6
Адаптация предложения
Почему адаптация фигурирует как одно из определяющих качеств продавца-Чемпиона? Мы полагаем, что это связано с увеличением покупок, основанных на согласии (то есть потребности в большей организованности внутри компании до совершения покупки), ставших реакцией на стремление продавать клиентам больше комплексных решений. Да, недавний финансовый кризис и экономический спад усилили стремление клиентов избегать рисков, но повышение требований к согласию — тенденция, которую мы отметили задолго до начала кризиса.
Чего действительно хотят те, кто принимает решения
Мы уже обсуждали выводы исследования, посвященного лояльности клиентов. Так, скажем, 53% лояльности клиентов бизнеса B2B — это результат того, как вы продаете, а не того, что вы продаете. В этом исследовании мы отделили ключевых лиц (тех, кто принимает решения) от конечных потребителей и авторитетов (тех, кто влияет на принятие решения, но сам их не принимает). Мы пытались понять, что делает всех этих участников лояльными определенному продавцу.
Давайте сначала рассмотрим тех, кто принимает решения. В исследовании мы определили ключевых лиц как людей, которые подписывают контракт. Они обычно попадают в одну из двух категорий: руководители высшего звена или закупщики. Так что же по-настоящему имеет для них значение?
Когда мы отделяем ключевых лиц от всех остальных, а затем сравниваем влияние процесса продажи в целом с влиянием отдельного торгового представителя, мы обнаруживаем, что для этих людей аспекты процесса продажи в целом почти в два раза важнее качеств отдельных торговых представителей. Они считают, что покупают у компании, а не у конкретного человека. Что это означает для вашей компании?
Из всего, что важно для ключевых лиц, в верхней строке списка на рис. 6.1 находится «поддержка продавца внутри моей компании». Это можно рассматривать так: руководители, принимающие решения, просто не хотят рисковать, выбирая продавца для совершения крупной закупки, — как минимум не хотят принимать подобное решение единолично.
Источник: исследование SEC
В то же время мы обнаружили, что ключевые лица не стремятся тратить свое время. Они хотят, чтобы продавцы были легкодоступны, чтобы у них было легко покупать, и готовы при необходимости сотрудничать с другими продавцами.
Наконец, хотя мы и могли бы предположить, что такие факторы, как цена и готовность к адаптации, окажутся для ключевых лиц в первых строках списка, они значительно менее важны, чем широкая поддержка и легкость сотрудничества.
Это весьма важный вывод, который явно идет вразрез с большинством тренингов по продажам, где подчеркивается необходимость найти и привлечь покупателя на уровне высшего руководства. Ваши торговые представители тратят уйму времени и сил, пытаясь пробиться к руководителю, принимающему решения. Они думают: «Если удастся попасть в этот кабинет, я заключу сделку». Однако лучший путь к ключевому лицу, принимающему решение, вовсе не через эту дверь. Оказывается, путь, по которому торговому представителю нужно пойти, чтобы заслужить поддержку этого руководителя, пролегает через команду клиента и предполагает обучение и воодушевление сотрудников компании-клиента.
Когда же приходит время принятия решения, руководитель хочет быть уверен, что команда его полностью поддерживает. Другими словами, продажа, основанная на согласии, — это не то, с чем вам стоит бороться; это то, чего вам следует активно добиваться. Вы не можете просто перевести разговор на уровень руководителя и исключить из процесса всех остальных, потому что именно мнение команды ключевые лица ценят больше всего.
И последний момент. Когда мы отделили руководителей высшего звена и сравнили их с сотрудниками, занимающимися закупками, чтобы определить, что делает их лояльными, обнаружилось, что между двумя группами не существует почти никакой разницы. Конечно, руководители высшего звена больше ценят знания торговых представителей, а сотрудники, занимающиеся закупками, большее значение придают способности продавцов не преувеличивать ценность своих товаров. Это неудивительно, но на этом различия и заканчиваются. В приоритете для обеих групп широкая поддержка и легкость сотрудничества.
Раз лояльность на уровне руководства связана с получением широкой поддержки команды, то вам нужно понять, как получить эту поддержку. Вам следует знать, что управляет лояльностью всей команды, а не только руководителей, ответственных за принятие решений.
