Послесловие

Чемпионский подход за пределами продаж

Однажды в конце 2009 года во время обеденного перерыва на одной из встреч мы сделали интересное наблюдение. Мы как раз закончили презентацию исследования о Чемпионах партнерам (их было около тридцати), и один из руководителей отдела продаж высокотехнологичной компании сказал нам: «Вы знаете, я нахожу все эти разговоры о Чемпионах очень увлекательными. И не потому, что речь идет о сотрудниках продаж, а скорее потому, что это история моей карьеры».

Заинтригованные, мы спросили, что он имеет в виду. «Я не всегда работал в продажах, — объяснил он. — Я был инженером, а затем провел некоторое время в IT, в управлении персоналом и маркетинге. Продажи — это на самом деле для меня новая сфера. Интересно, что, как мне кажется, чемпионский подход можно применить почти в любой из этих сфер». Он продолжил: «Когда я работал в IT, мы постоянно вели разговоры о том, как улучшить способность наших ребят обеспечивать ценность для наших внутренних клиентов… то есть избавиться от режима «прием заказа» и научиться видеть в нас заслуживающих доверия консультантов, советников в некотором роде. Затем, когда я перешел в управление персоналом, я услышал подобные же разговоры. И аналогично в маркетинге. А Чемпионы как раз это и делают… и это проблема не только торговых представителей. Вы когда-нибудь думали о применении своей модели к ситуации, не связанной с продажами?»

К тому моменту мы не думали об этом, а вот наши коллеги в Corporate Executive Board уже успели обратить на это внимание.

Преимущество работы в нашей компании заключается в том, что у нас есть сотни коллег по всему миру, которые производят ультрасовременный контент для каждой корпоративной функции, которую только можно представить. SEC входит в состав более крупного направления маркетинга и продаж, но при этом мы — это лишь одна из пяти основных областей работы компании. У нас есть еще несколько направлений: финансовое, стратегическое, юридическое, информационных технологий, а также управление человеческими ресурсами. В общей сложности наша компания обслуживает более 200 тысяч бизнес-лидеров в примерно 4800 компаниях, находящихся в 50 странах. Это позволяет изучить практически любую бизнес-проблему. Поэтому мы взяли телефон и задали вопрос многочисленным коллегам и партнерам: «Применяется ли чемпионская модель в вашем бизнесе?»

То, что мы узнали, было изумительно.

Внутрикорпоративным клиентам тоже нужны идеи

К этому моменту вам уже должно быть совершенно ясно, что больше всего клиенты хотят, чтобы продавец предложил им новые идеи экономии и заработка. Поэтому неудивительно, что внутрикорпоративные клиенты хотят — или, правильнее сказать, ожидают — того же от отделов, с которыми работают.

Возьмем, к примеру, управление персоналом. Наше подразделение CLC Recruiting обнаружило, что из всех тех качеств, которые могли бы способствовать эффективности подбора персонала, 52% составляло умение кадрового сотрудника быть стратегическим консультантом, 33% относились к управлению продажами и лишь 15% — к навыкам управления рекрутинговым процессом. Эти результаты поразительны. Но есть кое-что еще более интересное: сотрудники считали по-настоящему талантливыми консультантами лишь 19% кадровых сотрудников.

Нечто очень похожее нам рассказали наши коллеги из подразделения CEB IT. В прошлом году они рассматривали вопрос о том, как улучшить показатели сотрудников IT, взаимодействующих с линейными менеджерами. Исторически сложилось, что в этой области IT-отделам всегда есть над чем работать.

Они обнаружили, что в промежутке между 2007 и 2009 годами число руководителей, оценивавших IT-отделы как «эффективно применяющие» свои возможности для решения рабочих задач, снизилось. В 2007 году 31% руководителей оценивали работу IT-отделов как «эффективную», но в 2009 году эта цифра снизилась до 26%. И не только высшее руководство считало, что IT-отделу есть над чем работать, — конечные пользователи тоже так думали. В 2009 году в исследовании, охватившем более 5 тысяч пользователей, мы обнаружили, что 76% из них не были согласны с утверждением, что их результаты улучшились после внедрения IT- отделом новой системы.

То, что мы обнаружили в IT, очень похоже на ситуацию в рекрутинге и, конечно, в продажах. Внутрикорпоративные клиенты хотят, чтобы IT-подразделения предлагали им новые идеи экономии и заработка. Оперативное предоставление услуг — это, конечно, прекрасно, но коллеги по-настоящему ценят идеи эффективного развития.

Выход из режима «прием заказа»

Для человека, который является Строителем Отношений в продажах, вполне естественно выступать в роли приемщика заказа и в других областях. Наше подразделение, занимающееся корпоративными коммуникациями (Communications Executive Council), сообщило, что сотрудники их отрасли уже давно пытаются увеличить свою ценность в глазах клиентов. Они хотят перейти от «управления сообщением» к «управлению спором», но для того, чтобы это сделать, они должны пользоваться приемом «тактическая глухота». Другими словами, руководители корпоративных коммуникаций пытаются заставить свои команды игнорировать то, о чем их просит клиент (например: «Нам нужен пресс-релиз к такому-то числу»), чтобы вскрыть стратегическую причину, управляющую этой просьбой («Нам необходимо удостовериться, что конкуренты увидят результат нашей работы»). Таким образом, сотрудник зачастую способен выявить возможности, позволяющие обеспечить намного бóльшую ценность, чем при простом «приеме заказа».

