Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
С момента обнародования в 2009 году открытий о Чемпионах наша команда в SEC и консалтинговая группа SEC Solutions помогали директорам по продажам и маркетингу внедрять чемпионскую модель продаж. Мы многое узнали из опыта этих первопроходцев. В этой главе представлены уроки внедрения чемпионской модели, подкрепленные нашим опытом. Они будут весьма полезны для руководителей отделов продаж и маркетинга и первых лиц компании.
Руководители легко попадают в ловушку заблуждения, что все их звезды по определению являются Чемпионами. Существует масса вещей, которые делают все продавцы- звезды, но лишь некоторые из них (в соответствии с полученными нами результатами — примерно 40%) добиваются результатов, используя адаптацию, обучение и взятие под контроль. Ваши Чемпионы делают это как само собой разумеющееся. Чтобы эффективно применять чемпионскую модель, вам нужно быть уверенными в том, что вы не следуете случайно тактике и привычкам высокорезультативного Строителя Отношений или Одинокого Волка.
Чрезвычайно важно, чтобы на первом этапе компания верно определила своих Чемпионов и лишь потом начала наблюдать за тем, как они работают с клиентами. Просто попросить менеджеров идентифицировать Чемпионов недостаточно — они, скорее всего, просто-напросто укажут на наиболее результативных сотрудников, вне зависимости от их стиля продаж.
Наша группа использует метод диагностики, разработанный на основе оригинального исследования Чемпионов. Он содержит тот же набор вопросов, что мы использовали для разработки чемпионской модели продаж. В Приложении B вы найдете упрощенную версию, которая даст вам представление об этой методике.
Не каждый продавец-звезда является Чемпионом, и не каждый Чемпион будет звездой. Мы обнаружили «неактивных» Чемпионов в нескольких компаниях. У этих торговых представителей есть нужные навыки, но они не знают, как их применять. Пройдя обучение, они «активируют» свои навыки и начинают работать с большей результативностью.
Те, кто тщательно ознакомился с нашим исследованием, могут возразить, что Одинокие Волки обычно наиболее склонны к звездным результатам. В общем-то, это правда. Хотя Одинокие Волки и составляют наименьший процент от общего числа торговых представителей (18%), 25% всех звезд принадлежат к этому типу. Другими словами, если из толпы представителей всех типов выбрать случайного продавца и он окажется Одиноким Волком, то высока вероятность того, что он является звездой. Но вывод о том, что высокорезультативная команда продаж должна состоять из Одиноких Волков, будет большой ошибкой.
Команда продаж, сформированная только из Одиноких Волков, не следует никакому плану. Одинокие Волки по определению избегают регламентов и правил — кроме собственных. Поэтому их поведение невозможно моделировать и воспроизводить в рамках всей компании. Ваши звезды, возможно, и справятся с этой ситуацией, но повысить производительность большинства торговых представителей таким образом не получится.
Кроме того, Одинокие Волки с трудом существуют в среде, где приветствуются и поддерживаются командный дух и сотрудничество — а это необходимо для обеспечения клиента комплексными решениями. Вице-президент одной высокотехнологичной компании недавно сказал нам: «Мы стремительно движемся к командным продажам, которые должны прийти на смену индивидуальным. Одинокие Волки в такой среде — чужеродное образование». Как это ни парадоксально звучит, но, несмотря на то что сам по себе Одинокий Волк очень эффективен, команда таких сотрудников продать ничего не сможет.
Также мы обнаружили, что типы торговых представителей часто обусловлены рабочей средой. Продавцы, как правило, следуют тому подходу, который приносит им больше денег, а значит, тому, который сильнее всего поощряется и одобряется в компании. Если Одинокие Волки преобладают в команде, то, скорее всего, это обусловлено тем, что торговым представителям в этой компании говорят, что они должны сами разобраться, как достигать наилучших результатов. В этом случае торговые представители утрачивают доверие к компании и рассматривают ее не как авторитетный источник мудрого руководства и информации о том, что ценят клиенты, а как препятствие на пути к успеху. Для Одинокого Волка компания — это объединение, которого следует избегать, потому что никакой дополнительной ценности он не получает. Все то, что разрабатывается в компании (обучение, процедура продаж, управление взаимоотношениями с клиентами, инструменты и многое другое), имеет в глазах Одинокого Волка весьма небольшую ценность. И если торговые представители и добиваются успеха в таких компаниях, то это происходит вопреки, а не благодаря поддержке и руководству со стороны менеджмента.
