7

Контроль над продажей

Мы разобрали две из трех ключевых характеристик Чемпиона — обучение и адаптацию. Теперь давайте проанализируем третью отличительную характеристику продавцов- Чемпионов: способность контролировать продажу.

В соответствии с результатами нашего исследования эта способность связана с двумя факторами: Чемпионы чувствуют себя естественно и комфортно, когда говорят о деньгах, и они способны давить на клиента. Чемпионам комфортно обсуждать денежные вопросы, потому что они уверены в ценности, которую предлагают клиенту. А ничто так не вселяет уверенность, как осознание того, что вы можете передать своим клиентам высшую ценность. Вот почему для Чемпиона не составляет проблемы сказать «нет» в ситуации, когда клиент просит скидку, менее жесткие условия оплаты или увеличенный объем поставки без соответствующего повышения цены.

Помните, что уверенность Чемпиона — это не та же уверенность, которую испытывает продавец, знающий, что продукты его компании лидируют на рынке. Уверенность Чемпиона основана на знании, что он обучил клиента и открыл ему глаза на наличие проблемы, о которой он до этого не подозревал. Вы создали «горящий участок», и совершенно случайно именно вы продаете решение для проблемы на этом участке. Быть номером один на рынке замечательно­, но, к сожалению, это совершенно не то, что волнует ваших клиентов.

Кроме того, Чемпионы создают импульс. Их сделки значительно реже, чем сделки типичных середнячков, заходят в тупик. Все потому, что Чемпион всегда заранее продумывает следующий шаг. Когда Строители Отношений завершают встречу с клиентом, они не будут давить и настаивать на дальнейшем развитии, так как боятся разрушить положительное впечатление. Чемпионы же понимают, что цель — не просто хорошо провести встречу, а заключить сделку, поэтому они нацелены на движение вперед. Они формируют импульс, создавая ощущение срочной необходимости вокруг ранее неизвестной (или, возможно, недооцениваемой) возможности или проблемы. Теперь пришло время для давления. Звучит достаточно прямолинейно, не так ли?

Как известно любому директору по продажам, обычному торговому представителю проще обсуждать с коллегами варианты решения финансовых вопросов и возможности давления на клиента, чем предпринимать конкретные действия. Вот почему Чемпионов так сложно найти. Мы, простые смертные, от природы склонны сокращать напряжение, а не усиливать его. В случае с торговыми представителями это означает тенденцию соглашаться с клиентом, а не давать ему отличающуюся (и потенциально сбивающую с толку) точку зрения. А Чемпионы умеют делать именно это.

Так все же, с учетом наших природных человеческих склонностей, как можно повысить желание и способность торговых представителей (особенно тех, кто склонен сокращать напряжение, — Строителей Отношений) брать в свои руки контроль над продажей? В данной главе мы покажем вам некоторые практические подходы, помогающие торговым­ представителям освоить наилучший способ контроля. Но прежде давайте тщательно рассмотрим саму суть кон­троля.

Три заблуждения о контроле

Мы потратили достаточно много времени на развенчание заблуждений, связанных с некоторыми аспектами чемпионской модели продаж, но ни одна идея не окружена таким количеством заблуждений, как идея взятия под контроль. В целом есть три главных заблуждения:

1. «Взять контроль в свои руки» — то же, что «вести переговоры».
2. Торговые представители контролируют только то, что касается денег.
3. Торговые представители станут слишком агрессивны, если мы попросим их «взять контроль в свои руки».

Давайте рассмотрим эти пункты по порядку. Первый представляет собой распространенное мнение: взять в свои руки контроль — это то же, что вести переговоры, и происходит это, как правило, в конце процесса продажи. Нет ничего более далекого от истины.

Заблуждение № 1. «Взять контроль в свои руки» — то же, что «вести переговоры»

Одно из самых больших заблуждений о взятии сделки под контроль заключается в том, что это якобы имеет отношение только к навыкам ведения переговоров. Исследование SEC показывает, что Чемпионы держат ситуацию под контролем на протяжении всего процесса продаж, а не только в его конце. Собственно говоря, одна из лучших возможностей взять контроль в свои руки предоставляется в самом начале процесса продажи.

Чемпионам известно, что многие возможности, которые на первый взгляд кажутся настоящими, являются в действительности лишь «проверкой» со стороны клиента. Другими словами, бывают случаи, когда клиент уже выбрал продавца, но чувствует потребность в некоторой дополнительной проверке — чтобы убедиться, что он выбрал лучший вариант. И вот клиент развлекает себя беседами с другими продавцами, хотя и не особенно намерен менять свое решение. В подобных случаях (а наше исследование показывает, что таковы почти 20% всех диалогов о продаже) клиент дает задание одному из сотрудников среднего или младшего звена составить заявку на коммерческое предложение и встретиться с другими возможными продавцами. Но поскольку у клиента на самом деле нет намерения покупать у этих продавцов, он позволяет торговым представителям встречаться только с младшими сотрудниками, не давая доступа к более высокопоставленным лицам, принимающим решения.

