8

Менеджер и чемпионская модель продаж

До настоящего момента мы говорили о навыках торговых представителей и возможностях компании, необходимых для внедрения чемпионской модели продаж. Но любой, кто хоть раз пытался осуществить крупномасштабное изменение внутри торговой компании, знает, что здесь есть одно явно бросающееся в глаза упущение: рядовой менеджер по продажам.

Как исследовательская компания, цель которой — улучшение результатов продаж, мы изучили почти все возможные темы в этой области и обнаружили следующее: если вы не вовлечете в процесс рядовых менеджеров, вашу инициативу ждет провал. И не важно, идет речь об изменениях в размещении рекламы, о системе управления взаимоотношениями с клиентами, о процессе продаж или о базовых навыках — все дороги ведут к менеджеру. Рядовой менеджер по продажам в любой компании — это фундаментальное звено между стратегией и исполнением. Вот где инициатива, связанная с трансформацией команды, либо выживает, либо умирает.

Внедрение чемпионской модели продаж — не исключение. Вы не можете успешно построить компанию Чемпионов­, если у вас не все в порядке с рядовыми менеджерами. Они стержень, заставляющий модель работать. Опытному руководителю эта идея покажется очевидной, но тем не менее компании не уделяют должного внимания повышению эффективности менеджеров. Несмотря на общепризнанное мнение, что менеджерские качества — это наиболее важный рычаг управления работой торгового представителя, руководители склонны считать эффективность менеджеров в некотором роде загадкой. Один из наших партнеров сказал: «Я знаю, что успех менеджера чрезвычайно важен для моего успеха в целом. Проблема в том, что я не знаю, что мне с этим делать».

И это распространенная проблема, особенно если речь идет о том, как руководители продаж видят будущее. Когда мы спросили партнеров SEC о способностях их менеджеров, 63% (шокирующая цифра!) ответили, что их менеджеры не обладают навыками и компетенциями, необходимыми для развития модели продаж. И это не говоря уже о 9% опрошенных, чьи менеджеры не имеют навыков, необходимых для того, чтобы быть успешными в текущий момент. Три четверти наших партнеров определяют своих менеджеров как не готовых работать в новой среде. И это очень тревожный симптом. Хотя руководители и согласны с тем, что менеджеры играют огромную роль, очень немногие из них уверены в людях, которые в данный момент фактически ее играют, а большинство не понимают, что им дальше с этим делать.

Портрет первоклассного менеджера по продажам

В попытке определить ключевые характеристики первоклассного менеджера по продажам (навыки, поведение и отношение, наиболее важные для отличной работы), мы разработали исследование, которое назвали диагностикой лидерства в продажах. По последним подсчетам, эту диагностику провели более 65 компаний, что позволило нам собрать данные о более чем 2,5 тысячах менеджеров по продажам.

Как и во всех наших исследованиях, эти данные получены путем качественной репрезентативной выборки, выполненной для каждой крупной отрасли, а также в соответствии со всеми географическими и рыночными параметрами партнеров SEC. В рамках исследования мы попросили торговых представителей оценить работу своего руководителя по 64 разным характеристикам, некоторые из которых вы видите в четырех категориях в табл. 8.1.

Табл. 8.1. Исследуемые параметры менеджера по продажам

Основы менеджмента­	Продажа	Обучение	Лидерство в продажах­
Поддерживает единство Демонстрирует надежность Признает прямых подчиненных	Обучает клиентов новым идеям Адаптирует коммерческие предложения Обсуждает с клиентами ценообразование и денежные вопросы	Адаптирует тренинговый подход Готовится к тренинговому взаимодействию Сообщает об ожиданиях	Максимизирует­ потенциал территории­ Анализирует данные о процессе продаж Делегирует проекты­
Строит сплоченные команды Осуществляет двусторонние коммуникации Слушает и понимает точку зрения торгового представителя	Поддерживает продуктивные отношения с клиентом­ Обладает отличными навыками переговоров	Делится знаниями о продукте или индустрии Проводит развивающие мероприятия	Стимулирует культуру продаж Делится лучшими практиками Идет на компромисс Предлагает инновационные способы позиционировать коммерческие предложения

Во-первых, мы задали вопрос об основах управления — о единстве, надежности и навыках командообразования. Эти параметры необязательно должны быть специфическими для продаж, но они чрезвычайно важны. Мы включили их в наш анализ, чтобы понять, как они соотносятся с другими характеристиками в плане влияния на результативность менеджера. Во-вторых, мы взглянули на характеристики, относящиеся непосредственно к способности продавать. Хотя мы и не желаем, чтобы наши менеджеры продавали за своих торговых представителей, тем не менее они все же должны знать, как продавать, если хотят помочь другим делать это лучше. В данном исследовании мы задали вопросы о таких качествах, как навыки переговоров, а также о том, предлагает ли менеджер клиенту уникальный взгляд. В-третьих, мы задали вопрос о способностях менеджера к обучению. Готовятся ли менеджеры к тренинговому взаимодействию и адаптируют ли они его к конкретному клиенту? Выполняют ли они свои обязательства по развитию сотрудников? Наконец, мы рассмотрели специфические для продаж аспекты лидерства — планирование работы с клиентом, управление и уровень инновации, который менеджер демонстрирует в своих коммерческих предложениях клиенту.

Затем, для того чтобы удостовериться, что один недовольный торговый представитель не испортит все наши результаты, мы исключили из анализа тех менеджеров, по которым у нас были данные от менее чем трех торговых представителей. Чтобы иметь возможность управлять результатами, мы применили к нашим данным факторный анализ, приведя их к наименьшему возможному числу статистически значимых групп категорий. Факторный анализ показал, что эти 64 параметра попадают в пять отдельных категорий. В итоге, чтобы понять, насколько важна каждая категория относительно других четырех, мы провели регрессионный анализ этих факторов в сравнении с фактическими результатами менеджеров — определенными как торговыми представителями, так и компаниями. Это позволило нам понять, какие из 64 навыков и качеств наиболее важны для эффективности менеджера — в соответствии с оценкой торговых представителей, которые наблюдают их поведение каждый день, а также компаний, которые лучше понимают, как менеджеры поддерживают и расширяют свою территорию с течением времени. В итоге мы получили ответ на ключевой вопрос, касающийся эффективности менеджера: мы выделили наименьшее число статистически значимых (и различных) категорий, совокупность которых и объясняет мастерство рядовых менеджеров по продажам.