Одна из лучших практик, которым мы обучаем участников в программе коммуникаций, была предложена вице-президентом компании-автопроизводителя. Эта компания обучила свою команду пятиэтапному процессу, разработанному для усиления жесткого критического подхода к бизнес-проблемам партнера. Этот процесс призван помочь удостовериться в том, что решения в сфере корпоративных коммуникаций нацелены на наиболее важные факторы, влияющие на результативность партнерской компании. Его использование увеличило влияние решений на проблемы клиента. Таким образом, наше подразделение помогло позиционировать отдел коммуникаций как партнера-консультанта, способного управлять бизнес-результатами.

Иногда ставки еще выше. В одном из наших подразделений (Procurement Strategy Council) недавно обратили внимание на то, как руководители отделов обучают своих менеджеров бросать вызов убеждениям клиентов. «Для разработки по-настоящему инновационных идей, — объяснил нам наш коллега, — отдел закупок должен понимать стратегию и — что еще более важно — предпосылки, лежащие в ее основании. Когда предпосылки становятся известны, отдел закупок должен оказывать сопротивление во всех слабых точках, чтобы определить, какие части стратегии опираются на неверные или неточные предположения. Только способность бросить вызов слабым идеям и найти им лучшую альтернативу обеспечивает компании значительные улучшения».

В области развития также чрезвычайно важно ставить под сомнение устоявшиеся убеждения, чтобы не дать компании пострадать из-за не замеченных вовремя рисков или оказаться в ловушке у своих же идей. Чтобы успешно развиваться в современных экономических условиях, компании ждут от своих отделов развития «трансформационных инноваций». Наше подразделение Research and Technology Executive Council (RTEC) обнаружило, что компании, которые успешно наполняют свой портфель роста идеями преобразований, увеличивают продажи нового продукта вдвое.

Наши коллеги обнаружили, что из всех компетенций, которыми должен обладать отдел развития, способность оказывать влияние на корпоративную и бизнес-стратегию (стратегическое влияние) и внедрение трансформационных инноваций обеспечивают самую высокую рентабельность. В то же время почти 70% руководителей отделов, принявших участие в исследовании, сообщили, что их командам не хватало этого важного навыка.

В большинстве случаев проблема обусловлена тем, что многие идеи просто погибают. Причина того, что столь немногие­ идеи успешны на рынке, часто заключается в том, что хоть отдел развития и отбирает хорошие идеи, но чаще всего либо терпит неудачу в попытке убедить партнеров в их актуальности, либо не может привязать их к потребностям рынка.

В ответ на свою находку наши коллеги в RTEC собрали ряд лучших практик — весьма похожих на те, что мы предложили в поддержку чемпионской модели продаж. Они обучали своих партнеров работать с устоявшимися предпосылками, избегать автоматических отказов от новых возможностей и сокращать время, необходимое для сбора обратной связи об идеях на ранней стадии.

Говорим на языке бизнеса

Очень распространенная ловушка, в которую попадают разные отделы одной компании, — это неспособность общаться с коллегами на понятном им языке. Часто это происходит из-за того, что хотя те, кто работает в центральном офисе, и являются экспертами в своей конкретной области, а их знание работы отделов (юридического, IT или отдела управления персоналом) достаточно для того, чтобы коллеги им доверяли, тем не менее неспособны убедительно презентовать свои идеи.

Один из наших клиентов — компания, предоставляющая финансовые услуги, сформулировала проблему обслуживания клиентов так: сложно заставить компанию предпринять какие-то действия в ответ на жалобы. Как правило, информацию о жалобах и претензиях представляли «на языке колл-центра», то есть с указанием числа звонков, общего времени, необходимого на обработку претензий, и так далее. Добиться реакции на эти жалобы было сложной задачей. Тогда компания разработала модель «влияния претензий на рынок», которая помогала рассчитать наиболее вероятный финансовый эффект для компании по каждой претензии. Внезапно к жалобам начали внимательно прислушиваться. Вице-президент сказал следующее: «В компаниях всегда есть проблемы работы с клиентами, которые в какой-то момент прочно укореняются. Сведения, представленные на понятном языке, игнорировать который невозможно, заставляют посмотреть имеющимся проблемам в лицо. И это помогает найти системные упущения и убедить других в том, что с нами имеет смысл сотрудничать, что мы можем решить эти проблемы».