Большинство торговых представителей не видят в этом проблемы. Более того, большинство торговых представителей обожают такие встречи. А что же здесь не любить? Клиент сам нам позвонил!

Типичная реакция торгового представителя — продолжать общаться с младшим сотрудником в надежде превратить его в своего соратника и в дальнейшем добраться-таки до кабинета руководителя. Часто мы слышим от торговых представителей: «Мы знаем, что раз есть заявка на коммерческое предложение, то значит, компания готова потратить деньги. Поэтому глупо не предлагать свою кандидатуру — у нас как минимум есть шанс!»

Чемпионы даже на ранней стадии переговоров весьма осмотрительны. Они сразу же распознают игру клиента и заставляют собеседника дать им более широкий доступ в обмен на продолжение диалога. Когда доступ (который, как Чемпионы отлично знают, необходим для заключения сделки) не предоставляется, они прекращают свои попытки и двигаются дальше, чтобы проработать возможность продажи другому потенциальному клиенту. Среднестатистическому торговому представителю это кажется противоречивым: в конце концов, вот клиент, который подготовил заявку на коммерческое предложение и нуждается в решении, которое мы можем ему дать (и значит, средства на покупку у него есть). И встретиться с нами он согласился — а добиться личной встречи с клиентом сегодня так сложно! Так зачем же уходить? Но Чемпион делает именно это. Продавцы-Чемпионы знают, что могут намного лучше потратить свое время в каком-нибудь другом месте.

Один из партнеров SEC, глобальный провайдер бизнес-услуг, внедрил чемпионское поведение в команде продаж на всех ее уровнях. Эта компания обучает своих торговых представителей с самого начала давить и добиваться расширенного доступа. Поскольку чаще всего переговоры начинаются с заявки на коммерческое предложение, торговые представители почти всегда начинают с общения с сотрудниками нижнего уровня, часто из отдела закупок. Торговых представителей учат, что на раннем этапе общения лакмусовой бумажкой, показывающей, насколько серьезно потенциальный клиент рассматривает партнерство, является то, соглашаются ли сотрудники дать доступ к ключевым лицам компании. Этот доказанный практикой знак реальности намерений клиента помогает торговым представителям компании избежать напрасной траты времени.

Торговые представители в этой компании обучены в конце первого взаимодействия с клиентом говорить следующее: «Вы знаете, обычно, когда мы ведем такого рода обсуждение, нам нужно, чтобы в принятии решения о закупке участвовали ключевые руководители. Возможно ли это в вашей компании?» Если клиент говорит «да», торговый представитель спрашивает, когда именно он сможет встретиться с руководителями. Если же собеседник уклоняется от ответа или бормочет что-то невнятное, то торговый представитель переходит к давлению и объясняет, что если встреча с руководством компании не будет гарантирована, то он не сможет убедиться в том, что все согласны с ценностью предлагаемого им решения, а следовательно, продолжать обсуждение нет смысла.

Нил Рекхэм поделился с нами похожей историей. «Большая проблема, — объяснил он нам, — это клиент, который просит продавца прийти, проанализировать проблему и придумать творческое решение. Многие торговые компании потратят массу ресурсов в погоне за такой возможностью. Но слишком часто этот бесплатный консалтинг по­ощряется лишь до тех пор, пока лучшее решение не станет очевидным, после чего клиент просто отправляется на поиск самого дешевого варианта».

В этом и заключается, по мнению Нила Рекхэма, основное различие между Строителями Отношений и Чемпионами. «В своем исследовании я видел, как многие торговые представители теряли клиентов на поздних этапах продажи, потому что не могли взять контроль в свои руки с самого начала. Они избегали жесткого разговора о коммерческой стороне взаимодействия, боясь, что это повредит их взаимоотношениям с клиентом. Некоторые торговые представители, однако, на раннем этапе смогли оказать клиенту противодействие и сказать: “Вложение наших лучших идей в вашу проблему обойдется нам в 200 тысяч долларов. Мы готовы это сделать, но нам нужна уверенность в том, что если мы инвестируем в вас, то вы инвестируете в нас”. У этих торговых представителей было намного меньше клиентов, перешедших на поздней стадии продажи к другим поставщикам».

Похоже, такая тактика — отличительный знак лучших продавцов. Недавнее исследование SEC показало, что все торговые представители начинают свои попытки заключить сделку с поиска ключевых сотрудников в клиентской компании. Затем большинство продавцов делает, как им кажется, логичный шаг: они пытаются понять потребности клиента и продумать решения этих проблем. Но продавцы-звезды поступают иначе. Они расширяют часть процесса продаж, соответствующую целям отдельных участников сделки — углубляясь в задачи как делового, так и личного характера. Как мы уже говорили ранее, Чемпионы выясняют не только кто является ключевым участником сделки, но также и что для этих людей важно и почему это для них важно. Так они получают намного больше шансов с самого начала взять контроль в свои руки.

Даже если торговому представителю удастся определить истинные намерения клиента в начале обсуждения, многие сделки все равно застопорятся. Чемпионы создают импульс в компании клиента, позволяющий им приблизиться к заключению сделки быстрее, чем обычным торговым представителям.