Ключ к получению широкой поддержки
Как и в случае с ключевыми лицами, мы можем взглянуть на то, что определяет лояльность конечных потребителей и авторитетов — тех, кто играет главную роль в совершении покупки, но не подписывает контракт. При правильном взаимодействии эти сотрудники могут оказать вам мощную поддержку. Во-первых, они (в отличие от ключевых лиц) придают намного большее значение тому, кто именно им что-либо продает. Конечные потребители не считают, что они покупают у компании, — они покупают у людей. Что именно заставляет этих людей быть более лояльными?
Как вы видите на рис. 6.2, фактор, оказывающий наиболее сильное влияние на лояльность конечных потребителей и авторитетов, — это профессионализм торгового представителя. Скорее всего, это следствие того, что в течение многих лет торговые представители слишком много обещали и слишком мало делали. Помните возросший скептицизм клиентов, о котором мы говорили ранее? Вот к чему он привел. Клиенты просто-напросто ищут профессионала — человека, которому они могут доверять. Один из наших партнеров сказал: «Мы хотим, чтобы клиенты считали наших торговых представителей частью собственной компании… чтобы они рассматривали их как ресурс, а не как надоедливый раздражитель». Мы действительно считаем, что именно такого профессионализма ждут клиенты.
Источник: исследование SEC
Но есть и еще более серьезный набор факторов, влияющих на лояльность. Речь идет о способности «предложить уникальные и ценные идеи» и «регулярно проводить для клиента обучение различным вопросам».
В отличие от широко распространенного мнения, более традиционные навыки продаж, такие как анализ потребностей, оказываются в списке намного ниже, когда дело касается лояльности конечных потребителей и авторитетов. Торговые компании продолжают вливать время и деньги, чтобы помочь своим представителям научиться задавать вопросы глубже и проницательнее, но оказывается, что эти навыки намного меньше связаны с лояльностью. Клиенты ждут, что продавцы будут не предвосхищать или «обнаруживать» потребности, о существовании которых они и сами знают, а обучать их, открывая глаза на неизвестные им возможности заработать или сэкономить деньги.
Данные нашего исследования свидетельствуют, что для тех, кто не принимает окончательные решения, лояльность намного меньше связана с обнаружением потребностей, о которых они уже знают, и намного больше — с обучением тому, о чем они не знают (например, чему-то новому об эффективной конкуренции). Клиенты будут лояльны вам, когда вы научите их чему-то ценному, а не просто продадите им что-то нужное. Помните: вы не просто продаете товары — в рамках процесса продажи вы обеспечиваете клиентов ценной идеей.
Если задуматься об этом, наши выводы дают вам в руки четкий план по превращению авторитетов и конечных потребителей в истинных сторонников вашей компании. Обучая конечных потребителей чему-то ценному, вы сможете создать себе широкую поддержку, которая так важна для ключевых лиц.
Хотя обучающий подход и предоставляет огромную возможность управлять сотрудниками клиентской компании, почти две трети продавцов говорят о том, что используют взаимодействие с участниками сделки для получения идей. Как вы, возможно, догадываетесь, большинство торговых представителей тратят свое время на то, чтобы выведать у авторитетов как можно больше информации о том, как происходит процесс принятия решений и как расставляются приоритеты, вместо того чтобы обеспечивать потенциальных партнеров ценными идеями, которые могут пригодиться в их компаниях.
Задайте себе такой вопрос: как ваша компания взаимодействует с авторитетами — с теми, кто влияет на принятие решения? Насколько вероятно, что эти люди сочтут общение с вашими торговыми представителями ценным и запоминающимся? Стали бы они использовать для описания взаимодействия с вашими продавцами такие слова, как «интересный», «новый», «заставляющий думать» или «меняющий правила игры»? Делают ли торговые представители ценным каждый разговор с клиентом? Ответ, скорее всего, будет отрицательным.
Чтобы не создать у вас впечатление, что идея — это то, что ценят только сотрудники компании-клиента, с которыми вы непосредственно общаетесь по поводу сделки, стоит отметить, что эта стратегия актуальна и на уровне первых лиц, принимающих решения.