Чтобы интерпретировать полученные данные, давайте начнем с того, что отделим основные аспекты управления (надежность, честность и умение слушать) от более специфических для продаж факторов, влияющих на эффективность менеджеров. Как выясняется, основы менеджмента составляют примерно четверть успеха менеджера по продажам. Речь идет об основных навыках, которые важны для успеха в любой управленческой работе, вне зависимости от сферы деятельности. Что интересно, результаты по этим характеристикам не имеют градации, а скорее склонны к бинарности. Вы либо надежны, либо нет. Вы либо честны, либо нет. Из чего мы сделали вывод, что это природные качества, которые нужно искать в нанимаемых сотрудниках, а не навыки, которые можно пытаться развить с течением времени.

Другими словами, высококлассные торговые представители совсем не обязательно становятся отличными руководителями. Чтобы быть превосходным менеджером по продажам, вы должны обладать навыками управления, а не просто хорошо продавать. Хотя большинство компаний­ ищут новых сотрудников на позиции менеджеров, руководствуясь именно их способностью продавать. Такой подход к найму сотрудников — основная причина неудач высшего руководства во многих компаниях. Неудивительно, что наш анализ эффективности менеджеров показывает, что большáя доля сотрудников (примерно 4% в нашей выборке) терпит неудачу как минимум в одном из основных аспектов управления. Поэтому первая рекомендация, которую мы даем партнерам SEC, выполняющим диагностику лидерства в продажах, такова: ищите новые должности для менеджеров, попадающих в эти 4%. Мы еще даже не дошли до специфических для продаж характеристик первоклассного менеджера, а эти люди уже не выдержали проверку.

Источник: исследование SEC

С другой стороны, понимая, какими качествами должен обладать менеджер-звезда, компании могут адаптировать свои способы оценки кандидатов и искать претендентов, которые, скорее всего, будут демонстрировать поведение, способствующее успешным коммерческим результатам. Зная, что некоторые из этих качеств сложно (если вообще возможно) развить с течением времени — в частности, честность и надежность, — определенно имеет смысл проводить тщательный отбор.

Тем не менее традиционные (основанные на интервью) методы оценки могут быть ненадежными индикаторами потенциала кандидата и его основных управленческих способностей. Прогрессивные компании используют разно­образные экспериментальные методы, которые позволяют им увидеть, как кандидат выполняет свою работу, прежде чем дать ему эту работу. Например, один крупный производитель высокотехнологичных продуктов оценивает навыки претендентов в течение одного рабочего дня, чтобы увидеть управленческие способности до того, как сделать предложение о работе. Продавец строительных материалов использует аналогичный подход для кандидатов на повышение — проверка позволяет удостовериться в том, что сотрудник обладает комбинацией навыков, необходимых для менеджера по продажам, и умеет эти навыки применять.

Мастерство менеджера: аспект продаж

Есть старая армейская поговорка, которая отлично применима к продажам: «Ни один план не выдерживает столкновения с врагом». Как бы тщательно вы ни готовились к битве, как бы ни анализировали каждый сценарий того, что должно произойти, реальность на поле боя неизбежно будет иной.

В результате в армии появился стиль лидерства, известный как «замысел командира»: четкая, емкая формулировка конкретной цели, которой командир хочет достичь. Что-то вроде «Захватить тот холм и удерживать его, пока не придет подкрепление». В этом подходе военные лидеры прекратили давать пошаговые инструкции, как именно захватывать холм, потому что поняли: как только их войска выйдут в поле и начнут битву, им придется быстро адаптироваться к ситуации, развитие которой непредсказуемо.

Поэтому неудивительно, что полевые командиры, добившиеся в армии успеха, — это люди, которым свойственен творческий подход, внедрение инноваций и способность адаптироваться к любым обстоятельствам. Как правило, именно они распознают способы действия, которые за пределами линии фронта неочевидны, а затем ведут свои войска к победе благодаря творческой интерпретации замысла командующего. Это сильная философия управления, которая совмещает действие, с одной стороны, и делегирование и инновации — с другой. Стремясь к победе, отдайте управление в руки ваших лучших лидеров, воспитанных на поле боя, — тех, кто способен сделать правильный выбор и разработать инновационный вариант, который подходит именно для данной ситуации.

Изучая сторону управленческого мастерства, относящуюся к продажам (то есть характеристики, составляющие оставшиеся три четверти успеха менеджера по продажам), мы обнаружили то же самое. Рис. 8.2 показывает качества, наиболее важные для успеха менеджера. И здесь наш рассказ о том, как не допустить провала, превращается в историю о достижении успеха.

Когда мы проводили этот анализ, мы обнаружили, что качества, влияющие на результативность менеджера, относятся к одной из трех категорий. И вы, скорее всего, догадываетесь, о каких категориях идет речь: знание продаж, обучение и позиция собственника. Последняя категория полностью связана с различными аспектами восприятия бизнеса, которые руководители высшего звена ценят в менеджерах­: это степень выраженности собственнического отношения, с которым менеджеры управляют подвластным им участком, как если бы это был их бизнес.

Источник: исследование SEC

На рис. 8.2 представлены статистически важные факторы, которые определяют ту сторону мастерства менеджера, которая относится к продажам (взятую за 100%, что подразумевает 100% работы, связанной именно с продажами). Первое, что мы можем сказать: продажи все же важны. Разумеется, полученные результаты не означают, что ваши лучшие менеджеры уделяют продажам 25% своего времени, но они показывают, что если нужно было бы объяснить, что делает ваших лучших менеджеров успешнее остальных, то примерно 25% всех вместе взятых причин заключались бы в их отличном умении продавать.

Как известно всем директорам по продажам, навыки продаж порой необходимы, потому что менеджеров часто просят закрыть вакантные участки, помочь завершить крупные сделки или просто заменить отсутствующего торгового представителя. Но что еще более важно, от менеджеров ожидают способности моделировать нужное поведение своих команд.

В разделе «Знание продаж» в таблице особенно интересны те специфические характеристики, которые в данной категории оказались на первых строчках. Мы видим, что наиболее важные для успеха менеджеров навыки, — это те же самые навыки, которые играют главную роль в успехе торговых представителей: «Предложение клиенту уникальных идей», «Адаптация предложений к потребностям и приоритетам клиента», «Чувствует себя комфортно при обсуждении денежных вопросов». Это означает, что ваши лучшие менеджеры, скорее всего, относятся к типу Чемпиона. Это также помогает объяснить, почему сотрудники так ищут поддержки менеджеров-звезд при совершении самых крупных и сложных сделок — сделок, где, как мы видели, особенно нужны навыки Чемпиона.