Наше взаимодействие с продавцами-Чемпионами показало, что они очень хорошо отдают себе отчет в том, как сложно покупать у их компании. И сложность процесса связана не столько с бюрократическими препятствиями, которые продавцы устанавливают на пути клиентов (хотя, безусловно, это проблема многих компаний), сколько с тем, что клиенты часто не знают, как покупать. Конечно, у клиентов есть базовые знания о покупке комплексных решений, но стандартный процесс закупки и общепринятый протокол встреч перестает работать из-за уникальности каждого решения, затрагивающего разные подразделения компании.

Большинство торговых представителей тоже видят эту сложность, но им свойственна модель поведения — и особенно Строителям Отношений — «узнавать и реагировать». Они позволяют клиенту взять инициативу на себя, считая, что лучше положиться на клиента, чем раскачать лодку слишком сильно.

Торговый представитель задает вопросы о том, кого вовлечь в процесс и какие предпринять шаги, но клиент растерян так же, как и он.

Чемпионы же, напротив, «руководят и упрощают». Вместо того чтобы предполагать, что клиент знает, как купить сложное решение — а это предположение может оказаться неверным, — они обучают клиента тому, как покупать решение. Они делают выводы из успешного опыта продаж и применяют то, чему научились, чтобы помочь клиенту организовать процесс. Вместо того чтобы спрашивать: «Кого нужно вовлечь в процесс?» — продавцы-Чемпионы учат клиента тому, кого нужно вовлечь.

Звучит знакомо, не правда ли? Задача коммерческого обучения, как вы помните, — уйти от вопроса «Что не дает вам спать по ночам?» и последующего предложения уникальной идеи. Здесь задача та же.

Мы вовсе не заявляем, что взятие под контроль не происходит в конце продажи, когда обе стороны сидят напротив друг друга за столом переговоров. Конечно, происходит. Исследование утверждает, что Чемпионы великолепно ведут переговоры. И все же ошибочно ставить знак равенства между взятием под контроль и ведением переговоров. Намного точнее считать второе небольшой, хотя и важной разновидностью первого.

Более того, Чемпион знает, что среднестатистический торговый представитель будет стремиться взять контроль в свои руки только в конце продажи — за столом переговоров­, — и поэтому Чемпионы выделяются, захватывая контроль с самого начала процесса продажи. Клиенты это ценят, потому что видят в Чемпионе уверенного партнера, а не нервного торгового представителя, который скрещивает пальцы в надежде, что продажа состоится.

Заблуждение № 2. Торговые представители контролируют только то, что касается денег

Результаты нашего исследования говорят, что Чемпионы «способны оказывать давление на клиента». Безусловно, они могут давить на клиента в том, что касается финансовых условий и аспектов процесса продажи и покупки. Но более важно то, что Чемпионы навязывают клиенту свой взгляд на имеющиеся у него проблемы — а также на способ решения этих проблем.

Почему важно брать в свои руки контроль над идеями? Потому что весьма маловероятно, что клиент — особенно успешный руководитель — возьмет и полностью примет предложенное Чемпионом переосмысление картины без здравой доли скептицизма. Скорее всего, он будет сопротивляться. Он спросит, почему это так. Он попросит показать ему данные, обосновывающие эту картину. Он скажет, что его компания другая. От всех этих вопросов у Строителя Отношений подкосятся колени. Пытаясь снизить напряжение, он будет соглашаться с клиентом, уступая и надеясь сохранить то, что осталось от разговора, в итоге переходя к разговору о цене и продукте, вместо того чтобы обсуждать крупное и более ценное решение.

Чемпион же живет именно для такого диалога. Он будет использовать конструктивное напряжение в своих интересах. Вместо того чтобы сдаться при первом же намеке на сопротивление, Чемпион перейдет к давлению: «Вы правы, конечно, ваша компания другая. Но компании, с которыми мы работаем, тоже другие… и я могу вам сказать, что эта идея помогла им пересмотреть способ управления их бизнесом. С вашего разрешения, давайте получше рассмотрим эту идею, а затем вернемся и убедимся в том, что я верно понял все ваши проблемы».

Коммерческое обучение служит источником новых идей, что позволяет Чемпиону брать контроль над продажей в свои руки. Однако даже самые убедительные идеи, подкрепленные надежными данными, не способны полностью преодолеть сопротивление со стороны клиентов — устоявшиеся взгляды не так-то просто оспорить. Поэтому Чемпионы, сталкиваясь с сопротивлением, ведут спор в выгодном для себя фарватере.

Взятие под контроль важно не только как способ, с помощью которого продавец показывает клиенту, что он не простофиля. Оно важно еще и потому, что открывает дорогу новым решениям, которые продавец хочет предложить клиенту. Если торговый представитель не хочет убеждать клиента в том, что проблема срочная, он не сможет убедить его и в том, что проблему стоит решать.

Заблуждение № 3. Торговые представители станут слишком агрессивны, если мы попросим их «взять контроль в свои руки»

Люди склонны путать взятие контроля (то есть чемпионскую склонность быть напористым во время продажи) с агрессивностью. На самом деле это две совершенно разные вещи. Давайте разберем это последнее, пожалуй, самое критичное заблуждение.