Да, занимающихся закупками руководителей больше всего заботит широкая поддержка, но как бизнес-лидеры они заинтересованы в новых идеях, как заработать или сэкономить деньги. Рис. 6.3 показывает, как накладываются друг на друга факторы, влияющие на лояльность ключевых лиц и конечных потребителей. Обучающий подход — это возможность выиграть независимо от того, с кем именно общаются представители компании.
Руководители, принимающие решения, не желают тратить свое время попусту. Также они не хотят, чтобы продавцы тратили еще чье-то время в их компании. Они не позволят торговому представителю идти и добиваться поддержки в их компании, если он не может предложить что-то по-настоящему убедительное. Если вы пытаетесь заключить сделку на уровне конечных потребителей, весьма маловероятно, что вы сможете получить доступ к начальству — разве что вы продемонстрируете уверенность в том, что способны предложить компании исключительную ценность.
Источник: исследование MLC; исследование SEC
Новая философия продаж
Полученные нами результаты имеют большое значение для эффективности продаж. Одна из общепринятых стратегий формирования лояльности заключается в переносе диалога на уровень первых лиц компании. Но как вы уже знаете, самым важным для ключевых лиц во взаимодействии с конкретным продавцом является наличие «поддержки внутри компании».
Смысл этого вывода можно увидеть на рис. 6.4. В традиционном подходе торговые представители вытягивают информацию из участников сделки со стороны клиента, чтобы прийти к первому лицу компании с отлично подготовленной презентацией. Связь между участниками диалога и ключевыми лицами воспринимается как относительно слабая в сравнении с отношениями, которые торговый представитель может установить непосредственно с ключевым лицом, так что информация в основном движется по часовой стрелке от представителя клиента к продавцу и далее к ключевому лицу.
Источник: исследование SEC
Новая модель предполагает движение в противоположном направлении. Лучший способ продать как можно больше товаров за определенный период времени заключается не в том, чтобы идти к тому, кто подписывает договор, а в том, чтобы найти подход к нему не напрямую, а через участников диалога — сотрудников клиентской компании, способных обеспечить вашему решению более широкую поддержку. Связь между представителями компании и ключевыми лицами в этом случае намного крепче, в то время как связь между торговым представителем и ключевыми лицами будет слабее — способность торгового представителя влиять на продажу на уровне первых лиц компании весьма далека от способности сотрудников компании делать то же самое.
Насколько важно направление информационного потока, настолько важна и природа содержащейся в нем информации. В традиционной модели имеют значение предлагаемые продавцом информационные данные. В развивающейся модели клиенту важна разрабатываемая продавцом идея. Такова новая философия продаж — весь мир движется в обратном направлении. А теперь ответьте на вопрос: насколько хорошо в течение последних нескольких лет вам удавалось соблюдать баланс между объемом времени, усилий и денег, которые вы вложили в получение доступа к руководству компании, и объемом аналогичных усилий, направленных на поиск потенциальных сторонников внутри компании-клиента? Для большинства компаний это огромная упущенная возможность. Общаться с ключевыми лицами нужно, но при этом нельзя забывать об огромном воздействии, которое могут оказать на развитие вашего партнерства приобретенные сторонники внутри клиентской компании. Поиск таких сторонников и работа с ними — именно это ваши лучшие продавцы, ваши Чемпионы, делают как нечто само собой разумеющееся.
Адаптация сообщения
С практической точки зрения теперь вашим торговым представителям для заключения сделки нужно говорить с бóльшим, чем когда-либо, количеством людей. Мы обнаружили, что одно из самых серьезных препятствий, с которым борются продавцы-середнячки, заключается в необходимости адаптировать презентационное сообщение к этим нескольким участникам сделки таким образом, чтобы получить максимальный отклик.
Адаптация сообщения для отдельных покупателей может быть различна. Хороший способ адаптировать презентационное сообщение — начать на уровне отрасли клиента и двигаться к компании, к роли конкретного человека и, наконец, непосредственно к этому человеку. Рис. 6.5, который наша группа SEC Solutions Group использует в своей программе развития чемпионов, демонстрирует такие уровни адаптации.