Мы твердо верим в то, что Чемпионов можно воспитать. Когда мы проводим обучение для будущих Чемпионов, то обнаруживаем, что торговые представители с воодушевлением играют эту роль при общении с клиентами. Как только они осваивают чемпионскую модель, то сразу же начинают ее использовать. Новых сотрудников-Чемпионов имеет смысл искать постоянно, чтобы была возможность в случае необходимости заменить кого-то из имеющихся или заполнить новые должности, возникающие по мере роста компании.
Подбор Чемпионов требует особого подхода к проведению интервью и тестированию. Чтобы помочь вам в этом процессе, мы разработали «Руководство по найму Чемпионов» (его можно найти в Приложении C). Оно построено на основе ключевых компетенций продавца-Чемпиона. Руководство содержит примеры вопросов, которые можно задать на интервью, предлагает стандарт оценки компетенций и подсказывает, на какие тревожные сигналы стоит обратить внимание.
Например, одна из компетенций Чемпиона — способность предлагать клиенту уникальный взгляд на ситуацию. В ходе интервью этот навык можно проверить при помощи следующих вопросов: «Как вы обычно начинаете диалог с клиентом?» или «Вы можете описать ситуацию, когда вы заставили клиента взглянуть на его проблему или потребность иначе?» В ответах респондента преимущества клиента должны предшествовать сильным сторонам продавца. В идеале, респондент должен еще и предложить уникальные идеи, которые заставят клиента иначе взглянуть на мир. Основные тревожные сигналы, на которые стоит обратить внимание, — ответы с акцентами на характеристиках продукта и преимуществах продавца.
Руководство успешно внедрено многими нашими партнерами. Одна из компаний сообщила, что новые торговые представители, подобранные с его помощью, «дают сто очков вперед существующей команде».
Конечно, мы слышали истории успеха от компаний, использовавших коммерчески доступные инструменты, позволявшие выявить Чемпионов, но они в основном рассказывали об уже существующих, хоть и несколько модернизированных способах. Существует множество способов оценки кандидатов, но ни один из них не был разработан специально для идентификации Чемпионов. Пока кто-то не предложит свое решение этой проблемы, мы рекомендуем руководителям отделов продаж с осторожностью использовать инструменты определения типов кандидатов.
Очевидно, что для использования всех преимуществ чемпионской модели продаж компании должны инвестировать и в организационные возможности, и в индивидуальные навыки. Но далеко не так очевидно, каким образом эти инвестиции распределить и спланировать. Что следует развивать в первую очередь — организационные способности или навыки торгового представителя? Мы часто слышим этот вопрос. Ответ таков: лучшие компании будут инвестировать в оба элемента модели одновременно.
Мы слышали от компаний, пытавшихся внедрить коммерческое обучение, но при этом не развивавших навыки и знания торговых представителей, что их продавцы отвергли новое обучение, предпочтя вернуться в комфортную и знакомую обстановку. Похожим образом компании, которые инвестировали в навыки торговых представителей, но не развивали при этом организационные возможности, создавали у торговых представителей ощущение, что им не хватает инструментов, чтобы использовать предложенную модель. И напротив, компании, которые одновременно развивали оба направления, получили в итоге эффективное и динамичное сотрудничество. Торговые представители, понимая значение чемпионского подхода, запрашивают обучающие сообщения у маркетинга, в то время как маркетинг использует продажи как мощный источник для новых идей (то есть того, что Чемпионы уже используют в своей работе).
