятельности, заключается в сравнении достигнутого состояния управляемой системы с состоянием аналогичных систем. Если мы оцениваем итоги модернизации системы образования одного из субъектов РФ, то необходимо сравнить систему образования этого субъекта с системой образования в других субъектах РФ. При этом для повышения объективности оценки важно выбрать три категории субъектов РФ. Во-первых, те субъекты, в которых система образования организована наилучшим образом. Во-вторых, те субъекты, где ее состояние наихудшее. В-третьих, состояние системы образования экспериментального субъекта РФ сравнивается с положением дел по стране в среднем. В результате использования данного способа достаточно четко определяется место экспериментального субъекта РФ по отношению к другим субъектам по положению дел в системе образования: лучшим, худшим и средним.

Оценка будет еще более глубокой, если сравнить состояние системы образования после ее модернизации с состоянием систем образования в других странах мира. Причем также необходимо выбрать лучшие, худшие и средние по данному критерию страны.

Важным способом оценки конечных результатов деятельности является сравнение их с требованиями нормативных документов, регламентирующих данную деятельность. Как правило, выполнить абсолютно все требования нормативных документов невозможно. Но стремиться к этому желательно, а все основные требования просто необходимо выполнять. Оценивая итоги деятельности этим способом, руководитель определяет, какие требования законов и инструкций выполнены, а каюте – нет. Применительно к системе образования главным нормативным документом, регламентирующим ее состояние в масштабах страны, является Конституция РФ. Существует еще небольшое количество документов, разработанных в Министерстве образования и в правительствах субъектов РФ, с требованиями которых необходимо соотнести итоговые результаты модернизации системы образования.

Если руководитель чувствует, что результаты управления оказываются весьма успешными, то для того, чтобы не терять перспективу, можно сравнить достигнутое с возможным идеальным положением дел. Идеал характеризует теоретически возможное, но практически редко достижимое состояние управляемой системы. С идеалом можно сравнивать состояние объекта управления, поскольку именно идеал показывает перспективную цель, к которой в конечном счете необходимо стремиться. Результаты оценки итогового состояния управляемой системы, полученные с помощью всех пяти способов, письменно фиксируются руководителем.

Как правило, редко совершенствование управляемой системы проходит столь успешно, что итоговые результаты работы полностью совпадают со всеми поставленными целями. Обычно конечное состояние объекта управления может заметно отличаться от того, которого планировалось достичь в итоге работы. Масштабы возможных отличий итоговых результатов деятельности от планируемых зависят от следующих основных групп факторов.

Во-первых, от сложности объекта управления. Чем он сложнее, тем труднее обеспечить точное выполнение планов по его модернизации.

Трудно не только прогнозировать развитие сложного объекта управления, но и предусмотреть абсолютно все в работе по его преобразованию.

Во-вторых, от сложности внешней среды, в которой существует объект управления, и характера его связей с этой средой. Чем сложнее внешняя среда и связи между нею и объектом управления, тем больше итоговые результаты деятельности могут отличаться от планируемых.

В-третьих, от масштабности преобразований, которые намечается провести с управляемой системой. Чем радикальнее предполагаются проводимые в объекте управления изменения, чем больше структурных компонентов управляемой системы преобразования затрагивают, тем значительнее конечные результаты управления могут не совпадать с ожидаемыми.

В-четвертых, от качества подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Это, пожалуй, один из основных факторов, влияющих на степень достижения целей стратегического управления. К успеху приведет лишь высокое качество управления социотехническими системами. Низкий уровень подготовки, принятия и выполнения управленческого решения обычно является главной причиной того, что итоговые результаты деятельности могут заметно отличаться от ожидаемых.

В-пятых, от степени подготовки персонала организации, прежде всего руководителей. Частично этот фактор, влияющий на полноту достижения поставленных целей, проявляется в качестве управления. О нем шла речь выше. Однако уровень подготовки персонала оказывает всеобъемлющее влияние на развитие любой организации. Более того, это влияние определяющее. Чем выше уровень подготовки персонала, тем в меньшей степени конечные результаты управления будут отличаться от того, что планировалось достичь.

На данном этапе управленческого цикла руководитель определяет, в какой степени достигнуты главные и второстепенные цели модернизации управляемой системы, сравнивая ее состояние с группами целей, отражавших программу-максимум, программу-минимум и реалистическую программу. Основные виды отличий реально достигнутого итогового состояния управляемой системы от запланированного могут быть следующими. Часть целей может быть в той или иной степени не достигнута. Часть задач может быть перевыполнена. Наконец, могут быть решены задачи и достигнуты результаты, которые не планировались.

Руководитель оценивает, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто. Для этого определяются оставшиеся ресурсы, силы, время, другие средства, необходимые для продолжения деятельности. Решение о завершении или продолжении деятельности принимается на основе сопоставления затрат, необходимых для полного достижения поставленных целей, и ожидаемого после реализации этих затрат улучшения состояния управляемой системы.

Кроме того, руководитель определяет, каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Учитываются также и те результаты, достижение которых не планировалось. Они нередко могут полностью компенсировать недовыполнение отдельных задач, намечавшихся в начале деятельности по модернизации управляемой системы.

Решение о завершении или продолжении деятельности является гораздо более сложным и ответственным по сравнению с многочисленными решениями, направленными на коррекцию процесса управления, принимаемыми в ходе деятельности. Оно требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии управляемой системы. Проблема принятия такого решения возникает тогда, когда усилия персонала уже не приводят к ожидаемому улучшению состояния объекта управления, процесс модернизации начинает явно «пробуксовывать», основные задачи управления на данном этапе в принципе уже решены.

В процессе принятия решения о завершении деятельности руководителю целесообразно опираться на один из эффективных принципов управления – принцип компетентной консультации. В данном случае он означает, что руководитель принимает решение не единолично, а предварительно посоветовавшись с компетентными лицами, которые обладают всей полнотой информации о состоянии управляемой системы и ходе процесса управления. Это могут быть заместители, руководители структурных подразделений, эксперты и другие лица.

Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла. После такого решения остается только обобщить опыт проведенной работы.