Источник: исследование SEC Solutions
Глядя на эту диаграмму, подумайте о том, насколько хорошо ваш текущий подход к продажам вызывает отклик на каждом из этих уровней у каждого из множества различных участников диалога, с которыми вашему торговому представителю приходится общаться. Подавляющая часть информации, предлагаемой клиенту при попытке что-либо продать, не адаптирована к контексту ни на одном уровне, не говоря уже об адаптации для каждого участника диалога. Информация, как правило, сообщается о продавце и его продуктах.
Поэтому для начала маркетинговый отдел может оказать весьма ценную услугу, если просто поможет торговым представителям адаптировать сообщение к отрасли и к самой компании. Существует немало источников информации (и многие из них бесплатны), которые могут помочь торговому представителю добавить в обучение контекст, характерный для данной отрасли и компании. Каковы тенденции в этой сфере, какие события происходят в компании? Не свернул ли недавно свою деятельность крупный конкурент? Может быть, состоялось значимое слияние с другой компанией? Клиент стремительно наращивает или теряет долю рынка? Как насчет изменений в законодательстве? Что говорится в недавних пресс-релизах и финансовых отчетах компании о ее стратегических приоритетах?
Когда торговый представитель приходит не просто с презентацией, а с пониманием того, что происходит в компании клиента и в отрасли в целом, это и есть начало адаптированного сообщения. Упомянутые внешние уровни являются, вероятно, самыми простыми — на практике адаптированные презентационные сообщения делаются именно на них. Намного реже адаптация наблюдается на уровне роли участника, и еще реже — на уровне конкретного человека и его личных целей.
Сокращение числа вариантов
Многие руководители отделов продаж считают способность адаптироваться к конкретным участникам диалога суперталантом, которым могут похвастаться лишь лучшие продавцы. Они полагают, что для остальной команды самым большим препятствием является недостаточная способность сопереживать, слушать и проявлять чуткость. Но дело не в этом. Самая большая проблема, мешающая правильной адаптации, заключается в том, что торговым представителям нужно очень много о чем знать. Если вы приходите на встречу к новым сотрудникам вашего клиента и хотите быть уверены в том, что адаптировали свою информацию наилучшим образом, то на чем вы будете делать акцент? На личностном факторе? На роли этих людей в компании? На регионе, где они работают? На их интересах? Перечень выглядит бесконечным. Как его сократить? Как вместо этого аморфного облака получить адаптированное, вызывающее отклик сообщение?
В главе 2 мы говорили о том, что продавцы-Чемпионы адаптируют свое предложение в соответствии с пониманием ценности для отдельных участников сделки и знанием факторов экономического влияния в их бизнесе. Продавец-Чемпион приходит к клиенту с глубоким пониманием того, как отдельные участники вписываются в бизнес, какова их роль и чем они обеспокоены, а также того, каких конкретных измеримых результатов они хотят достичь.
Продавцы-Чемпионы делают акцент не на то, что они продают, а на то, чего хочет достичь их собеседник. Большинство торговых представителей склонны одинаково вести беседу и с ключевыми лицами, принимающими решения, и с конечными потребителями уровнем ниже. И обычно они говорят скорее о продуктах, нежели о проблемах клиента.
Итак, как же заставить всех продавцов адаптировать свой подход к наиболее актуальным потребностям каждого конкретного клиента? Давайте посмотрим на некоторые адаптационные инструменты, которые помогут торговым представителям разговаривать с любым человеком.
Результат клиента — это то, чего пытается добиться конкретный человек в компании клиента. Именно это он считает успехом в своей работе.
Результаты подразумевают активность или обязанность, связанную с совершенствованием чего-либо, единицу измерения результатов, направление и масштаб желаемых изменений. Примеры ориентированных на результат заявлений могут звучать так: «Снизить долю брака на производственной линии на 5%» или «Сократить число шагов, необходимых клиенту для нахождения ответа на нашем сайте».