Тренинги продаж — это самый большой пожиратель времени и денег (исключение составляет лишь заработная плата). При этом согласно результатам исследования, проведенного Нилом Рекхэмом, 87% содержания тренингов продаж забывается торговыми представителями в течение тридцати дней.
Чемпионская модель продаж требует от торговых представителей серьезных изменений поведения, а это значит, что на отдел развития возлагаются большие ожидания — ему необходимо обеспечить изменения и сохранить их. В недавнем исследовании SEC мы обнаружили, что путь к успешному запоминанию материала тренинга никак не связан с совершенствованием самих тренингов. Все дело, как оказалось, в том, что компании делают до и после тренинга.
Ведущие компании делают три шага, которые значительно приближают их к получению высокой отдачи от тренинга. Во-первых, они стимулируют стремление торговых представителей к изменениям и создают ажиотаж вокруг тренинга задолго до его начала. Во-вторых, они разрабатывают высококачественное обучение, в основе которого — опыт и практика. Подобный тренинг дает торговым представителям безопасную технологию, разработанную на реальных клиентах. И в-третьих, они сохраняют поведенческие сценарии, чтобы с течением времени закреплять то, чему научились их торговые представители.
В этом заключается одно из серьезных отличий программы развития Чемпионов. Но дело еще и в том, что такой подход помогает компаниям создать определенного рода «социальный запрос», необходимый, чтобы тренинги не воспринимались как еще одна формальная директива.
Мы проводим обучение, основанное на опыте. Его ведут бывшие руководители отделов продаж таких компаний, как DuPont, Merck, Nike, IBM, Bank of New York Mellon и Procter & Gamble. Мы выходим за рамки общепринятого способа оценки: «Вы чему-нибудь научились?» (именно так в большинстве компаний выясняют, все ли торговые представители «усвоили пройденное»). Вместо этого мы делаем акцент на структурированном подходе и проводим обучение постоянно. Мы уделяем много времени менеджерам, которые будут внедрять изменения. Мы хотим быть уверенными в том, что торговые представители действительно практикуют новые поведенческие сценарии, которые они освоили в процессе обучения, и достигают необходимых результатов в продажах.
Наших принципов стоит придерживаться. Мы рекомендуем всем своим партнерам хорошо задуматься о том, что происходит до и после тренингов. Нелишним будет удостовериться, что торговые представители воспринимают обучение как нечто нужное, а компания возвращает свои инвестиции.
В наше время продавцы чаще, чем когда-либо, подчеркивают, что для них «клиент стоит на первом месте». Предполагается, что если вы хотите преодолеть фазу спада на рынке, то вам придется удостовериться, что все ваши действия имеют для клиента максимальную ценность. Однако есть несколько видов «клиентоориентированности», которые в действительности вредят бизнесу. Два примера, которые нам часто приводят наши партнеры:
1) скидки и прочие условия, которые снижают прибыльность сделки ради небольшого долгосрочного преимущества;
2) позиция в общении с клиентом (то есть единовременная сделка по настоянию клиента вместо подталкивания его к долгосрочному сотрудничеству).
Термин «клиентоориентированность» используется настолько часто, что его значение совершенно размылось. Если вы вовлекаете клиентов в процесс исследования и развития, это отнюдь не значит, что ваши торговые представители понимают, по выражению одного из наших партнеров, «что делает ваш ключевой клиент и с какими трудностями он сталкивается ежедневно в течение десяти часов работы в своем офисе».
Итог прост: если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию», то вам придется построить «идейноориентированную» компанию — коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.
«Почему клиенты должны покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Если вы не можете ответить на этот вопрос, то чемпионская модель продаж в вашей компании отсутствует.
Чемпионский подход предполагает переосмысление взгляда клиента, обеспечение его новым способом экономии средств или получения прибыли. Существует множество идей, которые клиенты могут оценить, но большинство из них окажутся никак не привязанными к вашим возможностям, благодаря которым вы превосходите конкурентов. Если вы не можете сказать, что вас отличает от остальных, если вы не понимаете, почему клиенты должны покупать у вас, а не у конкурента, — вы никогда не научите клиента ценить то, что делает вас особенными.