И вот мы подошли ко второму фактору влияния — обучению, который отвечает за 28% эффективности рядовых менеджеров по продажам. Такая доля влияния говорит о том, чего вы, вероятно, и ожидали: когда дело касается управления продажами, обучение чрезвычайно важно. Это ключевой элемент эффективности управления, а также, как мы долго объясняли нашим партнерам, огромный фактор влияния на результаты торговых представителей.

Однако в отличие от продажи — то есть, другими словами, от способности менеджера быть при необходимости торговым представителем — обучение относится к способности менеджера работать рука об руку с торговыми представителями и делиться с ними своими знаниями, идеями и опытом. Это позволяет диагностировать и корректировать поведение продавцов, препятствующее высокой результативности.

При рассмотрении специфических характеристик эффективного тренинга мы видим, что фокус усилий в этом процессе (как минимум для первоклассных менеджеров) вновь переводится на чемпионские навыки, которые мы уже видели в категории продаж: «Управление торговыми представителями для эффективной адаптации», «Способность показать торговым представителям, как брать контроль в свои руки», «Помощь торговым представителям в сложных переговорах». Обучение — это настолько важная составляющая эффективности менеджера, что мы потратим на его обсуждение большую часть данной главы.

Но и это еще не все. Несмотря на то что многие руководители отделов продаж приравнивают хорошее управление к хорошему тренингу, оказывается, что мастерство менеджера — это вопрос не просто тренинга, а лидерства, то есть способности направлять и руководить. Это вопрос демонстрации эффективного собственнического отношения к бизнесу. Наш анализ показывает, что более 45% результативности менеджера по продажам — это следствие управленческого мастерства применительно к бизнесу в целом. Лучшие менеджеры по продажам обеспечивают фантастическое обучение своим торговым представителям, но еще лучше они умеют строить свой бизнес. Отличный тренинг важен, но он лишь часть картины.

Если бы нам нужно было ответить на вопрос, от чего зависит эффективность руководителя отдела продаж, мы бы сказали, что большей частью — от способности распределять ресур­сы. Сюда относится следование принятому процессу­, корректировка действий, которые процессу не соответствуют, и максимально эффективное распределение ресурсов. Но оказывается, дело совсем не в этом. Все перечисленные навыки относятся к категории размещения ресурсов, и это всего лишь чуть больше 16% — самый маленький столбец в диаграмме. О чем это говорит? О том, что распределение ресурсов — это не самая важная часть работы менеджера по продажам. На самом деле это наименее важная часть.

Но если лидерство не связано с распределением ресурсов, то с чем же оно тогда связано? Оказывается, большей частью — со способностью менеджеров по продажам к внедрению инноваций.

Слово «инновации» сегодня — довольно перегруженный значениями термин, для каждого человека имеющий свое значение. В нашем случае мы подразумеваем сотрудничество менеджеров с торговыми представителями с целью как можно глубже понять, что является препятствием к заключению сделки, выяснить, почему и где именно сделка становится проблематичной для клиента, а затем найти новаторские способы ее продвижения. Важно, что внедрение инноваций в данном контексте — это не создание нового ценностного предложения и не изобретение нового набора возможностей или характеристик продукта. Это скорее творческий подход, позволяющий связать существующие возможности продавца с уникальной средой каждого клиента, с последующей презентацией этих возможностей в проекции именно на то препятствие, которое мешало клиенту заключить сделку.

Таков замысел командира в мире продаж. Это творческая модификация уровневой стратегии продаж, ее адаптация к специфическому контексту клиента — к реальности на поле боя. Фактор инноваций в продажах — это способность менеджеров-звезд сдвигать с места застрявшие сделки и завершать их.

Обратите внимание, как это отличается от обучения. Обучение связано с повышением результативности в рамках известных сценариев поведения. Это идеальный подход к управлению продажами в мире, где путь к успеху предсказуем. Внедрение инноваций относится к развитию результативности в непредвиденных обстоятельствах. Этот подход больше соответствует миру, где события динамичны и изменчивы. В ходе обучения менеджер уже знает ответ и сообщает его торговому представителю. Когда дело касается внедрения инноваций, ответ неизвестен ни торговому представителю, ни менеджеру, поэтому они взаимодействуют с клиентом благодаря лидерским способностям менеджера и находят таким образом эффективный способ продвижения сделки. Вы не в силах научить тому, чего не знаете сами, но вы можете использовать инновационный подход.

Пожалуй, самым значительным выводом нашей работы, посвященной менеджерам по продажам, стало понимание того, насколько важен именно инновационный подход. Охватывающий 29% от общего числа менеджеров, он является единственной значительной характеристикой, относящейся к продажам и влияющей на их результативность. Эта характеристика оказывается важнее, чем навыки продаж, и намного важнее, чем способность менеджера распределять ресурсы.

Обучение, соответствующее 28%, следует сразу же за внедрением инноваций. Интересно отметить, что в отличие от обучения, которому руководители по продажам в последние пять лет уделяли чрезвычайно много внимания и времени, об инновационном подходе как об элементе рабочей системы они задумывались крайне редко.

Если бы нам выдали пустой лист бумаги и попросили перечислить четыре-пять качеств, обеспечивающих успех менеджера, многие ли без подсказки включили бы в этот перечень еще что-то помимо продаж, обучения и распределения ресурсов? Тем не менее результаты нашего исследования говорят о том, что инновации в продажах — это весьма важное менеджерское качество. Торговые представители, отвечая на наши вопросы, часто ставили высокую оценку менеджерам за их способности проводить обучение и низкую — за инновации в продажах (или наоборот). Эти два навыка рассматривались как независимые друг от друга.

Внедрение инноваций в продажах — это недостающее звено, необходимое для полной реализации чемпионской модели продаж. Даже при наличии лучших обучающих сценариев и доведенных до совершенства способностей адаптироваться и брать контроль в свои руки, даже под руководством сильных менеджеров по продажам, которые обучают чемпионскому поведению и сами могут его моделировать, многие сделки все равно не будут заключены. Несмотря на то что чемпионская модель увеличивает вероятность завершения продажи, изменить статус-кво — сложная задача. Клиенты неохотно соглашаются на изменения. Люди, принимающие решения, будут и дальше предпочитать отсутствие какого-либо решения даже очень хорошему решению. И именно здесь к процессу подключается способный к внедрению инноваций менеджер. Он способен помочь торговому представителю избежать ситуации, когда у того будет отсутствовать какое-либо решение. Такая способность — продавать все более сложные решения все более нерешительным клиентам — чрезвычайно важна.