На рис. 7.1 изображены поведенческие модели торговых представителей. Как вы можете увидеть, пассивное поведение располагается на одном конце шкалы, а агрессивное — на другом.

Источник: исследование SEC

Пассивное поведение почти не требует объяснений. Торговый представитель подчиняется требованиям других, подстраивает свою речь под клиента и позволяет ему нарушать свои личные границы. Знакомая картина? Да, это ключевые характеристики Строителя Отношений. Его основная цель — удовлетворить клиента. Желание это настолько сильно, что Строители Отношений будут делать даже то, что совершенно не в их интересах (и не в интересах их компании), — например, предложат скидку, даже если их об этом не просили.

В отличие от пассивного поведения, с понятиями «настойчивый» и «агрессивный» возникает настоящая пута­ница.

Главное различие между ними заключается в тактике поведения. В то время как агрессивные продавцы достигают своих целей, атакуя и враждебно разговаривая с клиентом, настойчивые намного более конструктивны. Они прибегают к резким выражениям, но не настолько резким, чтобы оскорбить или оттолкнуть собеседника; они давят на клиента­, но делают это с уважением и следят за реакцией собеседника. Настойчивый продавец не следует слепо своему плану, а целенаправленно движется вперед, не переставая следить за ситуацией и реагировать на ее изменение.

Рассмотрим пример, которым поделился с нами один из наших партнеров. В начале 2009 года его торговый представитель продавал краску крупной производственной компании. Прибыль его компания получала небольшую, так как затраты на сырье значительно выросли, а увеличить цену мешала высокая конкуренция. Торговый представитель отправил клиенту письмо о повышении цен и затем приехал, чтобы прийти к соглашению о цене в следующем квартале. Однако менеджер по закупкам клиентской компании отказался сотрудничать, если цена вырастет, обосновав свое решение плохой экономической ситуацией. Но наш герой не отступил. Он продолжал настаивать на своей цене и в ходе двух последующих визитов, несмотря на угрозы закупщика привлечь к решению вопроса высшее руководство, разорвать долгосрочный контракт и так далее.

Продавец договорился о встрече с одним из менеджеров завода, на которого непосредственно влияло повышение цены (он же был основным потребителем краски). Он объяснил ему ситуацию и обосновал необходимость увеличения цены. Затем наш герой попросил руководителя завода организовать встречу с участием закупщика и поддержать решение о повышении цены. Руководитель поступил именно так, и повышение цены в итоге было согласовано.

В данном случае торговый представитель был очень настойчив, но не агрессивен. В общении с закупщиком он ходил по краю, но тем не менее отстаивал свою позицию.

Большинство директоров по продажам очень озабочены тем, что торговые представители слишком близко подойдут к «агрессивному» отрезку шкалы. Они полагают, что если попросить торговых представителей быть настойчивее, то они мгновенно минуют среднюю точку шкалы и перейдут к агрессии.

Но в действительности так почти никогда не происходит. Чаще всего торговые представители тяготеют к пассивному отрезку и вообще не движутся в противоположную сторону. Они застревают в попытках устранить напряжение — вместо того чтобы его поддерживать.

Почему так происходит? Во-первых, из-за дисбаланса полномочий в отношениях продавца и клиента. Торговые представители считают, что у клиента их намного больше, и поэтому подчиняются требованиям улучшить условия и увеличить сроки. Полагая, что у них нет выбора, они очень часто отступают еще до того, как успевают понять, почему клиент их об этом просит! Большинство торговых представителей следуют принципу «быстро соглашайся или упустишь сделку». Но каким бы реалистичным ни было это ощущение, действительность оказывается совершенно иной.

Недавний опрос, проведенный BayGroup International, показал: 75% торговых представителей верят, что у менеджеров по закупкам больше власти; при этом 75% менеджеров по закупкам считают, что больше власти у торговых представителей! Эти цифры говорят нам как минимум следующее: если торговые представители сдаются, потому что считают, что у клиента больше власти, то они просто-напросто заблуждаются. И Чемпионы каким-то образом это знают. Они не отступают, потому что видят намного больше возможностей для переговоров, чем основная масса торговых представителей может себе вообразить. Чемпион умеет действовать искусно, и действует единственным верным способом.

Кроме того, мы обнаружили, что многие профессиональные продавцы недооценивают значимость вклада своей компании. Они игнорируют огромную ценность ресурсов своего работодателя — не только технические знания, но и опыт внедрения проектов и управления изменениями — и при этом переоценивают значимость каждого возражения, услышанного от клиента. Очень часто, когда мы проводим тренинги для наших торговых представителей, обучая их чемпионским навыкам, и просим их подумать о ресурсах, имеющихся у них и способных помочь клиенту, это задание оказывается для них неожиданным. Вот что сказал по этому поводу один из тренеров SEC Solutions: «Задумайтесь: вы обучаете клиентов тому, чего они до этого не знали. У вас же есть практический опыт сотен, если не тысяч, реализованных решений, в то время как для клиента это, возможно, первый опыт внедрения такого решения. Взятие контроля в свои руки означает, что вы знаете о ценности этих ресурсов и не хотите, чтобы они нерационально использовались клиентом, который не уверен в своем решении. Если клиент просит привести пример из практики или хочет получить рекомендации, то Строитель Отношений говорит ему: “Да!” — а Чемпион отвечает: “Конечно, но я хотел бы спросить: это последнее требующееся подтверждение, прежде чем мы начнем работать вместе и вы подпишете все бумаги?” Почему? Потому что Чемпион уверен в ценности, которую он и его компания приносят клиенту».