Конечно, у каждой компании есть какая-то уникальная характеристика, в противном случае эти компании, наверное, и не существовали бы. Но когда дело касается идей, которые подводят вас к этим характеристикам, не нужно начинать работу с нуля. Наиболее предприимчивые маркетинговые компании знают, что прямо сейчас их продавцы- Чемпионы работают в полях и обучают клиентов новым идеям.
Внимательно взгляните на свою стандартную презентационную речь, на раздел «О нас» на корпоративной странице, на PR-материалы. Отметьте все случаи употребления слов «лидирующий», «уникальный», «решение» и «инновационный». Или, еще лучше, найдите все случаи использования фразы «Мы работаем, чтобы понять уникальные потребности наших клиентов и затем разработать решения для удовлетворения этих потребностей». Выделили? Теперь нажмите клавишу Delete. Потому что каждый раз, когда вы используете какое-нибудь из этих словечек, вы сообщаете своему клиенту: «Мы абсолютно такие же, как и все остальные».
Как ни странно, но чем сильнее мы пытаемся подчеркнуть свои отличия, тем более похожими на других мы кажемся. Эксперт по связям с общественностью Адам Шерк недавно проанализировал термины, используемые в корпоративных коммуникациях, и результаты оказались печальными.
Вот топ-десятка:
| Модное словечко / маркетинговый термин / излишне используемое слово | Упоминается в пресс-релизах | |
| 1. | Лидер | 161 000 |
| 2. | Ведущий | 44 900 |
| 3. | Лучший | 43 000 |
| 4. | Топ | 32 500 |
| 5. | Уникальный | 30 400 |
| 6. | Великий | 28 600 |
| 7. | Решение | 22 600 |
| 8. | Крупнейший | 21 900 |
| 9. | Инновационный | 21 800 |
| 10. | Новатор | 21 400 |
В любой отрасли по определению может быть только один лидер — и каждая из 161 тысячи компаний считает, что именно она им и является. Более 75 тысяч компаний считают себя «лучшими». 30,4 тысячи полагают, что они «уникальны». «Решение» тоже здесь, под седьмым номером, — так что не думайте, что, назвав свое коммерческое предложение «решением», вы стали отличаться от других. Если все говорят, что предлагают «ведущее решение», что должен думать клиент? Мы можем сказать вам, что он ответит: «Отлично! Дайте мне скидку в 10%!» Не подумайте, что мы вам не сочувствуем. Вы обнаружите, что избегать этих терминов крайне сложно — черт побери, наше консалтинговое подразделение называется SEC Solutions!
За все время нашей работы в SEC мы ни разу не встретили человека, который бы не считал, что ценностное предложение его компании превосходит предложение конкурента. И это можно понять. В конце концов, разве нам захочется работать на компанию, чей продукт стоит лишь на втором месте, — особенно если наша работа его продавать? Но абсолютное сходство выражений говорит нам о том, что, как ни странно, стратегия более тщательного описания преимуществ продуктов в сравнении с конкурентами обречена на совершенно противоположный результат — мы просто-напросто становимся похожими на всех остальных.
Об этом нам говорили многие клиенты: какими бы замечательными ни были ваши продукты, они не слишком отличаются от товаров конкурентов. И неважно, сколько раз вы скажете клиенту: «Наша задача — создать измеримую ценность для бизнеса». Помните, что следующий торговый представитель, который зайдет в эту дверь, произнесет точно такие же слова. Однажды мы разговаривали с директором по закупкам одной из компаний, занимающейся пищевыми продуктами. Он сказал нам: «Каждый раз, когда я слышу слово “ценность”, у меня в голове включается сигнальная сирена, потому что в этот момент я понимаю: мне пытаются что-то продать». Родитель различает детей-близнецов, хотя больше никто на это не способен; точно так же вы видите нюансы и уникальные черты своих продуктов, но ваши клиенты, скорее всего, их разглядеть не могут.