Для большинства руководителей отделов продаж, пытающихся повысить эффективность своих рядовых менеджеров, эти результаты открывают огромные неиспользуемые возможности. В этой главе мы уделим некоторое время разбору концепции инноваций в продажах, чтобы понять, что это такое, как это работает и, что наиболее важно, как мы можем сделать внедрение инноваций системным элементом работы менеджеров по продажам.

Но прежде чем мы остановимся на инновациях, имеет смысл уделить внимание тренингу продаж. Формализованный тренинг не только представляет собой одну из самых больших возможностей улучшить результативность торговых представителей в среде комплексных продаж, но и является тем рычагом продуктивности, который чаще всего неверно используется.

Тренинг для обучения тому, что известно

Чтобы понять, почему в торговых компаниях тренинг часто используется неверно, нужно начать с его определения.

Вместе с рабочей командой мы пришли к следующему определению: «Непрерывная динамичная серия рабочих взаимодействий между менеджером по продажам и прямым подчиненным, задачей которых является диагностика, корректирование и закрепление поведения, характерного для конкретного человека». В этом определении раскрывается смысл тренинга и его отличие от обучения.

Существует несколько моментов, на которые мы все время обращаем внимание. Во-первых, тренинг непрерывен — в отличие от единоразового обучения или серии обучающих мероприятий. Во-вторых, он предполагает диагностику конкретного торгового представителя — то есть тренинг адаптирован к конкретной ситуации. Обучение, как правило, предполагает универсальный подход и единый формат, тренинг полностью адаптируется под потребности конкретного торгового представителя. И наконец, тренинг связан с поведением: речь идет не только о приобретении навыков и знаний, но и об их применении.

Все вышесказанное ни в коем случае не означает, что обучение не представляет ценности. Обучение — отличный способ поделиться знаниями. Тренинг же предполагает действия на основе этих знаний. Основа уникальных преимуществ тренинга — в адаптации знаний к конкретному человеку и систематическом применении их каждый раз, когда это необходимо. Многие компании определяют тренинг как «неформальное обучение», но наше исследование показало, что тренинг более чем формален. Он четко структурирован и тщательно спланирован.

В диалогах с нашими партнерами мы упоминаем еще одно важное отличие, которое разграничивает тренинг и управление. Хоть большинство рядовых менеджеров, с которыми мы общаемся, и утверждают, что они практикуют тренинг, их действия едва ли отличаются от управления. Мы «говорим», а не «просим», мы «делаем», а не «руководим».

Пример тренинга в продажах

На рис. 8.3, где показан результат исследования, принесшего известность SEC, отражено огромное влияние, которое эффективный тренинг способен оказывать на торговую компанию.

Когда вы повышаете качество тренинга, кривая результативности не сдвигается, она отклоняется. Середина графика смещается, но основание остается там же. Что это значит? Во-первых, движение от тренинга ниже среднего к тренингу выше среднего незначительно влияет на самых слабых сотрудников, и это кажется нелогичным. По идее, эти торговые представители должны с легкостью увеличить свою результативность, но левая нижняя часть графика говорит нам об обратном. Ни один тренинг не способен исправить человека, который изначально непригоден для той или иной работы.

Аналогично сдвиг от низкоэффективного тренинга к высокоэффективному не оказывает особого влияния и на продавцов-звезд. Это тоже кажется несколько странным, ведь логично было бы предположить, что звезды благодаря тренингу должны стать еще лучше. Для объяснения этого противоречия можно провести аналогию с профессиональными игроками в гольф. Многие из них постоянно занимаются с тренерами, чтобы слегка отшлифовать свое мастерство. Они уже профессионалы — и пытаются добиться лишь небольшого улучшения и без того высокого уровня игры.

Источник: исследование SEC

Но если вы середнячок, то качество тренинга имеет огромное влияние на вашу результативность. Данные нашего исследования показывают, что средние продавцы способны продемонстрировать 19%-ное повышение результативности благодаря тренингу. Простой переход от нижней к верхней трети эффективности тренинга способен обеспечить­ от 6 до 8% улучшения работы большинства сотрудников. Лишь немногие инвестиции способны дать такое повышение продуктивности.

Это влияние существует не только в теории, но и в реальности. Мы наблюдали его в большинстве компаний, которые сделали тренинг частью своей культуры. Один из наших партнеров, ключевой игрок на рынке страхования, получил результат, аналогичный тому, что предполагают наши показатели: 10%-ное улучшение результатов работы торговых представителей, участвовавших в новой программе тренингов, по сравнению с их коллегами, которые в этой программе не участвовали.

Формализованный тренинг — это возможность получить огромный рост эффективности в комплексных продажах. Он может стать тем фактором, от которого будет зависеть, попадет ли ваша команда продаж в намеченную цель. Мы настоятельно рекомендуем тем, кто стремится повысить результаты продаж, не проводить тренинг одинаково для всех: следует сместить акцент с сотрудников с самой низкой и высокой результативностью на середнячков.

Тренинг — это не просто фактор влияния на результаты продаж. Он оказывает влияние и на удержание сотрудников, а также на то, что мы называем произвольным, или дополнительным усилием. То, насколько сильно качество тренинга влияет на корпоративный дух, стало одной из сенсационных находок нашего исследования. Оказывается, хорошие инструкторы вызывают у сотрудников желание остаться в компании, а посредственные создают деморализующую атмосферу и подталкивают сотрудников к увольнению. Это относится не только к продавцам с низкой продуктивностью, но также к середнячкам и звездам.

Чтобы подтвердить свой вывод, мы включили в исследование вопрос о том, насколько велико то усилие, которое сотрудники вкладывают в свою ежедневную работу в продажах­. Оказалось, что плохой тренинг и плохие менеджеры — это именно то, что заставляет людей прекратить прилагать усилия и сдаться. Качество тренинга очень важно: ни один из сотрудников, от самых слабых до звезд, не будет воодушевлен, проходя неэффективный тренинг.

Обеспечьте менеджеров по продажам идеей тренинга

Когда дело касается качественного тренинга, ключевой вывод, к которому мы пришли после нескольких лет изучения данной темы, заключается в том, что менеджеры не могут проводить эффективный тренинг, если у них нет идеи тренинга. Нельзя просто взять и сказать: «Идите и проводите тренинг». Менеджерам требуется идея тренинга — четкое понимание того, что такое «хорошо» в вашей компании применительно к продажам (то есть теоретическая основа).