Еще одна причина, по которой большинство торговых представителей тяготеют к более пассивной позиции, — это ощущение недостаточного контроля над взаимоотношениями продавца и клиента в целом. Это скорее временный феномен, возникший в связи со сложной экономической ситуацией последних лет. В жесткой экономической обстановке торговый представитель рад любой сделке. Последнее, что он будет делать, когда договор уже на столе, — это оказывать сопротивление и спорить о цене. Он хочет просто завершить сделку, прежде чем клиент передумает сотрудничать. В сложных экономических условиях настойчивые торговые представители ведут себя более пассивно. А те, кто обычно пассивен, вообще сдают позиции. Это рынок покупателя — в значительной мере потому, что сами торговые представители способствуют этому, создавая благоприятные условия для переговоров, сильно смещающие чашу весов в пользу клиента.

Кроме того, торговые представители становятся более пассивными с клиентом (и эта причина заденет вас не на шутку), потому что вы сами велели им так себя вести. Как так? Выясняется, что многие менеджерские стратегии поддерживают склонность торговых представителей к пассивности. Если менеджеры говорят им уделять основное внимание обслуживанию клиента и отстаивать его потребности — другими словами, «сидеть за столом переговоров на стороне клиента», — эта информация часто интерпретируется продавцами как указание «дать клиенту то, что он хочет».

Сегодня мы чаще, чем когда-либо, слышим, как руководители отделов продаж учат своих продавцов «ставить клиента на первое место». Термин «клиентоориентированность» снова стал чрезвычайно модным. И все потому, что большинство руководителей полагают, что если компания хочет вырасти после недавнего спада, то ей придется удостовериться, что все действия обеспечивают клиенту максимальную ценность. Однако проблема заключается в том, что, заботясь о клиентоориентированности, компании весьма туманно объясняют своим продавцам, что это значит — быть клиентоориентированным. Существует несколько видов «клиентоориентированного» поведения, которые на самом деле вредят бизнесу. Два примера такого поведения, о которых мы часто слышим от участников наших исследований, таковы: скидки (или другие условия, сокращающие прибыль в обмен на долгосрочное сотрудничество) и позиция того, кто принимает заказ (то есть согласие­ на единовременный заказ по настоянию клиента вместо продвижения и попыток заставить собеседника задуматься о долгосрочном сотрудничестве). Компании из-за этого сходят с ума, но информация, которую они транслируют, не очень-то меняет представление продавцов о том, что следует делать для клиента, а что нет.

Факторы, влияющие на излишне пассивное поведение торгового представителя, — это то, что директорам по продажам нужно преодолевать, если они хотят вырастить в своей команде Чемпионов, способных брать контроль над продажей в свои руки. И настоящий вопрос заключается не в том, как не дать торговому представителю быть слишком настойчивым, а скорее в том, как заставить его быть достаточно настойчивым.

Обучайте торговых представителей брать контроль в свои руки

Как компании заставляют своих торговых представителей отказаться от пассивной позиции? Чтобы сделать это правильно, они должны устранить главное препятствие, которое появляется на пути среднестатистического торгового представителя и мешает ему эффективно взять контроль в свои руки: сильное желание завершить сделку.

Торговым представителям свойственно стремиться к завершению сделки. Как и большинство людей, они испытывают дискомфорт в условиях неопределенности, особенно из-за того, что эта неопределенность отделяет их от получения комиссии за сделку. Существует естественная склонность человека — и торговым представителям ее необходимо преодолевать — стремиться к скорейшему выходу из зоны дискомфорта. Неспособность сопротивляться этой склонности буквально убивает продавцов- середнячков.

Между тем Чемпионы в ситуации неопределенности чувствуют себя как рыба в воде. Они знают, как ею управлять, и понимают, как использовать ее с пользой для себя. Они чувствуют себя комфортно и в периоды молчания, возникающие в ходе переговоров, и когда какие-то аспекты переговоров и возражения клиентов остаются открытыми или обсуждаются дольше обычного. Если мы скажем, что они «любят» напряжение, возможно, это будет некоторым преувеличением, но тем не менее это утверждение недалеко от истины.

Стоит признать, что этот барьер напряжения и неопределенности преодолеть непросто. Нельзя ожидать от торговых представителей, что они внезапно их полюбят. Восприятие дискомфорта «встроено» в сознание каждого из нас, и мы будем искать любой повод избежать его. Конечно, вы не сможете изменить человеческое поведение, но вы сможете дать торговым представителям практические инструменты, которые позволят им удостовериться, что, когда дело касается интенсивных обсуждений, они не сдаются слишком рано. В этом нам пригодится пример компании DuPont, разработавшей очень разумный тренинг по ведению переговоров и внедрившей инструменты, которые помогают торговым представителям избежать преждевременного завершения сделки.