Но отличаться от конкурентов возможно. Главное — не описывать свои отличия, а заставить клиентов их оценить. А для этого, во-первых, будьте запоминающимися, а не соглашающимися. Очень приятно вести деловую беседу о прибыли и бизнес-возможностях или светский разговор о спорте и детях, но, если вы не заключите диалог в рамки уникальной или весьма актуальной идеи, клиент забудет все, что вы ему сказали, как только вы выйдете за дверь. Отличаться от других — звучит рискованно, но это лучше, чем быть незапоминающимся.
Во-вторых, разработайте такую презентационную речь, которая приведет собеседника к вашему решению, а не будет изначально крутиться вокруг него. Прежде чем вы вообще начнете говорить о своих возможностях, расскажите клиентам о проблеме, наличие которой до этого момента было для них неизвестностью, — проблеме, которую вы способны решить лучше, чем конкуренты. И только после этого следует переходить к деталям вашего решения.
Нам часто задают вопрос, связанный с продавцами-звездами, которые не являются Чемпионами. Должны ли компании заставлять торговых представителей, которые достигают отличных результатов, но при этом от природы более склонны к «нечемпионскому» подходу, менять свою манеру взаимодействия с клиентами? Наш ответ: нет, не должны. Но есть некоторые важные оговорки.
Один из уроков, который мы усвоили (и это относится к любому типу изменений в торговой компании), что не следует стремиться к 100%-ному приятию какого-либо новшества. Мы выяснили, что лучшие компании ставят целью 80%-ное внедрение любого изменения — будь то новый навык, инструмент, процедура или система. Оставшиеся 20% даются очень нелегко. Образцовые сотрудники попадают в 80%, остальные торговые представители продолжают работать по-своему — при условии, что они перевыполняют план (и не мешают внедрению изменений).
Tо же относится и к внедрению чемпионского подхода в команде торговых представителей. Некоторые из них просто отказываются присоединиться к остальным. Они ссылаются на свои результаты как на свидетельство того, что изменения им не нужны. Это прекрасно, но только если они продолжают и дальше достигать своих целей. Мы смотрим на это так: когда компания определяет какой-то новый стандарт результативности (в данном случае — чемпионскую модель продаж), то те, кто отказывается участвовать в его внедрении, становятся новыми Одинокими Волками. А золотое правило для управления Одиноким Волком — «взявший меч от меча и погибнет». Как только результативность таких продавцов ухудшается, им нужно либо принять новый подход, либо уступить свое место в компании кому-то другому.
Продавцов-звезд объединяет одно общее качество — им всегда очень хочется понять, как они могут повысить свою результативность. Поэтому именно они обычно первыми пробуют что-то новое. Рассматривайте этих продавцов как своих лучших спортсменов. Звезды спорта всегда ищут то, что поможет им совершенствоваться. Если есть полезная технология, они ее применяют, если есть новый подход к обучению и они в него верят, то обязательно начинают его использовать, если есть новый навык, который помогает достичь лучших результатов, они пытаются его развить. В этом смысле звезды продаж ничем не отличаются от спортсменов. Именно они будут зачитываться специальной литературой (вероятно, они вас опередили и в прочтении этой книги). Они всегда находятся в поиске новых инструментов, способов общения с клиентом, они постоянно наблюдают за тем, как позиционируют сделку их добившиеся успеха коллеги.
Но как и успешные спортсмены, продавцы-звезды весьма разборчивы: если они не увидят ценности в новом подходе, они его отвергнут. Если компания выявит своих высокорезультативных Чемпионов (а также успешных менеджеров, которые демонстрируют чемпионские навыки) и превратит их в звезд как можно раньше, то за ними, скорее всего, последует вся команда.