Мы изучили огромное разнообразие лучших практик, инструментов и шаблонов. И одна из самых продуманных тактик, используемых для улучшения качества тренинга, была представлена нам нашим партнером, работающим в сфере финансовых услуг. Он построил тренинг на основе уже существующего процесса продаж.

На рис. 8.4 представлена обобщенная версия того, что наш партнер разработал для своих менеджеров по продажам. У каждой стадии процесса продажи свой набор целей. Каждой стадии соответствует поведение, которое компания хочет закрепить. Данный инструмент предлагает ряд вопросов, которые менеджер может задать, чтобы вовлечь своих торговых представителей в беседу о целях текущей стадии процесса.

Взгляните на первую стадию «Создание возможности»: менеджер может свериться с графиком, чтобы проверить специфические цели и мероприятия, связанные с этим этапом продажи. Речь идет о таких моментах, как постановка и подтверждение четкой цели визита, проведение эффективного­ исследования перед визитом — все то, что ваши звезды, скорее всего, уже делают. Далее следуют вопросы, которые менеджер может использовать, чтобы выяснить, как торговый представитель достигает обозначенных целей.

Источник: исследование SEC

Мы обнаружили, что менеджеры в диалогах часто делают акцент на результатах, а не на поведении, и говорят примерно следующее: «У вас так сильно снизился коэффициент конверсии. В чем проблема? Разве вы не следуете установленной процедуре?» Уделять внимание нужно совершенно не процедуре. Некоторые наши партнеры любят называть такое построение процесса «тренингом по схеме». Его цель — бизнес-результаты, а не поведение; проводится он в универсальной форме — одинаково для всех. Именно нацеленность на результат делает данный инструмент таким эффективным. Все необходимое записано в плане, занимающем всего одну страницу.

Это идеальная шпаргалка для начала диалогов — без процедурных сложностей, обучения и администрирования. В нашем мире, где большинство менеджеров относятся к тренингам в лучшем случае скептически, такой инструмент весьма полезен, так как дает ненавязчивую практическую схему, не перегруженную деталями и не требующую от менеджеров значительного изменения поведения.

В Приложении A дана выдержка из нашего руководства по тренингам, разработанного специально для того, чтобы помочь закрепить чемпионскую модель продаж. Этот инструмент обеспечивает менеджеров памяткой, что такое «хорошо» для каждого из поведенческих сценариев, и дает стартовые вопросы для тренинг-диалогов.

Помогите менеджерам взять паузу для эффективного тренинга

Роль менеджера (в особенности того, кто занимается тренингом) в закреплении чемпионской модели продаж невозможно переоценить. Учитывая, насколько важен хороший тренинг для управления такими поведенческими изменениями, мы предлагаем своим партнерам начать с предположения, что их тренинг-программа работает не так хорошо, как следовало бы.

В Solutions Group мы работали с десятками компаний и помогали их менеджерам по продажам улучшить способности­ к тренингу, обучали навыкам внедрения инноваций в процессе сделки и обсуждали прочие способы повышения качества их работы. Один из ключевых компонентов нашей программы развития менеджеров — тренинг, основанный на гипотезе. Он, как мы считаем, направлен на самую распространенную проблему, с которой компании сталкиваются на тренингах: необходимость заставить менеджеров совершить скачок — от торгового представителя, продающего продукт, к менеджеру, продающему решение. Необходимо стать экспертом в наблюдении за взаимодействием в продаже. Для этого и предназначен тренинг, основанный на гипотезе: менеджеры приступают к тренинг-диалогам с четким представлением (или, другими словами, гипотезой) о том, что такое «хорошо».

В тренинге, основанном на гипотезе, применяется действенная схема под названием «Пауза», и мы настоятельно рекомендуем использовать ее всем своим партнерам. Она состоит из следующих этапов:

• Подготовьтесь к тренингу. Менеджерам необходимо тщательно готовиться к любой тренинг-сессии. Это обеспечивает связь между событиями тренинга. Размышляя о том, на какой стадии процесса продаж находится торговый представитель, менеджеры могут определить, какое поведение станет критичным и какими должны быть первые шаги для решения проблемы в текущей ситуации.
• Заявите об отношениях. Если торговый представитель не готов усваивать тренинг и воспринимать менеджера в роли тренера, то усилия будут напрасны. Менеджеров необходимо обучать тому, как стимулировать развитие, отделяя управление результативностью от взаимодействия во время тренинга, — безусловно, всегда существует некая переходная зона, но тем не менее можно создать безопасные ситуации для проведения тренинга.
• Научитесь понимать ожидаемое (наблюдаемое) поведение. Многим менеджерам сложно разобраться, что они видят и на что следует обращать внимание, когда они наблюдают за своими торговыми представителями. Если менеджеры понимают, что именно должно происходить во время тренинга, им намного проще определить, происходит это или нет.
• Определите поведенческие изменения. Если менеджеры знают, что именно определяет критичные сценарии поведения, и у них есть объективные стандарты для оценки этого поведения, им легко давать объективную обратную связь. Это позволяет тренингу не быть слишком общим, субъективным, размытым или избыточным.
• Внедряйте новое поведение. Цель: программа тренинга должна быть не самоценным мероприятием, а регламентированным действием. Компаниям следует обеспечить менеджеров такими инструментами, которые позволят создавать план действий для каждого торгового представителя, обеспечивать связь тренинг- диалогов с менеджерами, а также предоставлять подчиненным количественный и качественный обзор действий и возможностей их руководителей на тренинге.

Нам нравится эта схема, потому что она позволяет преодолевать большие препятствия на пути к эффективному тренингу. Кроме того, мы обнаружили, что «пауза» полезна для менеджеров, так как предполагает необходимость замедлиться и обдумать цель во время тренинга, что помогает избежать практики «нужное подчеркнуть» (а именно к этому склонны большинство менеджеров, страдающих от недостатка­ времени). Эта схема помогает удостовериться, что каждый тренинг-диалог является продолжением предыду­щего, она помогает менеджерам следовать цели тренинга и соблюдать инструкции по его проведению. Правильное ведение тренинга — сложная работа, требующая времени, но если пренебречь ею, то результаты будут намного хуже ожидаемых — особенно если компания пытается достичь амбициозных изменений, таких как внедрение чемпионской модели продаж.