Больше всего злоупотребляют профессиональным жаргоном сотрудники юридических отделов — наиболее формальных отделов из всех существующих в компании. Один из участников нашей программы для юристов General Counsel Roundtable признался, что это та самая область, где ему приходится тратить приличное количество времени и энергии, чтобы развивать свою команду: «Навыки, которые наши специалисты осваивают в юридических школах, не имеют ничего общего с теми, что позволят им добиться успеха в бизнес-среде. Студенты, готовящиеся стать юристами, учатся писать пространные тексты формализованным языком. Такие тексты очень понравятся судье, но вызовут ужас у бизнесмена. Мы очень много времени тратим на то, чтобы научиться общаться с партнерами. Я даже приглашаю тренера по коммуникациям, чтобы помочь моим сотрудникам прекратить использовать в презентациях юридические выражения. Если они хотят быть успешными корпоративными юристами, то они должны уметь устанавливать контакт с коллегами».

Наш участник объяснил, что юристам эффективно работать мешает не только использование профессионального жаргона, но также их естественная склонность указывать на проблемы и при этом не предлагать вариантов решения. «Юристы любят давать расплывчатые ответы, в духе “это может­ сыграть как в вашу пользу, так и против вас”, но нашим клиентам такие ответы никак не помогают. Они не могут принимать обоснованные решения на основании подобной информации». Чтобы помочь своим специалистам выйти за рамки привычной манеры общения, этот руководитель воспользовался помощью стороннего эксперта, который обучает прогнозированию риска судебных разбирательств. Он объясняет: «У нас нет волшебного шара для предсказаний, но мы можем оценить вероятность развития событий для каждого решения и определить потенциальный ущерб. Это намного больше поможет нашим партнерам, чем просто слова о том, что суд может “прийти к любому заключению”».

Как заслужить место за столом переговоров

Если вы избавились от профессионального жаргона и на­учились говорить на языке бизнеса, это, возможно, заставит руководителей прислушаться к вашим словам, но вряд ли обеспечит приглашение на важные стратегические встречи или даст вам право голоса, когда потребуется принять рискованное решение. Чтобы заслужить «место за столом», вы должны предложить исключительные идеи, и помните, что второго и третьего шанса руководство вам не предоставит.

Одна из наших любимых тактик, позволяющих сделать команду незаменимым бизнес-партнером, стала результатом проведенного нами исследования Market Research Exe­cutive Board. Эта практика впервые была опробована одним из наших клиентов — компанией, работающей в сфере высоких технологий. Руководитель отдела маркетинговых исследований этой компании выявил ряд возможностей, позволявших информировать руководство компании о результатах проведенных исследований. Однако его отдел был только что организован и еще не успел заслужить место­ за столом переговоров с руководителями компании. По словам руководителя отдела маркетинговых исследований, «мы смогли определить те области, где мы могли бы проводить стратегическое консультирование, но у нас не было возможности заставить руководство прислушаться к нам. Начальству сначала необходимо было увидеть, что конкретно способен делать стратегический консультант. И задача состояла в том, чтобы найти возможность продемонстрировать способности отдела».

Чтобы быть уверенным, что отдел покажет себя с лучшей стороны, он установил ряд критериев, которые позволяли воспользоваться первой удачной возможностью произвести необходимое впечатление на высшее руководство:

1) проект должен соответствовать одному из важных пунктов плана действий руководства;

2) вероятность того, что команда, занимающаяся исследованиями, предложит значимые идеи, должна быть высокой;

3) проект должен находиться в рамках экспертных знаний группы;

4) вероятность решения проблемы должна быть вы­сокой;

5) проект должен иметь невысокие требования к ре­сурсам.

Знакомая картина? Эти критерии очень напоминают те, что предъявляются к хорошему обучению. Некоторые из них повторяют схему SAFE-BOLD, которую мы обсуждали в разделе «Создание генератора идей».

Критерии помогли отделу маркетинговых исследований донести свои идеи до руководства компании. В результате отдел удвоил число разработанных стратегических проектов и увеличил бюджет на 65%. «Все дело в том, — пояснил руководитель отдела, — чтобы найти правильную идею. Как только вы добьетесь первых успехов, двери начнут открываться, а руководители найдут для вас время. Они будут понимать: вам есть что сказать».

Постоянная перезагрузка?

Corporate Executive Board предлагает ряд похожих тренинговых программ для сотрудников наших партнеров. Например, программа исследования рынка предлагает тренинги консультационных и презентационных навыков. Наши предложения распродаются, из чего можно сделать вывод, что — по крайней мере на данный момент — это серьезная проблема для руководителей отделов. Уменьшится ли потребность в подобных навыках и способностях?

Сложно предугадать, какие навыки будут востребованы в крупных компаниях через пять-десять лет, но кажется маловероятным, что в ближайшем будущем спрос на подобные программы упадет. И внутренние, и внешние клиенты будут все так же открыты новым идеям экономии или заработка и все так же будут вознаграждать продавцов, приносящих им эти идеи.

Мы полагаем, что концепция Чемпионов находит столь сильный отклик во многих функциональных подразделениях, так как она предлагает многообещающую альтернативу их нынешнему состоянию. Подобно продавцу, который борется за лояльность клиента, руководители отделов хотят получить место за столом переговоров, где обсуждаются и принимаются важнейшие решения. Чемпионская модель — это как минимум отправная точка, позволяющая командам выделиться на фоне других.

Отправить