Пример взятия под контроль: план контролируемых переговоров в компании DuPont

Когда мы будем разбирать пример DuPont, помните, что эта практика относится исключительно к ведению переговоров. Чемпионы удерживают контроль на протяжении всей продажи, но стол переговоров — отличное место для изучения этого навыка. Компания DuPont нашла потрясающий­ способ­, как вооружить торговых представителей, чтобы они были способны оказывать давление на клиентов настойчиво, но не агрессивно.

Чтобы удержать контроль, необходимо создать конструктивное напряжение — вызов привычному для клиента видению мира и сопротивление в сложных переговорах. Компания DuPont использует мощные инструменты, которые помогают торговым представителям преодолевать природную склонность слишком быстро уступать требованиям клиента.

В случае с DuPont цель четко определена. Она связана с взятием контроля в свои руки — третьим ингредиентом, нужным для воспитания продавцов-Чемпионов. Именно он может оказать сильное влияние на результат, если мы будем придерживаться следующего рецепта.

Продуманное планирование

DuPont — поставщик широкой линейки инновационных продуктов, которые продаются во многих отраслях, включая сельское хозяйство, электронику, транспорт, строительство и безопасность. В компании DuPont считают, что единственный способ, который позволяет торговым представителям испытывать уверенность и не пасовать перед клиентом, — разработанная стратегия.

DuPont обеспечивает своих продавцов простым шаблоном для планирования переговоров, основанным на методологии BayGroup International, который носит название ситуационные переговоры о продаже™ (СПП). Сам по себе шаблон СПП очень лаконичен, ценность ему придает собранная воедино информация (рис. 7.2), что ставит торгового представителя в значительно более выгодную позицию, когда приходит время переговоров.

Этот шаблон позволяет удостовериться, что торговые представители имеют все необходимые инструменты для эффективного ведения переговоров — инструменты, которые не позволят им сдаться, когда клиент попросит об уступке. Шаблон СПП просит торговых представителей отметить «выгодные позиции» продавца — все, от продукта до бренда, от цены до услуг и отношений. Идея такова: отразить на бумаге все те области, в которых мы имеем власть над клиентом, а также те, где наши позиции достаточно слабы. При верном заполнении информация только первого раздела поможет торговому представителю лучше понять, какую ценность предлагает его компания, и позволит уверенно требовать за это более высокую цену.

Источник: SSN Negotiation Planner™; BayGroup International, исследование SEC

Шаблон СПП заставляет торговых представителей DuPont заранее продумывать, какую информацию им нужно получить от клиента, и составить список конкретных вопросов, которые требуется задать, чтобы ее выяснить. Кроме того, шаблон предполагает указание деталей, которые клиент, вероятно, захочет узнать, с тем чтобы торговый представитель­ был готов при встрече либо предоставить их, либо аргументировать с их помощью свою позицию.

Всегда лучше подготовить ответы заранее, а не вынужденно импровизировать на месте, так как импровизация почти неизбежно приводит к тому, что продавец слишком рано уступает требованиям клиента. Далее рассматриваются конкретные вопросы, которые важны для клиента в сделке.

И наконец, шаблон СПП просит торговых представителей провести анализ возможных уступок — и тех, которые они готовы предложить клиенту, и тех, которых стоит ждать от клиента. Например, торговый представитель убеждает клиента уступить в цене, а тот в ответ просит пойти навстречу и смягчить одно из требований адаптации решения к специфике своего бизнеса. Шаблон рекомендует установить для уступок рейтинг важности как для клиента, так и для продавца. Например, торговый представитель может определить, что предлагаемая клиенту уступка в цене будет равняться 5 по шкале затрат продавца, но только 2 по шкале ценности для клиента, поскольку клиент изначально озабочен не ценой, а качеством и работоспособностью продукта.

А теперь задайте себе вопрос, кто из ваших торговых представителей уделяет время тому, чтобы подготовить такую информацию до переговоров, особенно таких, где цена с большой вероятностью может стать камнем преткновения. У Чемпионов такая карточка с проставленными баллами всегда в голове. Именно так они видят мир, что и позволяет ему оказывать сопротивление и при необходимости давить на клиента. Другими словами, шаблон СПП — искусственное воспроизведение того, что делают Чемпионы.

Дав своим торговым представителям подобный инструмент, вы еще на один шаг приблизитесь к тому, чтобы дать им уверенность и способность сохранять твердость, когда диалог станет напряженным. Этот инструмент заставляет продавцов проигрывать сценарии взаимодействия в ходе переговоров. Исследование SEC показывает, что одна из отличительных характеристик продавцов-звезд — время, которое они уделяют планированию, и этот шаблон — отличный тому пример. Подобно гениальным шахматистам, звезды следят не только за текущими событиями, но и учитывают сценарии, которые могут воплотиться через несколько шагов.