Мы достаточно много времени уделили обсуждению тренинга, так как он является фундаментом первоклассного управления продажами. Но давайте вернемся к анализу эффективности менеджера. Одним из моментов, часто удивляющим наших партнеров, является то, что в действительности тренинг увеличивает эффективность менеджеров не больше, чем остальные рассматриваемые нами факторы. Многие считали, что не менее 50% эффективности менеджера зависят от того, насколько правильно проводится тренинг.

Это не так. Хотя тренинг и критичен для хорошей работы торговых представителей, мы уже знаем, что успех менеджеров зависит и от многих других составляющих. Давайте рассмотрим последний элемент эффективности менеджеров — инновации.

Инновации в области неизвестного

Если инновации в продажах — это основная характеристика менеджера, то в чем конкретно должны состоять эти инновации?

На рис. 8.5 обозначены девять характеристик, наиболее важных в определении инноваций в продажах. Как вы видите, их можно объединить в три ключевых действия: исследовать, создавать и делиться.

Источник: исследование SEC

Исследовать означает определять, что именно менеджеру мешает осуществить продажу. Кто вовлечен в процесс? Какие критерии принятия решения будут рассматриваться? Какие финансовые проблемы могут возникнуть в процессе? Менеджер, практикующий инновации, работает в тесном взаимодействии с торговыми представителями, чтобы иметь возможность как можно более детально разбирать процесс принятия клиентом решения по любой сделке — в особенности по сделке, которая в какой-то момент забуксовала.

Это важно не только потому, что у большинства продавцов есть лишь минимальная информация о том, как их клиенты принимают решения, но также и потому, что клиенты часто сами не знают о том, как именно в их компаниях принимаются решения.

Добавьте к этому ваши усилия, направленные на то, чтобы продать больше комплексных решений как новым, так и существующим клиентам, и вы получите бесконечный массив возможных препятствий, мешающих заключению сделки. На этом поле боя менеджеру, использующему инновации­, есть где развернуться: он определяет, где именно тормозится ход сделки, а затем решает, как сдвинуть ее с места.

Второе отличие менеджеров, применяющих инновации, в том, что они создают решения. Мы не предлагаем вам наделять рядовых менеджеров по продажам дополнительными полномочиями, чтобы они придумывали новые решения или изобретали новые услуги. Помните, что речь идет не об инновациях в продукте, а об инновациях в продажах. Но это все же оставляет менеджерам некоторую свободу для инноваций на уровне сделки. Инновациями могут стать способность продавца лучше понимать проблемы клиента или переносить риски клиента на продавца в обмен на долгосрочный контракт или доступ к дополнительным возможностям продаж.

Все ваши менеджеры тратят массу времени на общение с торговыми представителями, заключающими сделки, но большая часть этого времени, скорее всего, тратится на проверку их работы: «Вы им перезвонили?», «Вы отправили коммерческое предложение?», «Вы упомянули возможность выбора пакета услуг?» Это не создание решения, это инспекция сделки, и мы рискнем сообщить вам, что менеджеры тратят на это от 70 до 80% времени работы с торговыми представителями.

Инновации отнюдь не представляют собой проверку работы торговых представителей. Они связаны с совместным творчеством (то есть с партнерством) без оценок, с сотрудничеством, нацеленным на поиск наилучшего способа заключения сделки. Вы ведь хотите, чтобы ваши менеджеры сосредоточили свои попытки на тех сделках, где ставки наиболее высоки, — там, где потраченное время и силы с наибольшей вероятностью принесут самые большие дивиденды. Если задуматься, у каждого из нас есть несколько менеджеров, по-настоящему умеющих практиковать инновации­. Они всегда найдут способ заключить сделку — даже такую, которая поначалу, возможно, казалась безнадежной. И именно те решения, которые они предлагают, часто принимают форму корпоративных легенд. «Вы слышали, как Боб сумел помочь Синди закрыть сделку со Смитами?» — «О да, это было блестяще! И как только он до этого додумался?» Один из наших партнеров назвал таких менеджеров «ниндзя продаж». Смешной термин, но очень точный. Эти люди — мастера на все руки. Они способны найти лазейку там, где никому другому это не удается.

Наконец, менеджеры, использующие инновации, охотно делятся плодами своих новаторских усилий. Способность научить найденному решению кого-то еще очень и очень ценна. Таким образом, инновационные усилия становятся более масштабными. Практикующие инновационный подход менеджеры делятся лучшим опытом, развивают и поддерживают систему крепких взаимоотношений в своей компании и транслируют новые идеи и решения остальным членам команды.

Теперь, когда мы разобрались, что представляют собой инновации в продажах, давайте вернемся и сравним их с другим фактором в системе результативности менеджера. Мы обсудим, как распределение ресурсов и инновации в продажах могут мирно сосуществовать.

Конфликт разных миров

Сегодня первоклассных менеджеров отличает не столько способность обучать известному, сколько способность с помощью инноваций приходить к неизвестному. Это чрезвычайно важно для компании, осваивающей чемпионскую модель. Даже если в арсенале Чемпионов есть эффективные обучающие сценарии и необходимые навыки для адаптации и контроля, статус-кво клиента далеко не всегда удается изменить. Многие сделки так или иначе сходят с намеченного­ пути и не бывают завершены. Именно здесь менеджер, способный на инновации, может обеспечить различие между закрытием сделки и очередными зависшими перегово­рами.

К сожалению, стоит вспомнить о том, что, когда дело касается улучшения результативности менеджеров, большинство руководителей склонны делать наибольшую ставку на распределение ресурсов — они требуют от подчиненных более эффективного управления ограниченными ресурсами и большего соответствия процессу продаж. То есть распределение ресурсов сводится именно к продуктивности. С другой стороны, инновации в продажах тесно связаны и с эффективностью.

На рис. 8.6 можно увидеть, что стремление к эффективности влияет на результативность менеджера в два раза сильнее, чем акцент на производительность.

Источник: исследование SEC

Мы ни в коем случае не хотим сказать, что стимулировать производительность процесса в торговой компании — это ошибка. Однако производительность зависит от выполнения того, что вы уже умеете делать и что необходимо делать все лучше и лучше. Мы заставляем нужных торговых представителей разыскивать нужных клиентов и организовывать нужные переговоры. И делаем это снова и снова. Если возможно, то раз от раза все быстрее и быстрее.