У такого подхода к потребностям клиента есть несколько значительных преимуществ. Во-первых, цели клиента предсказуемы, особенно когда речь идет об уровне роли. Если вы выясните, что важно для директоров по инвестициям в пяти разных компаниях, велика вероятность, что вы сумеете использовать эту информацию для определения того, что важно для директоров по инвестициям в других компаниях. Во-вторых, цели, как правило, с течением времени остаются неизменными (даже при смене сотрудников). Если директор по инвестициям получает повышение, то у того, кто придет ему на смену, будут, скорее всего, схожие цели. В-третьих, цели для любой из ролей конечны. Другими словами, вы можете составить короткий список желаемых результатов и сосредоточиться на тех немногих вопросах, которые важны для этого человека. И наконец, данный подход допускает вариации. Когда вы его освоите, вы сможете применять эту концепцию на разных уровнях компании.
Лучший момент в понимании и отслеживании целей клиентов заключается в том, что вам не нужно полагаться на торгового представителя и ожидать, что он разберется в этом сам. Их можно определить централизованно — в отделе маркетинга или продаж, — а затем передать вашим торговым представителям в форме инструмента.
Компания Solae, производитель соевых пищевых ингредиентов, именно так и поступила. Она нашла способ направлять диалоги торговых представителей на особые возможности, которые вызывали наибольший отклик у конкретного собеседника.
Пример адаптации: сообщение для каждой роли в компании Solae
Компания Solae недавно запустила агрессивную стратегию, нацеленную на то, чтобы продавать более крупные и сложные решения и расширить свой рынок. Как и в случае с большинством компаний, перешедших от продажи продуктов к продаже решений, их попытки привлекли к сделке значительно более широкий круг участников. Команда продаж Solae теперь общалась с директорами по маркетингу, с вице-президентами по производству, с руководством отделов закупок и с прочими лицами, потенциально заинтересованными в покупке их решений.
Для торговых представителей Solae это были серьезные изменения. Однако настоящая проблема заключалась в том, что в разговоре с клиентом продавцы пытались использовать те же формулировки, к которым прибегали ранее, общаясь со специалистами. И чаще всего новые участники диалога со стороны клиента и понятия не имели, о чем им говорили представители Solae. С тем же успехом продавец мог разговаривать с ними на иностранном языке. Многие по завершении презентации лишь чесали затылок и произносили: «Ну и что?» Эти клиенты не могли установить связь между спецификой продуктов Solae и тем, что для них было важнее всего. И это, как вы понимаете, весьма осложняло стратегию продажи решений.
Схема личной победы
Чтобы увеличить способность торговых представителей говорить с разными участниками сделки на том языке, который они лучше всего понимают, компания Solae сделала следующее. Торговым представителям предоставили описание факторов, которые разные сотрудники компании- клиента считали наиболее важными. Чтобы сделать это, Solae не ограничилась общей информацией, а снабдила своих торговых представителей набором карточек, объясняющих, чего каждый участник хочет достичь как бизнес-лидер, его личные приоритеты и экономический контекст.
Пример такой карточки, описывающей функциональные особенности клиента, вы можете увидеть на рис. 6.6 (руководитель производства). Благодаря карточкам торговые представители получали информацию о том, что важно для конкретного человека — что он чаще всего отслеживает с целью достичь высоких результатов. Данный инструмент также содержит ключевые моменты, важные для определенного сотрудника компании-клиента: вопросы, которые он задает ежедневно и о которых он сильнее всего тревожится.
Источник: Solae; исследование SEC
Это исключительно плодородная почва для установления доверительного контакта. И наконец, этот инструмент дает торговому представителю понимание потенциальных ценностей каждого участника сделки. Говоря образно, это рычаги, которые человек, возможно, будет использовать, чтобы улучшить результаты работы. Так что если торговый представитель собирается адаптировать предлагаемое решение к желаемым для собеседника результатам, то его решение должно соответствовать тому, что указано в карточке. Это тот самый язык, который нужно использовать, чтобы продать решение конкретному человеку.
При наличии подобной информации торговым представителям не нужно задавать клиенту вопрос «Что не дает вам спать по ночам?», потому что ответ им уже известен. Вот он, на карточке. Это четкая и простая в использовании схема, дающая представление о месте и задачах каждого ключевого участника сделки в своей компании, представленная в удобном формате.
Работаем с «Ну и что?»
Кроме того, в дополнение к карточкам Solae обеспечивает торговых представителей четким руководством: как позиционировать каждое решение или набор продуктов разным людям в компании-клиенте.