Компания DuPont обнаружила, что для большинства торговых представителей настойчивость требует планирования и тренировок. Созданный шаблон позволяет объединить и то и другое. Если бы вам нужно было раздать этот лист десяти торговым представителям на следующей неделе — непосредственно перед визитом к клиенту, — смогли бы они его заполнить? Если ответ вас беспокоит, то весьма вероятно, что ваши продавцы слишком быстро пасуют перед требованиями клиента. Они не готовы к тому, чтобы бросить вызов и выдержать испытание.

Что еще вы можете сделать, чтобы помочь своим продавцам противостоять требованиям клиента о понижении цены во время переговоров?

Анатомия успешных переговоров

Навигация по сложным диалогам с клиентом — это один из тех навыков, которые всегда кажутся немного волшебными. Некоторые люди способны вести диалог на удивление хорошо — при этом непонятно, как они это делают. Какие шаги вы способны предпринять, чтобы помочь торговым представителям взять в свои руки контроль диалога?

Компания DuPont разрушила миф, сформировавшийся вокруг этого процесса, сведя его к четырехшаговой схеме, основанной на методологии BayGroup International. DuPont опробовала эту схему на двухдневном семинаре «Ситуационные­ переговоры при продаже», задачей которого являлось противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

1. Признать и отложить.
2. Углубить и расширить.
3. Исследовать и сравнить.
4. Уступить в соответствии с планом.

Считайте это планом поддержания конструктивного напряжения в рамках переговоров. Чемпионы делают это как само собой разумеющееся, а всем остальным требуется четкое руководство.

Как это работает? Начнем с пункта «Признать и отложить».

Как отложить в сторону требование клиента об уступке (например, о скидке), не подвергая риску заключение сделки? Компания DuPont сделала умный — и в то же время очень простой — шаг: обучила своих торговых представителей конкретным словам, которые следует произносить в нужный момент.

Необязательно повторять их дословно, важно передать суть: «Я понимаю, что цена — это то, о чем нам нужно поговорить. Но прежде чем мы перейдем к этому пункту, я бы хотел уделить немного времени вашим потребностям и убедиться, что они мне полностью понятны. Тогда мы точно будем знать, что делаем все возможное, чтобы эта сделка стала для вас максимально ценной. Вы согласны?»

Это относительно простая просьба, но в ней многое скрыто. Торговый представитель пообещал, что диалог вот-вот будет завершен (а клиенту этого хочется не меньше продавца), но одновременно выиграл и получил разрешение продолжить, поскольку был уверен: это разрешение ему дадут. И это важно, потому что, если вы этого не сделаете, клиент не станет слушать вас дальше. Это ключевая ошибка­, которую­ обычные продавцы совершают постоянно — они крайне редко пытаются отложить на потом хоть что-то. А если и пытаются, то это происходит без согласия клиента, а значит, продавцы рискуют столкнуться с пренебрежением или, что хуже, с агрессией.

Получив разрешение продолжить, торговый представитель переходит к следующим двум шагам: «Углубить и расширить» и «Исследовать и сравнить».

К этому моменту торговый представитель выиграл некоторое время и создал некоторое напряжение в разговоре. Поэтому сейчас ему нужен способ управления этим напряжением и уверенность в своих силах. В DuPont торговых представителей обучают специальной технике, позволяющей выстроить ход сделки определенным образом и привести ситуацию к тому, что клиент пойдет на уступки в ценовом вопросе. Когда мы разберем эту технику, вы увидите, что сильной ее делает простота: ее могут воспроизвести и освоить продавцы, не являющиеся Чемпионами по на­туре.

Для этапа «Углубить и расширить» компания DuPont обеспечивает торговых представителей тактикой обнаружения скрытых потребностей клиента, а для этапа «Исследовать и сравнить» продавцов обучают технике сравнения и оценки дополнительных потребностей, которые определяются в ходе беседы.

Основная идея — расширить взгляд клиента на важные для него вопросы. Что кроме цены имеет значение? Может быть, это гарантия, план обслуживания, отгрузка или установка. Обратите внимание на все эти пункты, чтобы в обсуждении фигурировала не только цена. Этап «Углубить и расширить» торговые представители DuPont часто начинают с того, что просят клиента еще раз сформулировать то, что ему нравится в предложении компании (несмотря на то что торговый представитель уже это знает).

После этого торговый представитель может вернуться в том числе и к вопросу цены, но в весьма специфической манере. Следуя данной технике, торговые представители не переходят напрямую к словам: «Я могу дать вам 10%, но не 20%». Диалог начинается со слов: «Чего вы хотите достичь при 20%-ном сокращении цены?» Идея в том, чтобы обнаружить причину просьбы, и нужный ответ будет зависеть именно от этого.

Порой причиной является что-то, о чем можно сказать иначе, — и очень часто дело не столько в экономической потребности, сколько в желании клиента добиться определенного бизнес-результата, такого как сокращение производственных затрат.