Сегодня чемпионская модель продаж — это новый подход, но вскоре он станет стандартным. Компании, отказавшиеся от него, начнут испытывать все больше трудностей в работе с клиентами, поскольку к тем же клиентам будут обращаться торговые представители из других компаний, где чемпионский метод будет использоваться. Уровень знаний постоянно растет. Тот, кто внедряет что-либо первым, безусловно, оказывается в выигрыше; и в итоге принятие новшеств — это не возможный вариант действий, а обязательное требование.
Руководителям отделов продаж, которые переживают из-за «оставшихся 20%», отказывающихся работать по-новому, необходимо помнить, что это лишь вопрос времени. Если такие продавцы достигают поставленных задач и даже перевыполняют план, то пусть продают так, как им хочется. Но если год от года им все сложнее демонстрировать прежние превосходные результаты, они с разочарованием обнаружат, что уступают свои ведущие позиции другим продавцам, и в итоге все-таки решатся опробовать новые методы работы.
Некоторые из ваших торговых представителей (судя по опыту, 20–30%), скорее всего, не смогут осуществить переход к чемпионской модели. Возможно, они слишком привязаны к привычному способу работы — или же подумают, увидев описание Чемпиона: «Хм, это совсем не то, на что я подписывался».
Но это вовсе не значит, что они плохие сотрудники, или что они вам нужны в роли продавцов, особенно когда дело касается сложных клиентов. Многие наши партнеры обнаружили, что такие сотрудники очень хороши в роли менеджеров по работе с клиентами или, что еще любопытнее, в роли маркетологов или специалистов по продукту. Они хорошо разбираются в бизнесе, но им не следует работать с клиентами в роли торговых представителей и пытаться решать заковыристые проблемы.
Так или иначе, не забывайте, что если 20–30% вашей команды неспособны перейти к новой роли, это значит, что 70–80% способны. И это по-настоящему хорошая новость для руководителей отделов продаж. Помните, что нет необходимости перевоспитать человека — нужно обучить его необходимым навыкам и дать в руки требуемые инструменты, чтобы продавец в общении с клиентом мог вести себя как Чемпион. Многие торговые представители это не просто могут, но и с удовольствием пробуют делать, что обеспечивает им совершенно новый и намного более определенный путь к профессиональному успеху, нежели тот, каким они шли раньше. Мы не просим торговых представителей измениться самим — мы просим их изменить манеру продаж.
Компания W. W. Grainger, о которой мы говорили в главе 5, подошла к внедрению новой модели продаж и обучающего материала очень осторожно, в формате пилотного проекта. Многие компании сначала работают с новыми инструментами в пробном режиме, чтобы понять, какие необходимо внести изменения для внедрения этих инструментов в масштабах всей компании. Компании Grainger пошла еще дальше: ее руководство пробовало использовать инструменты и старалось понять, в какие моменты и почему их внедрение будет стопориться. Важными были следующие четыре вопроса:
Ответив на эти вопросы, руководство команды продаж в Grainger разработало план того, как преодолеть возможные остановки в процессе внедрения новых инструментов.
Компания Grainger обнаружила, что после принятия решения об использовании (или не использовании) нового инструмента любого торгового представителя можно отнести к одной из следующих групп: первопроходцы, большинство, отстающие и противники. Слишком ранние попытки внедрить новый инструмент в каком-либо сегменте, не подкрепленные при этом успехом в предыдущем сегменте, могут оказаться напрасной тратой сил. Например, большинство хочет увидеть, что инструмент с успехом используется первопроходцами, в то время как отстающие, прежде чем принять его, желают видеть его удачное применение в ближайшем к ним сегменте. Направленность на нужный сегмент в нужное время при поддержке нужных сторонников и с использованием нужных каналов — вот ключ к тому, чтобы внедрить изменения за пределами той пропасти, к которой компания неизменно подходит после того, как инструмент закрепляется на уровне первопроходцев. Это очень похоже на завоевание рынка новым продуктом.