Но такой акцент на производительности работает лишь в том случае, если все сделки одинаковы. Если ваш мир — это мир известных потребностей, открытого для сотрудничества бизнеса и предсказуемого поведения клиентов, то тогда зафиксируйте процедуру и закрепляйте ее с помощью обучения. Для большинства менеджеров по продажам пять-шесть лет назад мир был именно таким — тогда обычная продажа продукта была довольно значительной частью их деятельности. Но сейчас большинство менеджеров по продажам живут в совершенно другом мире. Если сегодня им нужно увеличить прибыль, то стимулирование производительности в известных процессах должно уступить дорогу — хотя бы отчасти — способности осуществлять совместные инновации в неизвестном. Один из наших партнеров отметил: «Если бы мы неукоснительно следовали процедуре продаж в прошлом году, то три крупные сделки нам бы заключить не удалось».

Сегодня успех в продажах намного меньше связан с совершенствованием того, что вы уже знаете. Куда важнее разобраться с тем, чего вы пока не знаете. Чтобы процветать, вам необходимо построить торговую компанию — и культуру продаж, — которая делает такие действия возможными. Эффективность сегодня ценится выше производительности. Тем не менее мы видим, что большинству компаний в этом плане еще работать и работать.

Взгляните на рис. 8.7.

В недавнем исследовании рядовых менеджеров по продажам мы спросили респондентов, как бы они охарактеризовали нынешнюю стратегию своего высшего руководства, используя заданный выше диапазон характеристик и поведенческих сценариев. Ответ был предельно четким. Многие менеджеры ответили, что в данный момент работают в среде, где акцент делается на осуществление продажи. При этом почти никто не согласился с заявлением, что «лидерство дает менеджерам полномочия самостоятельно определять способ действия». При этом менеджеры заявили, что считают делегирование полномочий — или, другими словами, свободу принятия решений — наиболее важным фактором, определяющим их нынешний успех. И результаты нашего исследования подтверждают их правоту.

Источник: исследование SEC

Повторим еще раз: в каждой компании должны быть применимые на практике правила. Нужно ставить цели применительно к конкретным бизнес-задачам и стараться их достигать. Но и в таком контексте все равно необходимо находить способ наделять менеджеров полномочиями, позволяющими им идти к намеченным целям инновационными способами. Однако, как мы выяснили, очень немногие компании обладают корпоративной культурой, позволяющей это сделать. Это, казалось бы, безобидное открытие отрезвляет: руководителям продаж нужно обеспечивать рост, но оказывается, что он недостижим. В то время как ваша компания нацелена на производительность, балом правит эффективность. Результаты исследования говорят нам о том, что большинству компаний нужно­ долго и упорно работать, чтобы построить культуру, где будут грамотно и полноценно использоваться инновации в продажах.

Конечно, переход от культуры, ориентированной на производительность, к культуре, делающей ставку на эффективность, долог для любой компании. Но есть и хорошая новость: ваших менеджеров можно сделать более способными к инновациям на уровне сделки, и сделать это можно незамедлительно.

Помогите менеджерам разобраться с предубеждениями

Мы выяснили, что способ мышления, который ежедневно определяет многие аспекты работы менеджеров, — это одно из самых больших препятствий, мешающих им применять инновации. На рис. 8.8 изображен пример «суженного» мышления, состоящего из трех этапов: рассмотрения сложной проблемы, взвешивания существующих возможностей и выбора единственного решения. Это чрезвычайно ценно для менеджеров, которым приходится стремительно принимать сложные решения по многим вопросам, например о распределении скудных ресурсов. В то же время, к сожалению, суженное мышление значительно сокращает способность менеджеров разрабатывать творческие решения для сложных проблем клиента, поскольку оно призвано скорее вычеркивать лишние варианты, нежели разрабатывать новые­.

Альтернативой является открытое мышление, которое характеризуется разработкой и проверкой как можно большего числа альтернативных вариантов. Суженное мышление, возможно, хороший выбор для управления ресурсами, в то время как открытое лучше подходит для инноваций в сделках. Если вы намерены воспитать менеджеров, применяющих инновации, вам придется преодолевать их природную­ склонность мыслить в заданных рамках. Для этого им следует предоставить инструменты и схемы, позволяющие мыслить открыто (как минимум в тех случаях, когда продажи нуждаются в инновациях). Чтобы хорошо это делать, компания в первую очередь должна эффективно информировать менеджеров о том, что вообще мешает открытому мышлению.

Источник: Морган Джонс. «Набор инструментов для тех, кто думает»; исследование SEC

Многолетние исследования человеческого поведения выявили ряд предубеждений, препятствующих открытому мышлению. Вот шесть наиболее распространенных из них:

• Предубеждения о практичности. Идеи, которые кажутся нереалистичными, следует отбросить.
• Предубеждения ясности. Необъяснимое поведение клиента можно игнорировать.
• Предубеждения об экспорте возможностей. Если это не работало здесь, то не будет работать нигде.
• Предубеждения о преемственности. Лучше всего делать так, как мы это делали всегда.
• Предубеждения о первом выводе. Первое предложенное объяснение — это, как правило, лучший или единственный выбор.
• Личные предубеждения. Раз я это не куплю, то и клиент не купит.

Эти предубеждения по своей природе вовсе не плохи. Они представляют собой мыслительные инструменты, которые мы используем ежедневно и которые помогают нам быстро разбираться в большом объеме информации и мгновенно принимать решения. По сути это фильтры, при помощи которых все мы — а особенно жестко ограниченные во времени менеджеры по продажам — незамедлительно принимаем решения в сложных ситуациях. Эта способность имеет огромное значение для успеха.

Но каждое из этих предубеждений ограничивает количество вариантов действий. Они помогают нам быстро определяться, но не дают принимать продуманные решения, так как позволяют смотреть на события исключительно с одной точки зрения. В сфере продаж это смертельно опасно. Менеджеры часто неспособны поставить себя на место клиентов не потому, что они плохие менеджеры, а потому, что они люди. Они садятся рядом с торговым представителем, изучают сделку, которая выглядит безнадежной, и рассматривают ее сквозь призму этих предубеждений. А значит, они неспособны найти инновационный способ, который позволил бы им заключить эту сделку.

Существует два простых способа помочь менеджерам преодолеть свои заблуждения и сделать мышление более открытым. Первый способ — просто рассказать менеджерам­ об этих предубеждениях. Элементарное информирование и постоянное напоминание о том, что предубеждения существуют, способны значительно уменьшить естественную тягу оценивать все, исходя исключительно из собственных взглядов. Второй способ — научить менеджеров задавать себе (и своим торговым представителям) вопросы-подсказки, которые будут стимулировать мышление, давая альтернативные точки зрения.

Давайте чуть более детально рассмотрим вопросы-подсказки, чтобы понять, как же они работают.

Борьба с предубеждениями

Вопросы-подсказки — это механизм, который заставляет вас мыслить более широко. Хорошие вопросы-подсказки подталкивают нас при рассмотрении какой-либо проблемы или ситуации к совершению одного из трех действий: углублению понимания, расширению представлений или генерации новых идей.

Они отлично помогают менеджерам не ограничиваться универсальным ответом на все вопросы, а увидеть альтернативные точки зрения. Например, такие вопросы, как «Если бы вы были CFO в компании вашего клиента, то как бы вы рассмотрели это предложение?» или «Что подумает руководитель отдела маркетинга, когда увидит это предложение?».

Кроме того, существуют вопросы, которые заставляют на время откладывать в сторону факторы, которые ограничивают наше мышление. Они идеально подходят для менеджеров, которые слишком быстро находят причины того, почему они не могут что-то сделать, — вместо того чтобы выяснить, как бы они могли это сделать. Например: «Что бы вы сделали иначе, если бы у вас было больше ресурсов для работы с этим клиентом?»

Рис. 8.9. Характеристики эффективных вопросов-подсказок

	1. Углубить понимание	2. Расширить представление	3. Генерировать новые идеи
Цель	Помогает менеджерам преодолевать склонность предлагать или отклонять решения до полного понимания проблемы	Помогает менеджерам преодолевать склонность рассматривать проблемы исключительно со своей точки зрения или с позиции продаж­	Помогает менеджерам преодолевать склонность рассматривать лишь те идеи, которые соответствуют их предположениям о том, что возможно, а что нет
Примеры	– В какую более масштабную картину вписывается текущая ситуация с клиентом? – Что еще должно происходить за кулисами?	– Если бы вы были CFO в компании вашего клиента, то что вы хотели бы найти в этом предложении? – Что подумает руководитель маркетингового отдела, когда увидит это предложение?	– Что бы вы сделали иначе, если бы у вас было больше ресурсов для работы с данным клиентом? – Какие шаги вы бы предприняли, если бы срок составлял не шесть месяцев, а год?
Когда ис­поль­зо­вать	Следует использовать, если менеджеры склонны прибегать к стратегии «одно решение на всех», вне зависимости от сути проблемы	Следует использовать, если менеджеры склонны в понимании проблемы излишне полагаться на личный опыт, даже если он не актуален	Следует использовать, если менеджеры склонны отклонять идеи из соображений практичности, не дожидаясь их окончательной разработки

Источник: исследование SEC

То, как вопросы-подсказки работают на практике, изображено на рис. 8.10.

Многие вопросы-подсказки призваны помочь разобраться с проблемой — до того, как мы сделаем какие-либо выводы. Например: «В какую более масштабную картину вписывается текущая ситуация с клиентом?» или «Что еще должно происходить за кулисами?»

Мы собрали в SEC целую библиотеку инструментов, по­могающих использовать вопросы- подсказки, но SCAMPER — один из наших любимых, и именно его многие наши партнеры стали постоянно использовать в своих компаниях. SCAMPER — это классический инструмент, используемый для мозговых штурмов. Это очень простой способ помочь менеджерам более инновационно подходить к заключению сделок, не пытаясь при этом перестроить их мышление и не заставляя проходить многолетнее обучение. Хотя сам по себе инструмент, возможно, вам и незнаком, но многое узнать из его содержания покажется вам знакомым — именно это ваши звезды делают изо дня в день.

Рис. 8.10. Схема SCAMPER

Проблема: клиенты сопротивляются повышению цены
Инновация	Описание	Потенциальные идеи
Замените	Что можно использовать вместо этого предложения?
Объеди­ни­те	Как мы можем объединить наше предложение с другими?	Объединить в пакет с другим продуктом, который ценит клиент
Адапти­руй­те	Какие идеи, работавшие в других ситуациях, могут быть адаптированы к этому случаю?
Увеличьте	Как мы можем увеличить акцент на нашей ценной особенности?
Модифи­ци­руй­те	Как мы можем изменить характеристики предложения, чтобы сделать его более актуальным?	Продавать меньшее коли­чество с большей периодичностью
Найди­те другое приме­не­ние	Как оценят наше предложение другие отделы в компании клиента?	Найти дополни­тельное применение продукту в произ­водствен­ном процессе
Удалите	Какие элементы, за которые клиенты не желают платить, можно исключить из предложения?	Убрать ненужную упаковку, чтобы сбалансировать повышение цены
Реоргани­зуй­те	Как мы можем поменять ситуацию, чтобы сделать предложение более актуальным?
Измените	Как мы можем изменить свой подход, чтобы достичь противоположного результата?
		Для того чтобы методика рабо­тала эффективно, необяза­тель­но отве­чать на каждый вопрос.

Источник: Майкл Микалко. «Игрушки для думающих: настольная книга техник креативного мышления» (2006); исследование SEC

Предположим, менеджер работает с торговым представителем, чтобы заключить сделку, которая застопорилась, потому что клиент сопротивляется повышению цены. Вы, конечно, знаете, что скажет в таком случае торговый представитель: раз проблема в цене, значит, она слишком высокая и надо предложить скидку.

Вместо того чтобы ограничивать себя этим решением, менеджер воспользуется нашим инструментом, что поможет ему расширить границы своего мышления и понять, что делать дальше. С помощью методики SCAMPER менеджер по продажам может придумать ряд способов для позиционирования сделки так, чтобы она стала более привлекательной для клиента, но при этом не пришлось бы повышать цену. «Что можно использовать вместо этого предложения?», «Как мы можем объединить наше предложение с другими?», «Какие идеи, работавшие в других ситуациях, могут быть адаптированы к этому случаю?» — эти вопросы-подсказки удерживают менеджера и торгового представителя от поспешного предложения скидки.

Мы можем попробовать модифицировать предложение — и, допустим, продавать клиенту меньшее количество продукта, но более регулярно. Или мы можем удалить что-то лишнее — например, избавиться от упаковки, чтобы компенсировать повышение цены. Чтобы методика работала, необязательно отвечать на каждый вопрос. SCAMPER — это только один из множества инновационных инструментов, которые мы разработали для своих партнеров.

Расставляем все по местам

Мы обсудили важную роль рядовых менеджеров; настало время обратиться к процессу внедрения чемпионской модели — к тем урокам, которые мы усвоили из общения с компаниями, когда помогали им выстроить чемпионские продажи.

Отправить