Вот где адаптация Solae становится предельно конкретной. Именно такая помощь нужна торговым представителям, чтобы приблизиться к типу Чемпиона. На рис. 6.7 представлен примерный адаптационный инструмент для «Решения А» компании Solae (часть информации скрыта в связи с ее конфиденциальным характером). Solae использует данный инструмент, чтобы дать своим продавцам представление о наиболее важных для клиентов результатах.
Данный инструмент также показывает основные способы, которыми участник сделки будет достигать необходимых ему результатов — например, увеличивать продажи, расширять долю рынка или выстраивать имидж бренда. Наконец, в реальной версии инструмента Solae предлагает своим торговым представителям специфический сценарий, привязывающий решение непосредственно к тому, чего пытается добиться конкретный человек. Этот сценарий не воспроизводится дословно. Скорее, он должен служить набором «правил для ведения диалога», призванных развить особый язык, лучше всего вызывающий отклик.
Источник: Solae; исследование SEC
Эта адаптация превосходна. Используя ее, торговый представитель будет разговаривать с клиентом на его языке о том, как наилучшим образом достичь результатов, наиболее важных для клиента. Чемпионы, вероятно, могут делать это инстинктивно, тогда как для большинства торговых представителей это сопряжено с определенными сложностями. Но в этом и состоит ценность данного инструмента: адаптационная «шпаргалка» предназначена для того, чтобы помочь всем торговым представителям выглядеть как лучшие продавцы. Инструмент прост, конкретен, и основан на контексте и результатах. И что немаловажно, его можно использовать в масштабах всей торговой организации.
Адаптация становится реальностью
Чтобы убедиться в том, что адаптированная информация актуальна для каждого участника на протяжении всего процесса продаж, Solae предпринимает еще один шаг. Когда переговоры о сделке достигают определенной точки и команда по работе с клиентами в Solae разрабатывает проектное предложение, торговые представители используют шаблон, похожий на тот, что вы видели на рис. 6.8, чтобы вовлечь клиента в проект и зафиксировать важные для него этапы.
Источник: Solae; исследование SEC
Приведенный шаблон охватывает согласованную цель проекта, изложенную с учетом того, что получает клиент (а точнее, основные участники со стороны клиента, с которыми компании Solae необходимо достичь согласия). Далее для каждого участника Solae прописывает конкретный результат, который предлагаемое решение обеспечит конкретному человеку. Например, для маркетинга цель заключается в том, чтобы «поддержать или улучшить качество и вкус продукта, несмотря на сокращение затрат». А затем для каждой цели Solae письменно обозначает основные тревоги или возражения этого человека, а также специфические возможности или действия, которые Solae может использовать, чтобы преодолеть эти возражения.
В этом подходе впечатляет то, что все прописано вместе с клиентом. Информация определена в ходе диалогов и затем оформлена с помощью данного инструмента. Хоть это и не является обязательным требованием, но лучшие торговые представители Solae даже просят представителя клиента завизировать соответствующую колонку, выразив таким образом свое согласие с планом. Таким образом представитель клиента заранее согласовывает ценность, которую вы для него намерены создать, а также то, как эта ценность будет измеряться в процессе сделки. В результате, когда придет время и данный человек должен будет решить, поддерживает он эту сделку или нет, его решение не будет основываться на расплывчатом ощущении «полезности контракта для компании». Вместо этого он сможет взглянуть на лист и увидеть, как именно сделка привязана к его конкретным задачам. И как вы думаете, что происходит, когда торговый представитель садится за стол вместе с принимающим решения первым лицом компании, чтобы заключить сделку, и кладет на стол этот документ? Вот вам и согласие — оформленное на одном-единственном листе бумаги.
Даже в том случае, если этот инструмент будет использоваться только внутри компании, он представляет собой важную страницу в любом плане работы с клиентом: это конкретное, четкое обобщение того, как вы будете предлагать свое решение, чтобы соответствовать не только общим ожиданиям, но и потребностям отдельных людей. Наконец, подход Solae — это простое и элегантное средство фиксировать на бумаге то, что ежедневно делают ваши продавцы-Чемпионы — обращаются к каждому представителю компании как к клиенту.