Взгляните, о чем вы ведете переговоры сейчас. Это не только цена, но также все прочие способы, посредством которых продавец создает ценность для клиента и помогает решить ключевые проблемы. Таким образом, торговый представитель значительно расширяет возможности для переговоров. И теперь он в намного более выигрышной позиции для того, чтобы предложить уступки, менее болезненные для его прибыли, а также опции, которые клиенты, возможно, больше оценят. После этого торговый представитель переходит к этапу, где он вместе с клиентом сравнивает различные варианты уступок; именно на этом этапе вся та предварительная работа, которая была выполнена с использованием системы планирования, становится чрезвычайно важной. Если все было сделано как следует, торговый представитель знает, какая уступка окажется идеальной с точки зрения баланса затрат и ценности для каждого элемента продаваемого решения.

Мы подошли к заключительной части переговоров: «Уступить в соответствии с планом». Торговых представителей обучают важности работы в соответствии с тщательно спланированной стратегией переговоров: до того как согласиться снизить цену, нужно предложить элементы решения, обладающие низкой важностью. Другими словами, определить, в чем вы хотите уступить, важно, но часто упускается из виду, как и когда в процессе переговоров должны быть сделаны уступки. Существует столько различных способов сделать уступки, и каждая будет иметь для клиента свое значение — даже когда все они приводят к совершенно одинаковым результатам.

Компания DuPont учит торговых представителей избегать определенных шаблонов (например, начинать с небольших уступок, а затем в ходе переговоров предъявлять жесткий ультиматум), потому что такие подходы не просто рискованны — они могут вызвать у клиента ощущение, что его обманули. Вместо этого DuPont учит своих продавцов идти на уступки в таком порядке и таком объеме, при котором обе стороны чувствуют себя в выигрыше. Например, хорошо начинать со значительных уступок, а затем, по мере продолжения переговоров, предлагать все меньшие и меньшие уступки.

Такие техники помогают торговым представителям DuPont управлять напряжением. Продавцы, не являющиеся Чемпионами, не смогли бы сделать это сами. Смысл в том, чтобы обеспечить их информацией, необходимой для того, чтобы в процессе переговоров сделать правильный выбор. Продавцы должны понимать смысл и возможные последствия использования выбранной стратегии. Таким образом вы готовите их к успеху, которого они и добиваются.

Чтобы различие стало по-настоящему ощутимо, во время занятий по развитию навыков ситуационных переговоров о продаже торговые представители DuPont отрабатывают различные шаблоны уступок, а затем рассказывают, что они чувствовали после завершения переговоров. Это должно проиллюстрировать эффект, который шаблоны уступок оказывают на клиентов. Навык ведения ситуационных переговоров дает торговым представителям уверенность в том, что они следуют разумному плану — и клиент будет чувствовать себя выигравшим, а не обманутым.

Будьте осторожны

В то время как пример с компанией DuPont посвящен контролю на стадии переговоров, имеет смысл вспомнить о том, о чем мы уже говорили в этой книге: взятие под контроль происходит на протяжении всего процесса продажи, а не только в его конце. В нашей программе развития Чемпионов значительная часть модуля «взятие под контроль» вообще не затрагивает переговоры. Это важный пункт, который мы очень хотим довести до сознания продавцов. Контроль должен удерживаться на протяжении всей продажи, чтобы не производить на клиента фальшивое (или, что хуже, неискреннее) впечатление.

В ходе обучения мы делимся несколькими практическими примерами и техниками, позволяющими это делать. Одна из основных техник, на которой мы останавливаемся и которую следует использовать в процессе продажи, — техника сильнодействующих запросов. Сильнодействующие запросы помогают клиенту понять, что торговый представитель рядом с ним для того, чтобы двигать процесс вперед. Это отличный инструмент для чемпионского набора.

Как это работает? Вот небольшой пример. Торговый представитель показал клиенту, что компания теряет миллионы из-за неэффективного управления сервером. Предлагаемое им решение сэкономит клиенту огромные средства, но в принятие решения о закупке необходимо вовлечь и других представителей компании. Сильнодействующий запрос может звучать так: «В ходе нашего обсуждения мы пришли к тому, что решение, предполагающее внедрение нового сервера, позволит вам сэкономить 5 миллионов долларов в год. Для того чтобы вы получили эту экономию в текущем финансовом году, нам нужно в ближайшее время установить новое компьютерное обеспечение. Поэтому для начала к следующей неделе мне понадобится контракт, подписанный Дейвом, что позволит привезти к вам инженеров и начать процесс. Так вы достигнете своей цели по экономии». Это лишь один пример завершения диалога, но есть и много других, которые помогают торговым представителям понять, как взять в свои руки контроль на более ранних этапах продажи.

Собираем все воедино

Взятие под контроль — одна из основополагающих характеристик чемпионской модели продаж. Многим директорам по продажам она кажется врожденной, но несмотря на то, что полученный от природы «ген настойчивости» — очень полезная вещь, это ни в коем случае не обязательное требование для достижения успеха. Для преодоления пассивности существует простое решение: научите торговых представителей создавать ценности в рамках процесса продажи и управлять быстрым завершением диалога. В сочетании друг с другом эти навыки обеспечат любому торговому представителю весомую замену природной настойчивости.

Отправить