Еще одно примечание, касающееся опыта внедрения в Grainger: важна доступность инструмента. Менеджеры по продажам любят просить своих продавцов-середнячков делать то же, что делают звезды. Но, «продавая» изменения сотрудникам компании посредством моделирования звездного поведения, можно потерпеть фиаско. Если говорить о подходящих рецептах, то следование звездным поведенческим сценариям — это, конечно, правильный выбор (и в данной книге даны некоторые детали таких сценариев). Но когда приходит время внедрить определенное изменение, оказывается, что подход «делай как звезды» может скорее повредить, чем помочь.
Почему? Дело в том, что люди не начинают использовать инструменты или практиковать определенные поведенческие сценарии, потому что таким способом добиваются успеха звезды. Они используют их, потому что добиваются успеха такие же, как они. Чтобы внедрить новый подход в более широком масштабе, вам нужно найти и зафиксировать примеры работы рядовых продавцов (на разных рынках или с разными продуктами), которые превратились в Чемпионов и успешно сохранили этот статус. А это точно невозможно без правильно организованного пилотного проекта.
Мы знаем, что термин «Чемпион» может вызывать раздражение. Некоторые компании опасаются, что их торговые представители начнут вести себя агрессивно или грубо, другие боятся, что если обозначить разницу между Чемпионами и Строителями Отношений, то торговые представители начнут думать, что отношения вообще не важны для бизнеса.
Иногда нас спрашивают, почему бы не назвать Чемпиона Новым Строителем Отношений, раз мы сами утверждаем, что Чемпион устанавливает более крепкие отношения с клиентами. Причина проста: Новые Строители Отношений никому не интересны. Если не верите, то задайте себе такой вопрос: вы бы купили эту книгу, если бы она была посвящена воспитанию Новых Строителей Отношений? Ответ наверняка будет отрицательным.
Чтобы заставить компанию уделять внимание тем изменениям, которые вы внедряете, вы должны создать когнитивный диссонанс. Должен быть момент, когда торговый представитель четко понимает, что ему делать, а чего не делать. Если новая модель выглядит как слегка видоизмененная старая — зачем вообще мучиться и что-то менять? Ведь, в конце концов, изменения — это тяжелая работа. Если торговые представители видят четкий переход из точки A в точку B (а не переход от A, версия 1.0, к A, версия 2.0), то они, скорее всего, воспримут B как что-то новое.
Не размывайте границы. Сила этого исследования, как подтвердили первопроходцы, во многом заключается в предлагаемом контрасте между старым и новым (более эффективным) способом продажи. Подготовка презентационного сообщения на основе старого материала приведет к тому, что торговые представители, возможно, слегка изменят свое поведение, но в большинстве своем не смогут понять, что же именно представляет собой новая модель, и в результате не начнут работать по-другому. Лучший измеритель того, насколько сильно ваш посыл воздействует на компанию, — это сколько человек не согласны с вами и хотят поспорить. Это утверждение, пожалуй, верно применительно к чему угодно, но оно особенно верно, когда вы говорите о внедрении изменений в торговой компании, где бывает непросто справиться с инерцией и привычкой к стандартным методам работы.
Другими словами, если вы руководитель отдела продаж или профессионал в сфере обучения, то вы сами должны быть Чемпионом. Научите торговых представителей ценить то изменение, которое вы им «продаете». Подбор приятных выражений, которые ни у кого не вызовут раздражения, возможно, и обеспечит всем ощущение комфорта, но будьте уверены: мало кто потом вообще вспомнит, что вы сказали, и у вас будет значительно меньше шансов добиться каких-либо изменений. И как мы знаем, то же верно применительно к торговым представителям, работающим с клиентом.
Партнеры, управляющие глобальными торговыми компаниями, часто задают нам вопрос: применима ли чемпионская модель продаж на не-западных рынках? Этот вопрос, как правило, обусловлен тем, что на определенных рынках, а именно в Азиатско-Тихоокеанском регионе, чемпионский подход иногда рассматривается как агрессивный, высокомерный и потенциально оскорбительный для клиента.
На это мы можем возразить, что одно из основных положений чемпионской модели таково: клиенты ценят те компании и тех торговых представителей, которые обеспечивают им ценные идеи. И это верно вне зависимости от того, где и кому вы продаете. Это подтверждает не только наше исследование клиентской лояльности, включавшее компании со всего мира; это также подтверждают наши партнеры, многие из которых обладают обширным опытом управления торговыми компаниями, работающими на зарубежных рынках. Желание получить новые идеи, позволяющие сэкономить или заработать деньги, свойственно не только западным клиентам.
Тем не менее некоторые аспекты, скорее всего, нужно преподносить дипломатично, чтобы торговые представители и менеджеры на определенных рынках не отказались от них. Мы обнаружили, что отдельные торговые компании в Азии избегают термина «Чемпион» и не приемлют понятие «обучение клиентов». И проблема, и решение здесь связаны с выбором слов. Хотя мы и говорили о том, что не следует размывать чемпионскую концепцию и давать ей другое название, можно слегка поменять терминологию, заменив, например, «обучение» на «обмен и презентацию идей».
Один из наших партнеров поделился с нами опытом обсуждения чемпионской модели со своей командой продаж в Китае. Он был удивлен отсутствием энтузиазма среди слушателей в ходе первых нескольких презентаций. Проведя три сессии с местными командами продавцов, он подозвал одного из своих прямых подчиненных и спросил, почему менеджеры по продажам и торговые представители не испытывают воодушевления по поводу идеи чемпионства — ведь их коллеги в США и Европе были от нее в восторге. Подчиненный объяснил, что команда на самом деле была заинтересована, но беспокойство у них вызвала используемая лексика. Он предложил слегка ее изменить и добавить слова «с уважением» перед такими словами, как «обучать», «бросать вызов» или «брать контроль в свои руки». Во время следующей презентации это небольшое изменение было сделано. И команды продавцов были намного более вовлечены в обсуждение — они задавали вопросы и открыто разговаривали о том, как «с уважением бросать вызов» мышлению клиента, используя в диалоге с ним новые идеи.
Чемпионство удерживают не-западные рынки, но путь Чемпиона на этих рынках несколько отличается. То, как идеи преподносятся и обсуждаются с клиентом, может варьироваться в зависимости от культурных шаблонов поведения, принятых в той или иной стране — но ведь в продажах так было всегда. Базовые же принципы одинаковы для любой культуры. Другими словами, будьте Чемпионами, но адаптируйтесь к обстановке!
Мы уже говорили об этом и скажем еще раз. Если вы ищете быстрое решение, то искать вам нужно в другом месте. Мы наблюдали быстрые победы после внедрения чемпионской модели: одна из компаний, которой мы помогали, сообщила о 6%-ном росте доли рынка за двенадцать месяцев, другая заключила самую крупную сделку за всю историю своего существования всего лишь в течение квартала после проведения тренинга по чемпионской модели. И все же полная «установка» не происходит за одну ночь. Чемпионская модель продаж — это коммерческая трансформация. Чтобы осуществить ее правильно, необходимы серьезные изменения во взаимодействии отделов продаж и маркетинга, в инструментах, которыми вы снабжаете своих торговых представителей, в том, каких людей вы нанимаете на работу, какое обучение вы для них проводите и как менеджеры с ними взаимодействуют. Сделать непросто. Большинство компаний, о которых мы говорили в этой книге, сказали бы вам, что на трансформацию уходят не месяцы, а годы и что эта работа продолжается и по сей день. Как мы уже говорили, чемпионская модель продаж — это новая операционная система для коммерческой компании, а не просто еще одно «встраиваемое» приложение к существующей системе.
Тем не менее все не так плохо. Начать действовать прямо сейчас означает, что вам нужно изменить то, как ваши торговые представители общаются с клиентами, до того, как это же сделают ваши конкуренты. В то время как конкуренты отправляют в бой своих Строителей Отношений, направляющих свою энергию на поиск клиентов, ваши Чемпионы будут клиентов создавать.
Войти с помощью соц. сетей: